1. DISEÑO DEPARTAMENTAL
AUTORES:
KEILY MÈNDEZ CI: 20.593.015
FRANKLIN CASTRO CI: 19.874.926
LEONELA HERNANDEZ CI: 21.102.893
YUSBEYLI HERNÁNDEZ C.I. 16.094.874
DOCENTE :
YELITZE QUINTERO
Guatire, Abril 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR
PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RÒMULO GALLEGOS
4TO. AÑO LIC. ADMINISTRACIÒN.
COMERCIAL
GUATIRE, ESTADO BOLIVARIANO. MIRANDA

2. INDICE
pp.
INTRODUCCIÓN 3
Diseño Departamental 4
División del trabajo 5
Departamentalización 7
- Departamentalización por territorio 9
- Departamentalización por producto 10
- Departamentalización por cliente 10
- Departamentalización por combinación 11
- Departamentalización por funciones 11
Coordinación 12
Diferenciación 13
Integración 14
Coordinación eficaz 14
Enfoque clásico 15
Enfoque tecnologico 16
Enfoque ambiental 18
CONCLUSIÓN 20
BIBLIOGRAFIA 21
INTRODUCCIÓN
Las empresas, organizaciones instituciones o cualquier forma asociativa
de producción de bienes o servicios cada vez se crean más complejas en un
mercado altamente competitivo, para garantizar el exito en la consecución de
2

3. sus objetivos deben estructurarse de la manera más optima a fin de lograr
las metas planeadas.
Durante la investigación los autores pudieron determinar la importancia
que radica en el desarrollo de un diseño departamental, considerando los
elementos que garantizarán la productividad o la calidad de un servicio
prestado.
Se logro evidenciar que tanto la departamentalización como la división del
trabajo cumplen un rol protagonico en las organizaciones ya que se
establecen las estructuras y se definen las tareas de forma logica y eficiente
por medio del agraupamiento de personas, actividades o funciones similares
y que se relacionan entre sí
Se investido además los diferentes enfoques que influyen en las
organizaciones, se puede mencionar el enfoque clasico, tecnologico y
ambiental como los principales que determinarán la consecuión de los
objetvos empresariales.
Diseño Departamental
Se denomina diseño departamental a la estructura de nivel intermedio de
una organización, es la manera como se distribuyen las dependencias en
una empresa o institución, éste esquema debe estar estrechamente
3

4. relacionado con los objetivos del organismo, las estrategias que utiliza para
lograrlos y los recursos de los que dispone para ello. El diseño departamental
o departamentalización es el proceso de agrupar a personas con habilidades
similares para que realicen tareas semejantes
Los autores conceptualizan el diseño departamental como las estructuras
organizativas en las cuales se dividen las características jerárquicas de una
empresa, es la forma de ordenar los recursos tanto humanos, financieros y
materiales, con esto se quiere decir que es la estructura que conformara y
dividirá la empresa. El diseño departamental debe encontrarse relacionado
con los objetivos y metas del organismo, las estrategias y todos los recursos
que tiene presente para lograrlos. También es conocido como el proceso de
agrupar a personas con habilidades similares para que realicen tareas
semejantes.
Según Pellicer E, Sanz A, cátala J (2004) Las estructuras organizativas
más usuales son: simple, funcional, divisional, por proyectos y matricial.
• La estructura simple está formada por dos niveles: el propietario y los
empleados. Es como se inician la mayoría de empresas, especialmente las
consultoras de ingeniería. Las características de este tipo de empresa son:
cadena de mando rígida, amplitud de control grande, elevada centralización y
formalización baja.
• La estructura funcional agrupa las especialidades similares en
departamentos funcionales. Dispone de tres niveles: gerencia,
departamentos funcionales y empleados
• La estructura divisional esta compuesta por divisiones separadas. Cada
división tiene una autonomía limitada con respecto a sus productos y
servicios. Tiene como principal desventaja la duplicación de actividades y
recursos. Dentro de cada división puede seguirse cualquiera de las otras
4

5. estructuras propuestas, incluso estas pueden ser diferentes para cada
división.
• La estructura basada en proyectos o unidades autónomas esta
conformada por equipos que realizan el trabajo de la organización .en este
tipo de estructura, la acción de facultar al empleado es fundamental, puesto
que no existe una línea rígida de autoridad. Si las actividades se basan en
proyectos, los equipos se forman, desintegran y vuelven a formarse según lo
requiere el trabajo. Puede combinarse con la estructura funcional o divisional.
Esta estructura organizacional la aplican la mayor parte de las empresas
constructoras y consultoras.
• La estructura matricial propone un diseño por medio del cual especialistas
de diferentes departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno
o más proyectos, bajo el mando del gerente del proyecto. En una empresa
consultora los “proyectos” se corresponden con las obras.
Mediante esta estructura de dispone de una cadena de doble mando, a
través de los departamentos funcionales y de los “proyectos”. De este modo
puede conseguirse el apoyo técnico necesario de departamentos diferentes
para llevara delante ``proyectos`` complejos. Es utilizada, fundamentalmente,
por empresas constructoras y consultoras grandes y también, aunque en
menor medida, por medianas. (p.108)
Division del trabajo
Como su nombre lo indica consiste en dividir la carga de trabajo en tareas
que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y agradable por personas y
grupos. Así lo expresa Pride (1994), “es dividir el trabajo de la empresa en
partes y asignar a cada parte una posición en la organización. La
especialización del trabajo, la rotación, la ampliación y el enriquecimiento de
las tareas son claves en el proceso de diseño del trabajo.” (p.305)
5

6. . Al establecer la división del trabajo se descompone el trabajo total en
operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes
trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en
forma geométrica. Ante esto se evidencia el hecho de que todas las tareas
de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden
subdividir.
Según lo explicado por Adam Smith esto permite que se logren mejores
resultados así lo expresa en su libro "La riqueza de las naciones" al describir
el trabajo en una fábrica de alfileres, escribió: "Un hombre tira del alambre,
otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta en un extremo
para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera
fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, si todos hubieran
trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido,
en el mejor de los casos 20 alfileres al día. Con este ejemplo se puede
mostrar las ventajas de la división del trabajo.
La razón por la cual es importante la división del trabajo radica
principalmente en que no existe una persona que tenga la capacidad física o
psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor
parte de las tareas complejas, aún suponiendo que una persona pudiera
adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la
división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y
realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización,
pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como
crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser
asignadas a aquellos que reflejen sus talentos o intereses. Muchas personas
piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la
especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las
artes, las ciencias y la educación.
6

7. Guerra (2002), expresa que desafortunadamente, la especialización ha
conducido a algunas consecuencias negativas. La más común es la
insatisfacción de los empleados por estar haciendo día tras día la misma
cosa. Esta situación produce abatimiento y frustración, y puede conducir al
ausentismo y aun al retiro de los trabajadores.
En ese orden de idea se considera que existen tres formas para resolver
los problemas señalados anteriormente que se resumen en: la rotación de
personal, que consiste en el cambio sistemático de un empleado de un
trabajo a otro, el agrandamiento o aumento del trabajo, el enriquecimiento del
trabajo, que consiste en darle a los trabajadores mas tareas y ejercer un
mayor control sobre la forma en que realizan el trabajo. (p.308)
Departamentalización
La departamentalización se puede definir como un proceso en el cual se
combinan las tareas de forma lógica y eficiente agrupando los empleados y
tareas, de una determinada organización, actividades o funciones similares y
relacionadas entre sí. En un primer momento se reparte el trabajo por tareas
logrando una especialización que permite obtener ganancias de
productividad.
Los gerentes, con el objeto de seguir las relaciones formales de una
organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que
se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la
agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos.
Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que
toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han
sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como
se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos
en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización
serán diferentes que los de otras.
7

8. Se basa en agrupar las actividades de acuerdo a la especialización bajo el
mando de un gerente para lograr facilitar buena coordinación, en búsqueda
del logro de metas y objetivos En los cuales las divisiones por
especialidades serán los departamentos de acuerdo a las funciones
laborales a desempeñar. Es dividir el trabajo en funciones separadas, es el
resultado de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación.
Para que el pequeño empresario pueda dividir el trabajo, una vez que se
conoce cuánto debe hacer un empleado, debe conocer el mapa de la
empresa, es decir, su “organigrama”, en donde se ve quién es el jefe, quién
el empleado, cuántos empleados tienen, qué actividades realizan en su
empresa, y si esas actividades están en un mismo nivel o unas son más
importantes que otras. Ya que el pequeño empresario conoce cómo
representar una pequeña empresa en un organigrama, puede dividirla para
agilizar y mejorar el trabajo; para ello tiene que ver qué es lo más importante
para la empresa.
Cuando una empresa crece y contrata más personas para llevar a cabo
diversas actividades, se hace necesario agrupar a los empleados cuyas
tareas están relacionadas entre sí. Ventas, Personal, producción,
contabilidad y mercadeo, son algunos de los departamentos típicos de las
empresas manufactureras. En cualquier departamento hay trabajadores con
distintas destrezas y niveles de experiencia, cuyas interrelaciones se
gobiernan con procedimientos establecidos. A esta combinación de trabajo
se le suele llamar departamentalización.
La elección del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la
departamentalización depende, en general, de los objetivos de la
organización, de las características del entorno exterior, de la tecnología
utilizada, de la formación de los trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas,
de la existencia (o no existencia) de unidades/ delegaciones alejadas
8

9. geográficamente, de la dimensión de la organización y de la estrategia a
seguir.
El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de
tres maneras distintas, originando diferentes tipos de estructuras
organizacionales, que pueden ser:
Departamentalización por territorio
También llamado territorial o geográfica, e s bastante común que la
utilicen empresas que operan en áreas geográficas muy amplias. En estas
empresas, sus actividades se encuentran física o geográficamente dispersas.
Sin embargo, es posible utilizar este tipo de departamentalización en una
sola planta local, por ejemplo, el área de seguridad, puede dividirse, para un
mayor control, en norte y sur. También se utiliza en empresas locales, que
tienen varias sucursales en una misma ciudad.
Figura 1: Departamentalización por Territorio o Geográfica
Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 212).
Departamentalización por producto
El agrupamiento de las actividades con base en el producto o las líneas
del producto. Es muy útil para aquellas empresas que ofrecen una gran
variedad de productos o líneas de estos. Una tienda departamental
9

10. organizada de esta manera ofrecería, por ejemplo, en mubles, línea blanca,
línea electrónica, salas, comedores.
Figura 2: Departamentalización por Producto
Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)
Departamentalización por clientes
Consiste en agrupar las actividades que refleja un interés principal en los
clientes, estos son la clave de la forma en que se agrupan las actividades
cuando cada uno de los diferentes bienes o servicios que produce para ellos
la empresa es administrada por un jefe de departamento. Por ejemplo, un
banco ofrece a: comercio, industria, agricultura.
Figura 3: Departamentalización por Clientes:
Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 215).
Departamentalización por combinación
Como no existe una forma ideal de departamentalización que se aplique a
todas las organizaciones y a todas las situaciones, el administrador debe
10

11. determinar que es mejor, al observar la situación a la que se enfrentan: los
trabajos o funciones a analizar, los usuarios a quienes se atiende y otros
factores ambientales internos y externos de la situación.
Figura 4: Combinación de Departamentalización posibles para una Organización de Ventas
Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)
Departamentalización por funciones
Este tipo de división reúne en una solo área a todas las que se dedican a
una actividad, o a varias actividades relacionadas entre si. Por ejemplo,
suponga que usted es el dueño de una tienda que repara televisores y
radios, usted no sabe nada acerca de tales reparaciones, por lo que contrata
a un amigo suyo que es un experto que tendrá a su cargo 4 empleados
electricistas. Usted lleva las cuentas de lo que se cobra y de lo que tiene que
pagar a los proveedores y de los sueldos de los empleados. Además cuenta
con una secretaria que lleva todos los documentos de la pequeña empresa,
por lo que todos le piden los daos que ella tiene, además se encarga de pedir
los materiales a los proveedores.
11

12. Figura 5: Departamentalización por funciones
Fuente: Rue y Biars (1985, p. 120)
Coordinación
Consiste en establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo de manera adecuada con la finalidad de
garantizar la eficacia de dicha integración.
La coordinación es un complemento, incluso un equilibrio para la división
del trabajo y la especialización laboral, ya que coordinar se da en una
dimensión de actuación y tiempo. La especialización suele separar a las
personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un
grupo de actividades particulares e identificables.
La coordinación tiene como función principal reunir a la gente con el
propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que
desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las
metas organizacionales. Guerra 2002, considera que los actos de cada uno
se deben realizar en el momento y el lugar oportuno en relación con los actos
de los demás trabajadores.
Diferenciación
12

13. A través del concepto de diferenciación se puede explicar cuáles son las
características idiosincrásicas propias del funcionamiento de cada área o
departamento de una organización, este concepto, se define en cuatro
categorías relevantes:
• Orientación hacia el objetivo: un departamento o subsistema se identifica
con su propio subproducto especializado, en contraste al producto
organizacional, considerada como un todo.
• Orientación interpersonal: los niveles de relaciones internas pueden
asumir dos conductas, la orientación a los objetivos o hacia las tareas, y la
orientación hacia las personas. Según los autores, cada departamento tendrá
una u otra predisposición, así se da el caso de los departamentos contables
o de producción, cuya orientación básica tiende a concentrarse en las tareas,
mientras que departamentos como los de márketing o recursos humanos,
privilegian los aspectos interpersonales.
• Orientación temporal: los autores ilustran con un ejemplo la diferencia en
la percepción de la importancia del tiempo en la tarea de cada área, al decir
que mientras los departamentos de producción y de ventas tenían una
orientación cortoplacista, en la que los tiempos de respuesta eran
relativamente cortos, departamentos como los de investigación y desarrollo
trabajan con horizontes temporales mucho más amplios e indeterminados.
• Nivel de formalización de las estructuras: cuanto más predecible es el
resultado de la tarea o el ambiente al que debe enfrentarse el departamento,
más se respetan las jerarquías formales, las normas disciplinarias y de
conducta.
Integración
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14. La integración se refiere al esfuerzo para coordinar la acción de las
subunidades, con el fin de llegar a obtener un resultado global. Cuan más
complejos son los problemas de integración (ya sea por la diferenciación
acentuada o por las presiones ambientales) mayores medios de integración
serán utilizados.
Diferenciación e integración son opuestos incompatibles, es decir, cuanto
más diferenciada es una organización, más difícil es la solución de puntos de
vista conflictivos que generan los departamentos. Algunas de las
herramientas de coordinación son:
• Un sistema formal de coordinación.
• La jerarquía administrativa.
• La utilización de grupos interfuncionales en uno o más niveles de
administración.
Coordinación eficaz
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva, esta
depende directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento
de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se
coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es
conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de
información.
Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una
coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirlo, esto suele
ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Se puede enfocar la
coordinación efectiva de las siguientes maneras:
• Utilizar técnicas básicas de la administración: cuando se requiera una
coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los
14

15. mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la
cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los
miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información.
Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos
diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de
coordinación rutinarias en forma rápida e independiente.
• Ampliar las fronteras: cuando la cantidad de contactos entre
departamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un
vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo
cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden
las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y
preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la
comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del
departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas.
Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el
lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la
ingeniería, orientando a los productos y viceversa.
• Reducir la necesidad de coordinación: Surge cuando se necesita tanta
coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor
enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta, esto se
puede lograr creando unidades independientes, cuyos miembros pueden
realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar
de depender de otros departamentos.
Enfoque Clásico
Los autores Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los
principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar
organizaciones, ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y
eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la
15

16. organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación
en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según
Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se
caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por
méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera,
la rutina de actividades y un clima impersonal y racional en la organización,
Weber lo llamó burocracia.
Weber honraba la burocracia porque establecía reglas para tomar
decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas
con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el
capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad,
la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la
evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores
clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una
época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en
el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no
siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para
la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.
Enfoque Tecnológico
El enfoque tecnológico en las tareas para el diseño organizacional surgió
en los años sesenta, interviene una serie de variables internas de la
organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere
a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción
de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a
mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron
que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su
estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100
empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas
16

17. tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas,
dos, producción de grandes partidas y en masa, y tres, producción en
procesos.
• La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales,
producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la
ropa hecha a medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la
menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por
artesanos individuales.
• La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en
cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de
máquinas que más adelante se ensamblarán.
• La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos
fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por
ejemplo, los chips de computadoras).
• La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se
venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas.
Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos
que trabajan en forma continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En
primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción
unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles
administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a
estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y
coordinación.
En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de
primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de
masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de
17

18. procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en
empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un
trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños,
haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran
cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares
puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la
empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los
gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la
producción, par poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el
equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo
dos generan más papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología
en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el
impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las
empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward
tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de
la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la
organización.
Enfoque ambiental
En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M.
Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que
incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto
al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de
organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las
actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda
precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando
18

19. burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las
personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes
para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los
niveles de la organización para obtener información y asesoría.
Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la
conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un
ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente
para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda
probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.
En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización
siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades
es conveniente. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se
deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
cambiante. Por lo tanto, los miembros de la organización deben tener
habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera
repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de
problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los
ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se
pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es
conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por u
informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.
CONCLUSIÓN
19

20. A través de la investigación realizada se pudo observar que el éxito de las
organizaciones depende fundamentalmente de las estructuras definidas clara
y eficazmente, para ello es necesario la coordinación, diferenciación e
integración de las diferentes actividades y tareas que realizan las personas
en áreas similares o distintas.
La departamentalización y la división del trabajo representan la garantía
para que se puedan distribuir las tareas de manera lógica y coherente, esto
se puede lograr a traves de la formulación de organigramas que agrupan las
actividades laborales definidas como departamentos. Por esto cuando las
empresas crecen y se contrata más personal se hace necesario agruparlos
en tareas relacionadas entre sí.
Las características del funcionamiento de las áreas o departamentos de una
organización dependen de la diferenciación que se puede resumir en la
orientación hacia el objetivo, la orientación interpersonal, la orientación
temporal y el nivel de formación. Todo esto debe considerarse ya que su
incompatibilidad con la integración puede generar conflictos.
Los enfoques que se refieren en la investigación están fundamentados en la
tecnología, el ambiente y los diseños.
BIBLIOGRAFIA
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administración 5ta. Edición, editorial Mc Graw Hill
- Smith, A. (2002): La riqueza de las naciones. Editorial Alianza
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