Propuesta de acciones de dirección para dirigir un equipo de profesores en fase II

1. Guía de campo
Propuesta de acciones de dirección para dirigir un equipo en fase II (INSATISFACCIÓN)
(byEzequielPARRA)

2. A) Situación
Parto de la idea de que en un colegio de unos 100 profesores como es el mío la variedad y heterogeneidad desde
todas las perspectivas está asegurada: profesores de todas las edades, con muy diferentes experiencias
profesionales, de muy diversa procedencia cultural (tanto nacional como internacional), con dos lenguas muy
marcadas (castellano e inglés), con inquietudes diferentes, con historia diferente, trayectorias diferentes, etc.
Creo firmemente que esto no es un problema sino todo lo contrario, una AUTÉNTICA RIQUEZA en todos los
aspectos que debemos aprovechar más de lo que lo hacemos.
En cualquier caso, pertenezco a una institución muy consolidada que trabaja mucho el sentido de pertenencia y
tiene un proyecto educativo muy claro dónde el verdadero reto está en "darle vida", en "ponerle patitas" mediante
una verdadera adaptación a nuestra realidad y nuestro tiempo mediante un verdadero trabajo en equipo que
también necesita de un verdadero trabajo grupal y grandes dosis de trabajo personal/individual

3. B) Tipología actual y perfiles de participantes que promueve
A grandes rasgos, en mi colegio predominan un duro trabajo individual en el que todos invierten muchos esfuerzos y buen
hacer (creo que la exigencia es alta y la respuesta de los profesores está en consonancia).
También existe un buen nivel de trabajo en grupo (equipos de tutores, seminarios docentes,...) que "cumple" las
características trabajadas en los apuntes del tema 1. Estos grupos son fundamentales en la estructura de funcionamiento
actual que quizás tiende a ser demasiado vertical en su funcionamiento.
Aunque es cierto que también existen experiencias de trabajo en equipo que este curso se han visto reforzadas con la
creación de 4 comisiones formadas por profesores de diferentes etapas y cursos y diferente perfil profesional y personal que
se están dedicando a analizar, pensar y proponer acciones en diversos ámbitos de la vida escolar y académica.
Personalmente estoy convencido de que la mayoría de mis compañeros "saben" (de eso no me cabe duda) y "no quieren"
porque a veces su historia se ha ido llenando de decepciones o "cansancios" (su re-inclusión es nuestro gran reto bajo mi
forma de ver/sentir). No obstante, hay un grupo bastante numeroso (incrementado estos últimos años) de personas que
"quieren y no saben" y que son una gran oportunidad para hacer bien las cosas con ellos. Quizás alguien puede pensar que
peco de optimista, pero creo que no contamos con profesores que "no sepan ni quieran" y contamos con bastantes profesores
que "saben y quieren" y que son un verdadero tesoro.
En cualquier caso, el modelo de organización actual es a grandes rasgos la de grupos formales que están cohesionados en
torno a exigencias de trabajo y a metas comunes que se les dan formuladas. Además son:
• Por su organización: departamentales
• Por su composición: fijos
• Por su duración: permanentes
• Por sus objetivos: prefijados
• Por su funcionamiento: dirigidos
• Por su rendimiento: ordinarios
• Por su cohesión: disgregados y fracturados

4. C) Perfil directivo
Creo que el perfil directivo ha iniciado un proceso de cambio en los últimos cursos que habrá que seguir
implementando y profundizando.
Mirado aún desde fuera, ese equipo de dirección está dando pasos importantes de cara a:
- realizar una renovación profunda de sus miembros
- practicar una comunicación institucional más transparente y una comunicación personal más
cercana y más pensada desde el modelo de acompañamiento
- apostar claramente por involucrarse e involucrar en nuevas metodologías activas
- poner en marcha nuevas experiencias de trabajo en equipo para fomentar la investigación, el
análisis, propuestas de cambio,...
No obstante, creo que aún queda mucho trabajo para ir eliminando la tendencia a pensar e imponer "desde arriba"
lo cual sigue dificultando la implicación de todo el claustro.

6. Control de
resultados

7. Redefinir metas
y roles
• Dejar espacio, autonomía y libertad para que los
profesores críticamente detecten las necesidades
y propongan nuevas metas y procesos de
actuación (p.e. creando comisiones de reflexión,…)
La implicación debe ser el cauce que lleve a la
acción (recuerdo que a veces la implicación de
algunas personas requiere invitación personal).
• Exigir que las nuevas metas y objetivos cumplan los
requisitos MARTE (medibles, alcanzables,
retadores, temporales y específicos) y además se
ponga todo ello por escrito.
• Crear equipos donde haya un mayor número posible
de roles/habilidades complementarias (el
coordinador, el creativo, el investigador, el impulsor,
el evaluador, el cohesionador, el implementador, el
finalizador y el especialista) de tal manera que se
enriquezca el equipo y se repartan las tareas pero
sin que se pierda de vista la nación de equipo y de
equilibrio (también sin olvidar la flexibilidad y la
movilidad).
• Dotar al colegio de lugares y tiempos de reunión,
reflexión y trabajo. No permitir que el día a día nos
“consuma” y no nos deje tiempos para ello. Si
estamos convencidos de ello hay que hacer un
esfuerzo de inversión (temporal y económica).
Aportar
significado a las
tareas
Transformar al colegio y a los equipos en entidades
“vivas” que se entiendan a si mismas como realidades
que aprenden de manera constante
• Implicar a los profesores del equipo de principio a
fin en un proyecto, involucrándoles en la toma de
decisiones en lugar de seguir sólo instrucciones.
• Hacer ver y sentir que el trabajo realizado por el
equipo está aportando valor al colegio como
institución, a la comunidad educativa y a la
sociedad en general.
• Establecer cauces de retroalimentación donde el
equipo, y sus miembros individualmente, reciban
información sobre su rendimiento y el grado en que
impactan sobre el proyecto educativo y colegial
global (p.e. compartiendo datos, resultados, grado
de satisfacción de las familias, etc.) con el fin de
implicarlos en su transformación, desarrollo y
mejora.

8. Potenciar el desarrollo
de habilidades y la
autoconfianza
• Facilitar a los profesores medios económicos y de
tiempo para su formación (p.e. “cuidando” los
horarios de los profesores, teniendo un presupuesto
prefijado y público destinado a ello, etc.)
• Establecer un sistema de formación “en
cascada”, contextualizado, inserto en el mismo
colegio, alineado con las metas de mejora y con la
resolución de los problemas que la impiden.
• Valorar profesionalmente a cada profesor y a cada
equipo por el trabajo y los logros realizados (p.e.
reconociéndoles la labor en los medios de
información del colegio: web, revista escolar, boletín
interno del profesorado,…)
• Premiar la creatividad y el diseño de soluciones
mejores a los procesos educativos (p.e. con el
establecimiento de premios anuales).
• Para desarrollar a los docentes y motivarlos, el líder
debe mostrar una actitud de confianza hacia ellos
y hacia sus capacidades.
Control de
resultados
Comprobar si los objetivos y retos del equipo se están
realizando de forma adecuada y detectar cualquier
desviación para proponer las acciones correctivas
necesarias, es fundamental para el buen desarrollo de
cualquier proyecto (feedback). La función de control es
fundamental:
• En primer lugar debemos establecer los
estándares evaluables. Éstos se elaboran a partir
de los objetivos definidos por el equipo y deben
reflejarlos de la mejor manera posible ya que deben
servir como puntos de comparación. La evaluación
debe centrarse tanto en los objetivos, como en los
procesos, proyectos y resultados.
• Es importante que las mediciones/evaluaciones
sean fiables (se atengan a hechos y no a
impresiones) y que sean comparables en sucesivos
períodos de tiempo, para poder establecer una
evolución.
• Las mediciones/evaluaciones deben ser periódicas
y no muy distanciadas en el tiempo pues de
espaciarse en exceso la detección de problemas o
desviaciones respecto de los estándares sería difícil.
Hay que encontrar un equilibrio.
• Incorporar la tecnología informática al proceso de
control/evaluación para facilitarlo.

9. Escuchar
activamente
Un objetivo fundamental del equipo directivo debe ser el
acompañamiento del profesorado (el profesorado debe
sentirse atendido, escuchado, confrontado y ayudado)
para saber cómo evolucionan, sus puntos fuertes y
débiles, sus necesidades personales y profesionales, etc.
Para ello deberemos:
• Establecer un calendario de entrevistas
individuales con cada uno de los profesores del
equipo docente donde no solamente se tome nota
de las conclusiones finales sino de todo el proceso
discursivo mantenido y del máximo de aspectos
tocados.
• Realizar un registro histórico y sistemático del
acompañamiento y entrevistas con cada profesor
que debe incluir:
- evaluación del desempeño
- proyectos en los que participa y su impacto
- responsabilidades que ha asumido
- formación realizada recientemente
- experiencias de observación en su aula
- …
• Todo ello nos debe llevar a establecer
compromisos de acciones de mejora.
Reconocer
dificultades y resolver
conflictos
Posponer los conflictos y dificultades o “taparlos” es una
tendencia que debemos atajar por todos los medios.
Reconocer las dificultades es el primer paso para
ponernos en camino de búsqueda de nuevas soluciones:
• Introducir/normalizar en nuestras comunicaciones y
reuniones el reconocimiento de errores y
dificultades como punto de partida de nuestros
análisis. Perder el miedo a asumir que
equivocarse en un paso más en los procesos de
reflexión y mejora.
• Generar dinámicas para aprender a resolver los
conflictos de tal manera que no se enquisten
potenciando el diálogo constante siempre desde
el respeto y la aceptación del otro (diferenciar a la
persona de sus opiniones y acciones).
• Asumir las disensiones y los diferentes puntos de
vista como un enriquecimiento y no como simple
oposición personal o al proyecto.
• Adoptar y potenciar siempre actitudes de
optimismo. Nunca se podrá iniciar un proceso de
solución de un conflicto pensando de antemano
que los mismos no tienen solución.
• Ofrecer formación contextualizada sobre
inteligencia emocional y resolución de conflictos
para los miembros del equipo.

10. La autonomía y libertad para que los
profesores críticamente detecten las
necesidades y propongan nuevas
metas/proyectos debe ser el cauce
fundamental que lleve a la acción.
Involucrar a los profesores en la toma
de decisiones para crear auténticos
equipos heterogéneos e
interdependientes.
Establecer cauces de
retroalimentación y evaluación para
establecer compromisos de mejora.
Facilitar a los profesores medios
económicos y de tiempo para su
formación y tiempo para la reflexión.
La dirección debe mantener siempre
una actitud de escucha, diálogo y
de confianza hacia los profesores y
hacia sus capacidades a la vez que
debe priorizar las propuestas de
actuación.