Evaluación la cadena de valor de las Empresas Integrales de Servicios Automotores (EISA)(Tesis)

PENSAMIENTOS
“Si deseas conocer lo invisible, mira cuidadosamente lo visible.”
Talmud
“Hay mucho más de lo que vemos a simple vista.”
Isaac Newton
"Lo que sabemos es una gota de agua, lo que ignoramos es el océano".
Isaac Newton
“Si las personas saben lo que hacen, lo harán bien; si lo hacen bien, los procesos
funcionarán; si los procesos funcionan, los productos serán de buena calidad; si los
productos son de buena calidad, los clientes quedarán satisfechos; si los clientes
quedan satisfechos, regresarán y nos recomendarán a nuevos clientes; si regresan y
nos recomiendan a nuevos clientes, todos ganaremos más.”
Autor anónimo
“Existen palabras que tienen el don de ser excepcionalmente precisas, específicas y, al
mismo tiempo, extremadamente genéricas, ilimitadas; altamente operacionales y
medibles, y, al mismo tiempo, considerablemente abstractas y extensas. Sin embargo,
cualquiera que sea el caso, estas palabras tienen el privilegio de moldear conductas y
perspectivas, así como, pareciéndose más a herramientas de evaluación, ejercer
influencia en la vida práctica. Una de éstas palabras mágicas es competitividad.”
Geraldo Müller

DEDICATORIA
“Hay gente que con solo decir una palabra enciende la ilusión y los rosales. Que con
solo sonreír nos invita a viajar por otras zonas, nos hace recorrer toda la magia.
Hay gente que con solo dar la mano rompe la soledad, pone la mesa, sirve el puchero,
coloca las guirnaldas. Que con solo empuñar una guitarra hace una sinfonía.
Hay gente que con solo abrir la boca llega hasta todos los límites del alma, alimenta
una flor, inventa sueños, hace cantar el vino en las tinajas y se queda después como
si nada. Y uno se va de novio con la vida, desterrando la muerte, pues sabe que a la
vuelta de la esquina hay gente que es así, tan necesaria”.
Hamlet Lima QuintanaHamlet Lima QuintanaHamlet Lima QuintanaHamlet Lima Quintana
A aquellas personas que son así, tan necesaria en mi vida, dedico este trabajo:
-A mis padres por quienes he llegado a ser lo que soy
-A mi esposa, amiga, confidente y amante por ser única e incondicional (a ti Yisi)
-A mi Christiancito por ser la fuerza que impulsa mi deseo de ser mejor cada día
-A mi familia toda
-A todos aquellos que se acercaron con gran interés para preguntar cómo iba todo
-A los que nunca pensaron que fuera posible
En fin, a todos los que de una forma u otra, tuvieron que ver con la realización de
este trabajo.

AGRADECIMIENTOS
Este es el momento más difícil en esta tesis, ya que en una sola cuartilla puede
dejarse en el olvido a quien en algún instante de estos cinco largos años de estudio
me tendió la mano si pedir nada a cambio; por ello doy un millón de gracias a todos
los que de una u otra forma significaron un apoyo incondicional, en este camino por
alcanzar la profesionalidad de un economista.
A mi esposa, que estuvo siempre ahí, consintiendo mis caprichos, sobrellevando mi
carácter colérico producto del estrés, ofreciéndome su amor sin igual y sobre todo por
darme la posibilidad de pasar el resto de mi vida a su lado.
A mi mamá y mi papá por además de darme la vida, haberme enseñado con su amor
y comprensión a vivirla.
A mis tutores Loredo y Guberto, por haberme enseñado las cualidades que deben
tipificar a un economista cubano, también por su paciencia, exigencia y dedicación,
sin los que no hubiera sido posible terminar satisfactoriamente esta investigación.
En fin, a todos aquellos que de una forma u otra han hecho posible la culminación
exitosa de esta investigación.

RESUMEN
Título: Evaluación de la cadena de valor de las Empresas Integrales de Servicios
Automotores (EISA)
Autor: Joanny Ibarbia Pardo
En el mundo empresarial actual lo único estable es el cambio constante, por lo que
eliminar las barreras organizacionales y monitorear las actividades con la intención de
garantizar agregar valor en todo momento, es imprescindible para lograr un armónico
avance de la empresa, en la búsqueda de alcanzar elevados niveles de competitividad.
En Cuba no existe enajenación a las condiciones actuales que imperan, y en función de
estas se propuso y aprobó incluso, un proyecto de lineamientos económicos y sociales,
que tributan a elevar la competitividad de la empresa cubana.
Sin embargo, en las EISA no se aplica una perspectiva empresarial que le permita
obtener resultados satisfactorios de competitividad. Por tanto, este trabajo plantea como
problema de la investigación: ¿cómo elevar la competitividad de las EISA?;
defendiendo como objetivo: “aplicar un procedimiento para la evaluación de la cadena
de valor de las EISA”, partiendo de la hipótesis de que: “si se aplica el procedimiento
propuesto para la evaluación de la cadena de valor de las EISA entonces se pueden
definir vías para la elevación de la competitividad de dichas empresas”.
Los resultados obtenidos con la investigación concretaron que las EISA analizadas
cuentan con un significativo número de deficiencias que comprometen en gran medida
su rentabilidad, por lo que se propuso como proyección estratégica, la implementación
de una estrategia de diferenciación, que sustente su aplicación en la reestructuración
de la cadena de valor para reducir costos y tiempo.
El trabajo incluye, introducción, desarrollo con tres capítulos, conclusiones,
recomendaciones, bibliografía y anexos.

ABSTRACT
Title: Evaluation of the chain of value of Integral Enterprise of Automotive Services
(EISA)
Author: Joanny Ibarbia Pardo
In the entrepreneurial present-day world the one stable thing is the constant change, for
that eliminating the organizational barriers and monitoring the activities with the intention
of guaranteeing to add value all the times, it is essential to achieve a harmonious
advance of the enterprise in the search of catching up with elevated levels of
competitiveness.
Alienation to the present conditions that reign does not exist in Cuba, and in terms of
these you set yourself even, a project of cost-reducing and social guidelines, the fact
that they look for to raising the enterprise's competitiveness Cuban.
However, in them EISA does not apply an entrepreneurial perspective that permit him to
get satisfactory results from competitiveness itself. Therefore, this work presents like
problem of investigation: How do we raise the EISA competitiveness of them?;
defending like objective: “Applying a procedure for the evaluation of the chain of value of
them EISA”, departing from the hypothesis of than: “If the procedure proposed for the
EISA evaluation of the chain of value of them then is applicable they can circumscribe
roads for the elevation of the aforementioned enterprise’s competitiveness”.
The results obtained with investigation came to the point than them they tell EISA
examined of deficiencies that appoint to a large extent his profitability, which is why you
set for yourself as strategic projection, the implementation of a differentiation strategy,
that you hold his application in the reorganization of the chain of value to reduce costs
and time with a significant number.
The investigation includes introduction, development with three chapters, findings,
recommendations, bibliography and attachments.

ÍNDICE
Introducción 1
CAPÍTULO I. LA CADENA DE VALOR: UNA HERRAMIENTA DE ANÁLISIS
ESTRATÉGICO NECESARIA EN LA BÚSQUEDA DE COMPETITIVIDAD
4
1.1 La competitividad en la actividad empresarial 4
1.2 La estrategia empresarial 6
1.2.1 Estrategia competitiva 7
1.3 El valor 10
1.4 Cadena de valor 13
1.4.1 Cadena de valor de las empresas de servicios 17
1.4.2 Metodologías de elaboración y análisis de la cadena de valor 20
CAPÍTULO II. PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIÓN DE LA CADENA DE
VALOR DE LAS EMPRESAS INTEGRALES DE SERVICIOS AUTOMOTORES
25
2.1 Caracterización de las empresas 25
2.2 Diseño del procedimiento para evaluar la cadena de valor de las Empresas
Integrales de Servicios Automotores (EISA)
30
CAPÍTULO III. EVALUACIÓN DE LA CADENA DE VALOR DE LAS EMPRESAS
SELECCIONADAS A PARTIR DEL PROCEDIMIENTO PROPUESTO
41
3.1 Evaluación de la cadena de valor de EISA Camagüey 41
3.2 Evaluación de la cadena de valor de EISA Holguín 49
3.3 Evaluación de la cadena de valor de EISA Santiago de Cuba 56
3.4 Propuesta de desarrollo estratégico para las empresas evaluadas 62
Conclusiones 66
Recomendaciones 67
Bibliografía 68
Anexos

1
INTRODUCCIÓN
Las tendencias actuales de la economía mundial, caracterizadas por la globalización
creciente y los cambios tecnológicos, exigen por parte de las organizaciones
empresariales, un cambio en sus modos de actuar, y esto implica, cambios en sus
procesos. Estos, por tanto, necesitan estar permanentemente sometidos a revisiones y
a las modificaciones necesarias para adaptarse a los requisitos cambiantes del entorno,
y garantizar con ello, elevados desempeños de competitividad.
En estos tiempos, la evaluación de la cadena de valor constituye una herramienta de
análisis estratégico que permite organizar los esfuerzos y la utilización de los recursos
para lograr la satisfacción balanceada de todos los entes vinculados a cada uno de los
procesos que componen a un sistema empresarial. La necesidad de incrementar la
productividad operacional de la organización o de corregir defectos que puedan estar
manifestándose, ha hecho que la evaluación de la cadena de valor se convierta en una
herramienta fundamental para lograr la excelencia en el desempeño de las empresas.
Por eso, no es ajeno que en las organizaciones cubanas se comience a extender el
manejo de enfoques gerenciales que signifiquen potentes herramientas de futuro, para
ir hablando de una organización de nuevo tipo, que eleve la productividad y contribuya
el alcance de una perspectiva competitiva superior. En la actualidad empresarial
cubana, se observa una creciente adopción de los sistemas de gestión de la calidad, a
partir de la aplicación de la familia de normas ISO 9000, por lo que resulta
imprescindible analizar el modo en que las entidades pueden incorporar el análisis del
valor de los procesos a su sistema de gestión.
Sin embargo, en las Empresas Integrales de Servicios Automotores pertenecientes al
Grupo UNECAMOTO, denominadas en forma abreviada EISA, no se gestionan de
manera suficiente las actividades generadoras de valor en la búsqueda de fuentes de
ventajas competitivas, por lo cual se pretende incorporar el análisis del valor,
conscientes de que la ausencia del mismo en la organización, conlleva al
desconocimiento del funcionamiento más adecuado de los procesos que tienen lugar en
ella. Esta actitud de perfeccionar su gestión empresarial, se centra fundamentalmente
en aquellos servicios prestados con carácter priorizado, que forman parte del programa
de ahorro energético por el que ha optado el país, destacándose el servicio de

2
remotorización y reconstrucción de camiones, ya que su implementación individual por
vehículo, representa un ahorro de 32494.56 USD, partiendo del análisis de que un
camión nuevo e importado tiene un precio de 34000.00 USD, mientras que con un
menor costo de importación de partes y piezas de repuesto que ascienden a un monto
de solo 1505.44 USD, se ha logrado reconstruir con óptimas condiciones de calidad y
eficiencia un significativo número de camiones.
Teniendo en cuenta lo anterior, el problema de investigación se define de la siguiente
manera:
¿Cómo elevar la competitividad de las Empresas Integrales de Servicios Automotores
(EISA)?
El objeto de investigación de este trabajo centra su atención en la competitividad
empresarial.
Para solucionar el problema de investigación, se pretende dar cumplimiento al objetivo
de: “aplicar un procedimiento para la evaluación de la cadena de valor de las EISA”.
Como campo de acción de este trabajo científico se presenta el diseño de la cadena
de valor de servicios automotores.
Como punto de partida de este trabajo investigativo se propone la hipótesis de que: “si
se aplica el procedimiento para la evaluación de la cadena de valor de las EISA
entonces se pueden definir vías para la elevación de la competitividad de dichas
empresas.
Los métodos empleados en esta investigación se dividen en dos grupos, los
empleados en la elaboración teórica de la investigación que fueron: el dialéctico y el
sistémico-funcional, y en un segundo momento correspondiente a la etapa de la
aplicación del procedimiento propuesto, donde se utilizaron métodos tales como: la
inducción-deducción, el histórico-lógico y el análisis-síntesis. En cuanto a las técnicas
utilizadas como complemento de los métodos empleados se pueden mencionar: la
revisión documental de la organización, revisión bibliográfica, la observación, la
realización de encuestas y entrevistas, el criterio de expertos, la técnica de análisis
Bezeroen Bidez, y el análisis del valor en los procesos empresariales.

3
Tareas de investigación:
1) Investigar sobre el estado del arte en lo relacionado con los estudios sobre
cadena de valor y los diferentes enfoques existentes sobre este término.
2) Proponer un procedimiento para evaluar la cadena de valor en las Empresas
Integrales de Servicios Automotores (EISA).
3) Caracterizar las empresas objeto de estudio.
4) Aplicar el procedimiento de evaluación de la cadena de valor en las empresas
objeto de estudio.
5) Validar de forma práctica el procedimiento propuesto.
6) Fundamentarlas vías para el fomento de la elevación de la competitividad de las
empresas estudiadas.
La investigación cuenta en su desarrollo con la siguiente estructura:
Capítulo I. La cadena de valor: una herramienta de análisis estratégico en la búsqueda
de la competitividad; donde se aborda teóricamente el tema de investigación.
Capítulo II. Procedimiento para la evaluación de la cadena de valor de las Empresas
Integrales de Servicios Automotores. Donde se presentan las caracterizaciones de las
empresas objeto de estudio, así como la fundamentación del procedimiento propuesto.
Capítulo III. Evaluación de la cadena de valor de las empresas seleccionadas a partir
del procedimiento propuesto; donde se aplica el procedimiento planteado en las
empresas objeto de estudio.
El trabajo incluye conclusiones, recomendaciones y anexos.
La investigación es importante debido a la información que le suministra a la dirección
de las organizaciones empresariales evaluadas sobre el estado de la cadena de valor
de las mismas, y novedosa por el aporte de un procedimiento de evaluación que
permite no solo detectar deficiencias y despilfarros en la gestión empresarial de estas
empresas, sino además porque centra su atención en el servicio de remotorización y
reconstrucción de camiones ZIL 130, que representa el negocio líder de estas
entidades; para entonces proponer posibles vías de solución que si bien no pudieran
eliminar inmediatamente las deficiencias detectadas, traten entonces de aminorar el
impacto negativo de las mismas en la salud estratégica de estas empresas.

4
CAPÍTULO I. LA CADENA DE VALOR: UNA HERRAMIENTA DE ANÁLISIS
ESTRATÉGICO EN LA BÚSQUEDA DE LA COMPETITIVIDAD
El presente capítulo tiene por objetivo identificar los elementos teóricos más relevantes
de una cadena de valor, fundamentando el hecho de que esta es una herramienta
estratégica que representa una fuerza metodológica en la facilitación de la comprensión
de los fenómenos empresariales, para la búsqueda y constancia de la competitividad,
nutriendo a la empresa de una diversidad opcional de desarrollo. A través de este
marco teórico referencial se pretende además, ajustar el modelo teórico requerido para
proyectar estratégicamente el proceso de desarrollo de las Empresas Integrales de
Servicios Automotores.
1.1 La competitividad en la actividad empresarial
Hay ciertos conceptos en el mundo empresarial y de los negocios que son esenciales
cuando se trata de encontrar los mejores resultados, uno de ellos es el de
competitividad; término que remonta sus antecedentes al pensamiento económico de
Adam Smith y David Ricardo.
Las teorías económicas clásicas dieron forma al marco conceptual de la competitividad.
No obstante, la evolución y trascendencia de este concepto tiene un alcance vertiginoso
hasta los días actuales, reflejado en la diversidad temática en que se acoge su
significado.
En correspondencia con lo anteriormente expuesto y en relación con la bibliografía
consultada, se propone una selección de las ideas y consideraciones más significativas
acerca de la competitividad.
El Diccionario de la Real Academia Española (1992) recoge el término competitividad
como: “capacidad de competir; rivalidad para la consecución de un fin”.
Por otra parte, el catedrático de Harvard, Michael Porter la reconoce como “la
capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el entorno socioeconómico”. (Porter, 1995, p. 234)
Un enfoque similar plantea Haguenauer (1999) al expresar que es:

5
La capacidad de una industria (o empresa) de producir bienes con patrones de
calidad específicos, requeridos por mercados determinados, utilizando recursos en
niveles iguales o inferiores a los que prevalecen en industrias semejantes en el resto
del mundo, durante un cierto período de tiempo.(p. 26)
Para Peter Drucker “es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial
con la capacidad de aprender continuamente”. (Drucker, 2000, p.23)
Según Néstor Loredo en su tesis doctoral es “expresión del actuar de una empresa, o
de uno de sus negocios, que le permite alcanzar un alto desempeño en los distintos
ámbitos de la vida socioeconómica del territorio o mercado en que actúa”. (Loredo,
2005, p.10)
En sentido general, se puede apreciar que las ideas centrales de los conceptos
seleccionados, sitúan a la competitividad como un estilo de vida dentro de las empresas
actuales, dándole un papel preponderante a la continua orientación dialéctica hacia el
entorno y por ende una perspectiva estratégica de desempeño ante cualquier decisión a
tomar.
Además, no se puede pensar competitivamente sin antes tener bien claro un criterio de
excelencia que centre a la empresa en la búsqueda de eficiencia y eficacia. Por ende, el
término “competitividad” más que un simple sustantivo que responda a la casualidad y a
la espontaneidad, debe englobar un significado verbal que integre la acción consciente
y dinámica de la empresa en aras de conjugar un proceso de aprendizaje acorde con
las exigencias cada vez más cambiantes del entorno.
Otro elemento que no se puede dejar de mencionar al analizar el término
competitividad, es el concerniente a su dimensionamiento o niveles de connotación;
considerándola, a la hora de visualizar su alcance como incentivo de eficiencia, en dos
niveles fundamentales, ya sea interna como externamente.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de una organización para lograr el
máximo rendimiento de sus recursos disponibles, como personal, capital, materiales,
ideas, y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna surge la
idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, como expresión de su continuo
esfuerzo de superación.

6
Por otra parte la competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de
la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables
exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad
económica, para estimar su competitividad a largo plazo. Una vez que la empresa ha
alcanzado un nivel de competitividad externa, debe disponerse a mantener su
competitividad futura, apoyándose en la generación de lo nuevo, ya sean: ideas,
productos u oportunidades de mercado.
1.2 La estrategia empresarial
Diversos son los enfoques y criterios sobre la estrategia, paso a paso se han ido
sumando investigadores y estudiosos sobre el tema, lo que ha coadyuvado al
enriquecimiento y perfeccionamiento de la concepción de esta área del conocimiento
que práctica el difícil ejercicio de la elección. A continuación se muestran algunas de las
exposiciones conceptuales más significativas:
Según Igor Ansoff representa “la dialéctica de la empresa con su entorno”.
(Ansoff, 2006, p.34)
Por otra parte resaltan también las consideraciones de Menguzzato y Renau al
interpretarla como aquella que “explícita los objetivos generales de la empresa y
los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y
potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de ésta en el medio
socioeconómico”. (Menguzzato y Renau, 1983,p.78)
A criterio del colectivo de autores franceses bajo el seudónimo de Strategor la
definición de estrategia “insiste en el hecho de que son las elecciones de
asignación de recursos, inversiones y desinversiones, más que los discursos de
los directivos”. (Strategor, 1995, p.3)
Y otra de tantas definiciones es la presentada por Kenichi Ohmae al definirla
como: “el comportamiento por el que una corporación se diferencia positivamente
de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación para
satisfacer mejor las necesidades del consumidor”. (Ohmae, 1983, p.68)

7
Es importante resaltar que a pesar de que no hay una definición universalmente
aceptada sobre el concepto estrategia, existe consenso en que la estrategia permite
tomar las decisiones para determinar los recursos que la organización destinará a sus
principales acciones y la efectividad del funcionamiento de los mismos, que es un
proceso de pensamiento que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la
organización, que tiene un razonamiento singular, que es un fenómeno objetivo en el
cual las condiciones surgen, y que presenta una complejidad dinámica.
1.2.1 Estrategia competitiva
Dentro de la amplia tipología de la estrategia empresarial se destaca significativamente
la estrategia competitiva, aquella que a consideración de Menguzzato y Renau “tiene
por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente
al conjunto de competidores y en un mercado concreto.” (Menguzzato y Renau, 1983,
p.238)
Estas estrategias tienen un papel decisivo en la determinación del nivel global de
rendimiento de la empresa, fundamentando el hecho de que la competitividad de una
empresa depende en gran medida de su capacidad de luchar eficazmente contra sus
competidores.
El principal precursor y defensor de esta corriente de pensamiento es Michael Porter,
para el cual este tipo de estrategia no es más que “la búsqueda de una posición
competitiva favorable en un sector industrial... que trata de establecer una posición
provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector
industrial.” (Porter, 1995, p.19)
A criterio de Porter (1995) existen dos elementos insoslayables que sustentan la
elección de la estrategia competitiva, uno que tiene que ver con la descripción profunda
del atractivo de un sector industrial, a través de la identificación de las cinco fuerzas que
determinan su utilidad (la entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos
sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los
proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes); y otro que es la posición
competitiva relativa dentro de un sector industrial, sustentado por la búsqueda de una
ventaja competitiva sostenida, por medio de la implementación de tres posibles

8
estrategias genéricas (liderazgo de costo, diferenciación y enfoque). Ello puede
apreciarse en los gráficos 1 y 2.
Gráfico 1. Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad de un sector
Fuente: Michael Porter. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.
Gráfico 2. Las tres estrategias competitivas genéricas de Porter

9
Se hace necesario profundizar en la interpretación y concepción de estas estrategias
competitivas genéricas, ya que su adecuada ubicación determina si la utilidad de una
empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector en que se encuentra
enmarcada.
Liderazgo de costo
Constituye una de las más evidentes de las tres estrategias genéricas, ya que su
esencia se patentiza en cuando una empresa se propone ser el productor que incurre
en los menores costos dentro de su sector industrial. Esta estrategia defiende la lógica
idea de que a precios equivalentes o menores que sus rivales, la posición de costo bajo
de un líder se traduce en mayores retornos.
No obstante para un liderazgo de costo sostenido se debe lograr la paridad o
proximidad en las bases de diferenciación en relación a los competidores para traducir
esta ventaja de costo directamente en utilidades mayores a la de los competidores.
Por ende la elección de la implementación de esta estrategia requiere el sólido
argumento de que una empresa sea el líder en costos, y no varias empresas luchando
por esta meta o posición. Así, el liderazgo de costo es una estrategia particularmente
dependiente de adquisiciones previas, a menos que interceda un importante cambio
tecnológico que viabilice radicalmente la posición de costos de una empresa
determinada.
Diferenciación
Con la decisión de implementación de esta estrategia genérica, una entidad empresarial
busca ser única en su sector industrial conjuntamente con algunas de las dimensiones
que son ampliamente significativas para sus clientes. Implica por consiguiente la
selección de aquellos atributos que resultan altamente valorativos para los compradores
y se somete a la exclusividad de la satisfacción esas necesidades, por lo que será
recompensada con un precio superior al que propone la competencia.
Un principio básico en esta estrategia es que una empresa que pueda lograr
sostenidamente la diferenciación, será un ejecutor arriba del promedio en su sector
industrial, siempre y cuando el precio superior exceda los costos extras en los que se
incurra por esta unicidad. Por tanto, la secuencia lógica de esta estrategia requiere que
una empresa seleccione adecuadamente los atributos en los que se diferencie de sí

10
misma, y que sean además divergentes con los de sus rivales, para al ser percibida
como única en algo, generar un precio superior. Sin embargo, en contraste con el
liderazgo de costos, puede existir más de una estrategia de diferenciación efectiva en
un sector industrial, si hay más de un atributo altamente valorado por los clientes.
Enfoque
Esta estrategia sitúa su plan de acción en la selección de un grupo o segmento del
sector industrial en el que se encuentra una empresa, para ajustar su estrategia a
servirlo con la exclusión de otros. Su diferencia más latente con respecto a las dos
estrategias genéricas anteriores, es que descansa en la elección de un panorama
competitivo estrecho dentro de un sector industrial. Por ende su objetivo más específico
es la optimización estratégica en aras de buscar una ventaja competitiva en aquellos
nichos de mercado donde la competencia no ha logrado una plena satisfacción.
Una particularidad de esta estrategia es que tiene una dualidad conceptual dinámica,
por una parte se puede presentar como enfoque de costo, donde una empresa busca
una ventaja de costo en un segmento desatendido del mercado, y por otra parte puede
figurar como enfoque de diferenciación, cuando una empresa busca diferenciarse de
sus competidores en un segmento nicho de mercado; ambas variantes se sustentan de
la diferencia entre los segmentos blanco del mercado y otros segmentos en el sector
industrial. O sea, el enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de
costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación profundiza en
las necesidades especiales de los clientes en ciertos segmentos.
1.3 El valor
La conceptualización del valor ha sido un tema ampliamente abordado por las
diferentes escuelas de pensamiento económico, cada una con sus aportes teóricos y
consideraciones metodológicas de acuerdo al contexto histórico en que surgieron, y no
se concibe el estudio de los fenómenos sociales y económicos que tienen lugar en la
actualidad mundial, sin recurrir a la investigación de la teoría del valor.
Esta investigación pretende la utilización de la cadena de valor como herramienta
estratégica analítica, la cual fue desarrollada por Michael Porter, por lo que se hace

11
imprescindible el análisis minucioso de la célula conceptual básica de su propuesta, su
concepción del valor.
Según Porter (1995):
En términos competitivos el valor es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el
ingreso total. Es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las
unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone
excede a los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los
compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia
genérica. (p. 54)
Con un grado similar de correspondencia criterial con el pensamiento porteriano, se
plantean otros conceptos acerca del valor como el expuesto por William Trischler al
identificarlo como “el equilibrio percibido entre lo que consigue la gente a cambio de
aquello a lo que tiene que renunciar para conseguirlo” (Trischler, 2002, p.23); y la
conceptualización realizada por Treacy y Wiersema (1998) al definirlo como:
... la suma de beneficios recibidos menos los costos en que ha incurrido el cliente al
adquirir un producto o servicio. Los beneficios constituyen valor en la medida que el
producto o servicio mejora la actuación o experiencia del cliente. Los costos incluyen
tanto el dinero gastado en la compra y el mantenimiento, como el tiempo invertido en
retrasos, errores y el esfuerzo. Ambos costos, el tangible y el intangible reducen el
valor. (p. 63)
En divergencia con las definiciones mencionadas, Marx (1977) realiza una acertada
definición del valor, mostrando todo un sistema conceptual del mismo al expresar:
... la utilidad de una cosa hace de ella un valor de uso....el valor de uso se efectiviza
únicamente en el uso o consumo. El valor de cambio se presenta como relación
cuantitativa, proporción en que se intercambian valores de uso de una clase por

12
valores de uso de otra clase.... el valor de uso o un bien, por ende, sólo tiene valor
porque en él está objetivado o materializado trabajo abstractamente humano.
¿Cómo medir, entonces, la magnitud de su valor? Por la cantidad de sustancia
generadora de valor – por la cantidad de trabajo – contenida en ese valor de uso.
(p.45)
Como se pudo apreciar en los planteamientos mostrados acerca de la concepción del
valor, existe una rivalidad conceptual entre los autores seleccionados (específicamente
Porter) versus la teoría marxista, ya que esta última se refiere al valor desde su
verdadera fuente de creación, o sea, desde la esfera de la producción, mientras que
Porter y los restantes autores manifiestan una perspectiva fetichista, viendo solo el
fenómeno en la esfera de la circulación.
Si se centra la atención en la comparación exhaustiva entre la propuesta de valor según
Porter y el planteamiento marxista, se puede concluir que Marx se preocupa por el
trabajo social objetivado en el proceso de producción de la mercancía y a Porter le
interesa, más que todo, el valor de uso, desde la esfera de la circulación sin reconocer
que en este subyace el enfoque marxista. El pragmatismo de Porter se enfoca,
entonces, a la satisfacción del cliente y por ende de la propia empresa, obviando de
manera implícita el análisis de la cantidad de trabajo incorporado al producto o servicio,
o sea, ese gasto de energías físicas y mentales.
Sin embargo, el pensamiento de ambos confluye en la búsqueda de los elementos
creadores de valor, ya que mientras Marx (1977) defendía que el tiempo de trabajo
socialmente necesario no era más que “aquel que se requiere para producir un valor de
uso cualquiera, en las condiciones normales de producción y con el grado medio de
destreza e intensidad del trabajo imperantes en la sociedad”. Se deduce, por tanto, que
mercancías que podían ser producidas en el mismo tiempo, podían representar la
misma magnitud del valor. Llegado a este punto del análisis, se puede aseverar que
mientras mayor fuera la capacidad productiva del trabajo, menos tiempo se requeriría
para producir las mercancías, por lo que el valor sería menor. Y mientras menor fuera la
capacidad productiva del trabajo, más tiempo se necesitaría para el proceso productivo,
por lo que el valor de las mercancías sería mayor en este caso.

13
Por su parte, Porter plantea la necesidad de analizar cuánto valor se crea para
satisfacer al cliente, para potenciar aquellas actividades que lo generan y disminuir o
eliminar aquellas que no lo hacen. Es entonces lógico que aquellas actividades que
Porter plantea que se deben eliminar son en las que el trabajo no es socialmente útil o
necesario.
En fin, en el pensamiento porteriano con respecto al valor, se observa claramente una
marcada vulgarización que esconde la verdadera esencia de los fenómenos
económicos tras una visión fetichizada de los mismos, obviando elementos decisivos
del proceso de creación del valor. Por tanto, el concepto de Marx del valor y sus aportes
sobre el tema poseen una claridad y un sustento teórico y técnico, que permiten, sin
lugar a dudas, afirmar su validez total en el análisis del valor y de la cadena de valor
presentada por Porter, por la que la visión marxista sobre esta categoría social
enriquece el análisis de la cadena de valor y permite una mayor comprensión de los
fenómenos de creación del valor en una empresa.
1.4 Cadena de valor
Más que un modelo teórico, el enfoque de cadena de valor constituye un marco
metodológico que sintetiza, en sí mismo, los aportes de varias corrientes académicas.
Surge a partir de los intentos de compensar las inconsistencias neoclásicas para
explicar la competitividad, desde un enfoque holístico (el todo es más que la suma de
sus partes); sistematizando elementos esenciales y fundamentos que han de ser
tomados en consideración, toda vez que se quiera entender a la competitividad como
proceso multicausal, sistémico, dinámico y altamente complejo.
El concepto de cadena de valor toma como premisa al de cadena productiva, pero va
mucho más allá. El término de cadena productiva es mucho más conocido, aceptado y
difundido que el de cadena de valor; sin embargo, por ser la manifestación de una
visión ingenieril del proceso productivo, no logra captar la importancia que tienen
determinados agentes para el incremento de la competitividad de un producto, por el
hecho de no aportar transformaciones físicas significativas al mismo.
El desarrollo conceptual de la cadena de valor se transforma en una nueva visión
porque incorpora, a los subsistemas de la cadena productiva, otros cuyo aporte al
producto final es menos evidente, pero también, incuestionable: actividades que, aun

14
cuando no transforman físicamente el bien, sí lo hacen conceptualmente y, por tanto, en
términos de valor. En este sentido, la visión de cadena de valor no aporta mucho más
que nuevos elementos al ya empobrecido concepto de cadena productiva, pero, al
hacerlo, abre enormemente el diapasón del análisis derivado de los vínculos que
pueden y deben darse entre todos estos elementos, que no siempre se relacionan de la
misma manera.
El enfoque de cadena de valor ha sido ampliamente conceptualizado, encontrándose en
la literatura consultada las siguientes definiciones:
"Conjunto de agentes económicos que participan directamente en la producción,
transformación y en el traslado hasta el mercado de realización de un mismo
producto." (Duruflé, 2002)
"Conjunto de actividades estrechamente interrelacionadas, verticalmente
vinculadas por su pertenencia a un mismo producto (o productos similares) y
cuya finalidad es satisfacer al consumidor." (Montigaud,2005)
Chevalier y Toledano (2001) la definen como “un conjunto articulado de
actividades económicas integradas: integración consecuencia de articulaciones
en términos de mercados, tecnología y capital."
“La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales”. (Porter, 1995, p.51)
De los conceptos anteriormente expuestos, el de mayor vigencia y profundidad resulta
ser, a consideración del autor, el de Michael Porter, ya que desde su perspectiva de
análisis, la cadena de valor implica desde que se detecta la demanda insatisfecha, se
concibe el producto, se asegura la logística, se produce y vende, hasta cuando el
cliente disfruta servicios de postventa, donde todo constituye una estrecha cadena de
actividades que pueden agregar valor a los ojos del cliente y costos para la empresa,
teniendo como sustento estratégico, la ubicación certera de las fuentes de ventaja
potencial entre las actividades y procesos de la organización.
En correspondencia con el concepto tomado como referencia por el autor, se
desarrollará a continuación el modelo presentado por Porter, partiendo de la

15
composición de una cadena de valor genérica, la cual consta, como sigue, de tres
elementos básicos.
1-Las actividades primarias: son aquellas vinculadas directamente con las creación y
desarrollo del producto, incluyendo desde su producción, almacenamiento,
comercialización y entrega al cliente, hasta los servicios de post-venta.
Se subdividen en:
Logística interna: incluye las actividades relacionadas con el transporte,
almacenaje, manipulación de los insumos del proceso de producción:
almacenaje, gestión de inventarios, manejo de materiales, rutas de vehículos,
devoluciones a los proveedores, etc.
Operaciones: actividades asociadas con la transformación de los insumos en el
producto final como son: montaje, acabado, empaquetado, mantenimiento,
control de la calidad, etc.
Logística externa: incluye las actividades relacionadas con el almacenaje y
distribución física de los productos terminados a los compradores como, por
ejemplo, almacenaje de productos finales, manejo de materiales, procesamiento
de órdenes de pedido, transporte, etc.
Marketing y ventas: actividades relacionadas con la creación de canales y
vehículos que permitan a los clientes comprar el producto y que los induzcan a
hacerlo: publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección de canales, política
de precios, etc.
Servicios: actividades asociadas con la provisión de servicios para conservar o
aumentar el valor de los productos, como la instalación, reparación,
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
2-Las actividades de apoyo: son aquellas que sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y
varias funciones de toda la empresa.
Las actividades de soporte o de apoyo a las actividades primarias pueden agruparse en
cuatro categorías genéricas. Como en el caso de las primarias, cada categoría de
actividades de soporte se subdivide en un subconjunto de actividades que es específico
de cada mercado.

16
Incluyen:
Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos usados en la
cadena de valor de la empresa, o sea, integra actividades relacionadas con la
compra de materias primas, suministros y otros artículos consumibles, además
de la maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y
edificios.
Desarrollo de tecnología: consiste en un rango actividades relacionadas con la
mejora del producto y/o de los procesos, incluyendo investigación y desarrollo,
diseño de producto, análisis de medios, diseño de procesos, diseño de
procedimientos de servicios, etc.
Administración de recursos humanos: consta de las actividades implicadas en
la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones del
personal; respaldando tanto las actividades primarias como las propias de apoyo.
Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, incluyendo la
dirección de la empresa, planificación, finanzas, contabilidad, cuestiones legales,
gestión de la calidad, etc. A diferencia de otras actividades de apoyo, sustenta
normalmente, a la cadena de valor completa y no a actividades independientes.
3-El margen: es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
En sentido general, luego de la exposición de las ideas fundamentales acordes con una
cadena de valor, se puede afirmar que la tarea más apremiante de toda empresa que
desee implementar esta herramienta, es valorar los costos y rendimiento de cada
actividad creadora de valor, así como la de sus competidores como punto de referencia,
para buscar mejoras. En la medida que la empresa realice una actividad mejor que sus
competidores, alcanzará una ventaja competitiva; teniendo muy en cuenta que no todas
las empresas se encuentran con muchas oportunidades de reducir costos o aumentar
beneficios a través de la obtención de una ventaja competitiva, la solución está,
precisamente, en identificar de forma periódica nuevas ventajas potenciales para
obtener siempre un valor adicional sobre la competencia.

17
Gráfico 3. Cadena de valor genérica de Porter
1.4.1 Cadena de valor de las empresas de servicios
En la búsqueda de aportar una definición lo más cercana posible a la realidad tangible
de lo que representa la cadena de valor genérica de una empresa de prestación de
servicios, es que el autor propone una dualidad analítica entre las definiciones de la
teoría empresarial con respecto al término “servicio” y las características peculiares que
tipifican un proceso de “servucción”, ese que a consideración de Eiglier y Langeard
(1989) se define como: “la organización sistemática y coherente de todos los elementos
físicos y humanos de la relación cliente - empresa necesaria para la realización de una
prestación de servicio cuyas características comerciales y niveles de calidad han sido
determinados.”
En correspondencia con lo expuesto, es que a continuación se muestran algunas de las
definiciones más importantes sobre el servicio.
Philip Kotler lo define como “cualquier actividad o beneficio que una parte puede
ofrecer a otra. Es esencialmente intangible y no se puede poseer, o sea, sin

18
transmisión de propiedad. Su producción no tiene por qué ligarse
necesariamente a un producto físico.” (Kotler,1994,p.511)
Por su parte Taylor N. Powell considera que “un servicio es realmente una acción
de ventas, es vender, ya que estimula a los clientes a regresar a la empresa con
mayor frecuencia y a comprar más.” (Powell,1994,p.1)
Por otro lado, la definición establecida en la serie de Normas ISO 9000 (2002)
expresa que “un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al
menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente
es intangible.”
De las definiciones expuestas anteriormente se puede concluir que un servicio es
cualquier actuación o cometido esencialmente intangible, proveniente de la interrelación
cliente-proveedor y con imposibilidad de posesión, el cual además no precisa
necesariamente de estar acompañado de un bien material.
Por otra parte se impone la necesidad de profundizar en los elementos que sustentan el
carácter específico de un proceso de servucción, tales como:
La intangibilidad: evidenciando que los servicios son en esencia intangibles, por
lo que el cliente para identificarlos de alguna manera, presta especial atención a
la calidad, para lo cual examina visualmente el lugar donde se brinda, a las
personas que lo brindan, el equipamiento, el material de comunicación, los
símbolos y los precios de venta. Esto conlleva a la necesidad, por parte de los
suministradores, de materializar lo intangible.
El carácter inseparable: sintetiza la interacción cliente-suministrador,
constituyendo una de las características esenciales de los servicios, debido a
que los servicios son producidos y consumidos simultáneamente, es decir, que
las personas que los brindan forman, a su vez, parte de los mismos. Para
superar esta limitación es preciso que el suministrador atienda a un mayor
número de clientes en una menor cantidad de tiempo.
La variabilidad: resume la dependencia que poseen los servicios de quién los
suministre, cuándo y dónde, los convierte en extremadamente variables. Esta
característica trae implícita, por tanto, la necesidad de asegurar el control de la
calidad del servicio.

19
El carácter perecedero: la imposibilidad de su almacenamiento hace que los
servicios posean un carácter perecedero, el cual no constituye un problema
cuando la demanda es estable, sino cuando la demanda fluctúa, porque no se
les puede decir a los clientes que acudan a recibir el servicio en otro momento.
Luego del basamento teórico esbozado, el autor propone tener muy en cuenta cuando
se trate de analizar la cadena de valor de una empresa de servicios, los siguientes
aspectos:
-Buscar una mayor interrelación entre la cadena de valor de la empresa y la cadena de
valor del consumidor o comprador, que se sustente en la idea de que el valor creado
para el comprador debe ser percibido por este, por lo que se debe tener muy claro
cuáles son sus expectativas y necesidades en tiempo real.
-En correspondencia con la idea anterior, la empresa debe reforzar cada vez más la
comunicación de sus valores hacia los compradores a través de medios como la
publicidad y la fuerza de ventas.
-Tratar de conocer acertadamente, a través del análisis del valor añadido, la
dependencia entre la cadena de valor de la empresa y la cadena de valor del
comprador, para reafirmar la perspectiva que realmente siente el comprador hacia el
servicio prestado y no necesariamente sobre cómo se suponía que se materializara esa
perspectiva del consumidor.
-No pasar por alto a la hora de evaluar la cadena de valor de una empresa de servicios,
la gran importancia que representa dentro de esta, el personal en contacto, el cual es el
elemento que materializa el servicio ante los ojos del cliente, de manera que se
convierte en uno de los recursos más valiosos para lograr el éxito del negocio, ya que
se transforma en el rostro de la empresa. La atención personalizada al cliente por lo
tanto, es un punto de suma importancia en la servucción; el personal encargado debe
ser idóneo y estar preparado para satisfacer a cabalidad las necesidades de los
consumidores.
1.4.2 Metodologías de análisis y mejora de la cadena de valor
Partiendo del criterio expuesto por López (2003) de que “un modelo puede dar la
oportunidad de organizar y documentar la información sobre un sistema”, y teniendo

20
muy en cuenta que modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un
sistema y las actividades llevadas a cabo en él. Es que a continuación se pretende
realizar un análisis de las principales metodologías expuestas acerca del diseño y
análisis de una cadena de valor, en la búsqueda del mejoramiento de los procesos
empresariales.
Antes de presentar las principales metodologías encontradas en la bibliografía
consultada, se hace necesaria una importante salvedad, que no es más que precisar
que el término cadena de valor por sí solo no cuenta con un fundamento metodológico
para su análisis y mejora continua, sin embargo este tiene un importante basamento en
el enfoque de gestión por procesos, ya que la cadena de valor misma no es más que la
materialización arquitectónica del proceso empresarial de cualquier organización; es
como afirmara Trischler (2002) al mencionar que “la gestión de procesos es el
fundamento de toda metodología para la modificación o mejora del proceso
empresarial”. La afirmación anteriormente expuesta, se muestra en el gráfico 4.
Gráfico 4. La cadena de valor desde un enfoque de gestión por procesos
Fuente: Elaboración propia
Se realizó una revisión bibliográfica de los diferentes procedimientos y vías para diseñar
y analizar una cadena de valor, desde una perspectiva de gestión por procesos,
algunas fuentes y su metodología se mencionan a continuación:

21
La Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), ha establecido para la
Gestión por procesos las siguientes fases:
1. Diseño de los procesos/servicios:
Diseño y documentación de los procesos esenciales, capaces de ofrecer
servicios que respondan a las necesidades de los usuarios.
2. Control de los procesos:
Vigilancia de los procesos esenciales para ofrecer servicios de calidad uniforme.
Análisis de los problemas para determinar las causas de los mismos y adopción
de las medidas correctoras necesarias para impedir que se reproduzcan.
3. Mejora de los procesos:
Análisis de los procesos esenciales para ver las posibilidades de mejora continua
por medio de perfeccionamientos progresivos o de una reestructuración en
profundidad.
Implantación y vigilancia de las mejoras introducidas en los procesos,
documentando todos los cambios efectuados.
Participación de los usuarios y los proveedores en las actividades de mejora
continua.
Recogida y utilización de información externa para comparar los rendimientos y
obtener ideas y posibilidades de mejora (Benchmarking).
4. Medida de resultados:
Establecer indicadores de los procesos y servicios correspondientes.
Mejora continua
La organización evalúa y busca la mejora de su funcionamiento mediante la
gestión de los procesos.
Según las ISO 9000, las actuaciones a emprender por parte de una organización para
dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden agregar
en las siguientes cuatro fases:
Fase 1: La identificación y secuencia de los procesos
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el
ámbito de un sistema de gestión, es precisamente, reflexionar sobre cuáles son los
procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la

22
estructura por procesos del sistema. La identificación y selección de los procesos debe
nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y
de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.
Fase 2: Descripción de cada proceso
La descripción de los procesos debe centrarse en las actividades, así como en todas
aquellas características relevantes que permita el control de las mismas y de la gestión
por procesos, las cuales pueden representarse en un diagrama de flujo. En esta fase se
hace además una descripción de las características del proceso, a través de la llamada
ficha de proceso, la cual es considerada como soporte de información que pretende
recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades
definidas en el diagrama.
Fase 3: Seguimiento y medición de los procesos
Se realiza con el fin de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos
cubren los objetivos previstos, constituyen por tanto la base para saber qué se está
obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se
deben orientar las mejoras. Además se establecen indicadores los cuales permiten
medir la capacidad y eficacia asociadas a un proceso, todo ello alineado con su misión
u objeto.
Fase 4: La mejora de los procesos
Los datos recopilados en la fase anterior son analizados con el fin de conocer las
características y la evolución de los procesos, ya que es importante saber:
I. ¿Qué procesos no alcanzan los resultados esperados?
La organización deberá establecer las correcciones y acciones correctivas para
asegurar que las salidas del proceso sean conformes, lo que implica actuar sobre las
variables de control para que el proceso alcance los resultados planificados.
II. ¿Dónde existen oportunidades de mejora?
Puede ocurrir que, aun cuando un proceso esté alcanzando los resultados planificados,
la organización identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su
importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organización.
A consideración de Diane Galloway autora del libro “Mejora continua de los procesos”,
los pasos necesarios son los siguientes:

23
1. Seleccionar equipo de trabajo
2. Selección de un proceso
3. Definir el proceso
4. Confeccionar diagrama del proceso principal
5. Elaborar esquema de las rutas alternativas
6. Representar en un diagrama los puntos de inspección
7. Utilizar el esquema para la mejora del proceso
Por otra parte M. Heras, autor del libro “Gestión de la producción”, propone los
siguientes aspectos a tener en cuenta:
1. Definir la misión del proceso
2. Caracterizar el proceso
3. Definir funcionamiento de cada subproceso
4. Determinar reserva de mejoras y propuesta de alternativas
5. Seleccionar y aprobar propuestas
6. Implementar propuesta de mejora
En las anteriores metodologías, si bien son válidos los pasos que en forma general se
plantean, para llevar a efecto el análisis y mejora, en la práctica debe aparecer de forma
explícita la necesidad de conocer la ubicación del proceso en el contexto de la
organización y su clasificación, la confección de los flujos de procesos, así como, la
referencia asociada a los pasos para realizar el análisis que sustente las mejoras que
se requieran.
Por ello, la metodología seleccionada para el análisis y mejora de los procesos de las
entidades objeto de estudio, fue la elaborada por el catedrático William Trischler, con
más de 30 años de experiencia en consultoría empresarial y especializado en la gestión
de mejora de procesos, ya que considera profundamente los aspectos señalados; y
porque además gracias a la lógica y a la fluidez de su propuesta metodológica podrá
ponerse en práctica en las organizaciones objeto de estudio, sin grandes dificultades;
teniendo muy en cuenta y discrepando con este autor en algunas actividades que no
agregan valor según su propuesta, con un marcado criterio capitalista de desechar lo
reparado por lo nuevo, y contextualizando esta propuesta en un país como Cuba, y en
un sistema de empresas que se encargan fundamentalmente de la reparación de

24
vehículos automotores, por lo que la acción de reparar si aporta valor. En esencia,
expone que generalmente un proyecto de mejora de procesos consta de tres fases
fundamentales, compuestas por varios pasos cada una:
Fase I: Análisis del proceso seleccionado. Incluye los siguientes pasos:
1.1 Definición del proceso empresarial seleccionado: consta de la definición del alcance
del proceso empresarial objeto de estudio y su relación con otros procesos que la
organización utiliza para planificar, ejecutar, revisar y adaptar su comportamiento.
1.2 Valoración de los requerimientos de los distintos grupos de interés. La verificación
de este paso se realiza a través de la recogida de información por encuestas. (Anexo 1)
1.3 Confección del diagrama de procesos “Tal como es” (as- is): muestra las etapas
necesarias a seguir para producir el output y para documentar las políticas,
procedimientos e instrucciones de trabajo en uso. Proporciona visibilidad al proceso y
ayuda a la comprensión del mismo.
1.4 Análisis del valor añadido: asegura la satisfacción de los requisitos de los grupos de
interés de la manera más efectiva posible; así como la validación de la estructura
definida por la dirección para organizar sus operaciones. Como complemento a este
paso el autor propone una potente herramienta de análisis, el diccionario de las
acciones que agregan o no valor añadido. (Anexo 2)
1.5 Cálculo del tiempo y el costo de las actividades que agregan valor añadido.
Fase II: Diseño del proceso
Fase III: Implementación del proceso

CAPÍTULO II. PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIÓN DE LA CADENA DE VALOR
DE LAS EMPRESAS INTEGRALES DE SERVICIOS AUTOMOTORES
En este capítulo se caracterizan brevemente las
realizar la propuesta del procedimiento para la evaluación de la cadena de valor de las
mismas.
2.1 Caracterización de las empresas
Para constatar los elementos más significativos a tener en cuenta
cadena de valor de la actividad empresarial de todas las Empresas Integrales de
Servicios Automotores, en forma abreviada EISA, se realizó la presente investigación
en las empresas enmarcadas en la región oriental, tales como EISA C
Holguín y EISA Santiago de Cuba.
Caracterización de la Empresa Integral de Servicios Automotores “José Smith
Comas” (EISA Camagüey)
Por la Resolución No. 326 de fecha 25
de diciembre de 1976, dictada por el
Ministro de la Industria Siderom
fue creada con personalidad jurídica
propia y patrimonio independiente, la
Empresa Reparadora de Motores “José
Smith Comas” subordinada a este
Ministerio, en la Resolución No. 146 de
fecha 27 de diciembre de 1988 del
Con la Resolución No.26 de fecha 14 de febrero de 1997, dictada por el Mi
Industria Sideromecánica se dispone la extinción de la Unión de Plantas Repar
de Transporte, la Unión de Equipos para la Construcción, la Unión Automotriz y el
Centro de Asistencia Técnica y el Desarrollo Automotriz, creándose la Organización
Económica Estatal denominada Grupo UNECAMOTO a la que queda integrada la
PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIÓN DE LA CADENA DE VALOR
En este capítulo se caracterizan brevemente las empresas objeto de estudio para luego
2.1 Caracterización de las empresas
Para constatar los elementos más significativos a tener en cuenta en la evaluación de la
en las empresas enmarcadas en la región oriental, tales como EISA C
Holguín y EISA Santiago de Cuba.
Comas” (EISA Camagüey)
Resolución No. 326 de fecha 25
de diciembre de 1976, dictada por el
inistro de la Industria Sideromecánica
fue creada con personalidad jurídica
propia y patrimonio independiente, la
Empresa Reparadora de Motores “José
Smith Comas” subordinada a este
sterio, en la Resolución No. 146 de
fecha 27 de diciembre de 1988 del
Ministerio de la Industria
Sideromecánica, se dispuso la
identificación de la Empresa Reparadora
“José Smith Comas”.
Con la Resolución No.26 de fecha 14 de febrero de 1997, dictada por el Mi
ecánica se dispone la extinción de la Unión de Plantas Repar
de Equipos para la Construcción, la Unión Automotriz y el
Figura 1: Logotipo de EISA Camagüey
25
PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIÓN DE LA CADENA DE VALOR
empresas objeto de estudio para luego
en la evaluación de la
en las empresas enmarcadas en la región oriental, tales como EISA Camagüey, EISA
isterio de la Industria
mecánica, se dispuso la
identificación de la Empresa Reparadora
“José Smith Comas”.
Con la Resolución No.26 de fecha 14 de febrero de 1997, dictada por el Ministro de la
ecánica se dispone la extinción de la Unión de Plantas Reparadoras
de Equipos para la Construcción, la Unión Automotriz y el
Figura 1: Logotipo de EISA Camagüey

26
Empresa Reparadora “José Smith Comas”. La Resolución No. 8 de fecha 7 de enero de
2009, dictada por el Ministro de Economía y Planificación, modificando la denominación
de la Empresa Reparadora “José Smith Comas” y el Objeto Empresarial, en la actual
denominación, como Empresa Integral de Servicio Automotor “José Smith Comas”, en
su forma abreviada EISA Camagüey.
Objeto social:
Producir, recuperar y comercializar de forma mayorista equipos de transporte de
cualquier nomenclatura de manipulación de cargas, industriales, agrícolas y
grupos electrógenos, paneles y celdas solares, moto compresores, moto
soldadores y mini eléctricas, así como sus componentes eléctricos y mecánicos,
partes, piezas y agregados en pesos cubanos y pesos convertibles según
nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.
Comercializar de forma mayorista equipos de trasporte de cualquier
nomenclatura de manipulación de cargas industriales, agrícolas y grupos
electrógenos, paneles y celdas solares, moto compresores, moto soldadores y
mini eléctricas, así como sus componentes eléctricos y mecánicos, partes, piezas
y agregados en pesos cubanos y pesos convertibles según nomenclatura
aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.
Comercializar de forma mayorista insumos para la industria y para poder brindar
el servicio automotriz lubricantes, pinturas y recubrimientos, productos químicos,
abrasivos, útiles de cortes, elementos de fijación, herramientas de mano y
ferretería especializada en pesos cubanos y en pesos convertibles según
nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.
Brindar servicios técnicos y de garantía a equipos de trasporte de cualquier
Ofrecer servicios de reparación, mantenimiento, puesta en marcha, recogida
(auxilio) y de taller automotriz para equipos de trasporte de cualquier

27
Brindar servicios de montaje, instalación, puesta en marcha y diagnostico a
grupos electrógenos y cuadros eléctricos de fuerza y control en pesos cubanos y
pesos convertibles según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio
Interior.
Brindar servicios de arrendamiento con o sin opción de compra de equipos de
trasporte de cualquier nomenclatura de manipulación de cargas industriales,
agrícolas y grupos electrógenos, paneles y celdas solares, moto compresores,
moto soldadores y mini eléctricas, así como sus componentes eléctricos y
mecánicos, partes, piezas y agregados en pesos cubanos y pesos convertibles
según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.
Brindar servicios de adiestramiento práctico para el uso y explotación de equipos
de trasporte de cualquier nomenclatura de manipulación de cargas industriales,
agrícolas y grupos electrógenos, paneles y celdas solares, moto compresores,
moto soldadores y mini eléctricas, así como sus componentes eléctricos y
mecánicos, partes, piezas y agregados en pesos.
Misión: Satisfacer las necesidades de servicios de reparación, reconstrucción y
asistencia técnica a equipos automotrices y grupos electrógenos con alta
profesionalidad y calidad.
Visión: Liderar los servicios automotrices y de grupos electrógenos en todo el territorio
nacional.
Tabla 1. Cartera de negocios y clientes de EISA Camagüey
Productos y servicios Clientes nacionales
Remotorización MINAL,CAP, MINAGRI
Reconstrucción de vehículos MITRANS
Servicio automotor mecánico ligero MINAL, CAP, MINAGRI, MITRANS
Servicio automotor mecánico medio MINAL, CAP, MINAGRI; MITRANS

Productos y servicios
Servicio automotor mecánico complejo
Servicio de mantenimiento
Servicio de chapistería
Servicio de pintura
Fuente: Documentos de trabajo de la empresa
Caracterización de la Empresa
Alberto Fernández Montes de Oca
La Empresa nace, como persona
jurídica, el 14 de Julio de 1969. Su
construcción se realizó bajo la asesoría
francesa, y con tecnología de esa
nacionalidad, su misión fundamental era
la reparación general de los motores
BERLIET y de sus agregados.
En virtud de la resolución No. 154 de fecha de diciembre de 1988 del
Industria Sideromecánica y el
Holguín “Capitán Alberto Fernández Montes de Oca”, adscrita al grupo de la Industria
Automotriz (UNECAMOTO) por la resolución No. 26 de fecha 14 de febrero de 1997;
posteriormente cambia su denominación por Empresa Integral de Servicios
Automotores “Capitán Alberto Fernández Montes de Oca” en virtud de la resolución No.
8 de fecha de enero del 20
entonces un objeto social
Misión: La satisfacción de las necesidades de los clientes en cuanto a los servicios de
reparación, reconstrucción y remotorización a equipos
agregados y sus piezas; producción y recuperación de piezas de repuesto, servicios de
Clientes nacionales
Servicio automotor mecánico complejo MINAL, CAP, MINAGRI,
antenimiento MINAL, MINAZ, CAP,
MINAGRI, MINSAP
MINAL, MINAZ, CAP,
MINAGRI, MINSAP
MINAL, MINAZ, CAP,
MINAGRI, MINSAP
Caracterización de la Empresa Integral de Servicios Automotor
Alberto Fernández Montes de Oca” (EISA Holguín)
nace, como persona
jurídica, el 14 de Julio de 1969. Su
construcción se realizó bajo la asesoría
ología de esa
fundamental era
la reparación general de los motores
BERLIET y de sus agregados.
Más tarde se incorporaron otras
tecnologías: FIAT, PEGASO, TAINO,
KAMAZ, MWM, etc.
En virtud de la resolución No. 154 de fecha de diciembre de 1988 del
ecánica y el reciclaje, es nombrada como Empresa Reparadora de
riz (UNECAMOTO) por la resolución No. 26 de fecha 14 de febrero de 1997;
de fecha de enero del 2009 del Ministro de Economía y Planificación, teniendo desde
similar al de EISA Camagüey.
La satisfacción de las necesidades de los clientes en cuanto a los servicios de
reparación, reconstrucción y remotorización a equipos; reparación de motores ,
Figura 2: Logotipo de EISA
28
Clientes nacionales
MINAGRI, MITRANS
MINAZ, CAP, MININT,
MINSAP
MINAZ, CAP, MININT,
MINSAP
MINAZ, CAP, MININT,
MINSAP
Automotores “Capitán
Más tarde se incorporaron otras
tecnologías: FIAT, PEGASO, TAINO,
KAMAZ, MWM, etc.
En virtud de la resolución No. 154 de fecha de diciembre de 1988 del Ministro de la
es nombrada como Empresa Reparadora de
riz (UNECAMOTO) por la resolución No. 26 de fecha 14 de febrero de 1997;
ro de Economía y Planificación, teniendo desde
La satisfacción de las necesidades de los clientes en cuanto a los servicios de
; reparación de motores ,
: Logotipo de EISA Holguín

29
asistencia técnica, garantía y postventa; desarrollo técnico y técnicos automotrices,
contribuyendo al desarrollo económico y social sostenible del país, basados en la
organización, disciplina, calidad eficiencia, profesionalidad y competitividad que
caracteriza la organización.
Visión: Llegar a ser líderes en el mercado nacional y el Caribe en los servicios técnicos
automotrices, siendo la empresa preferida por los clientes por la profesionalidad y
competitividad de nuestra organización caracterizada por la alta eficiencia y eficacia en
la gestión.
Tabla 2. Cartera de negocios y clientes de EISA Holguín
Productos y servicios Clientes nacionales
Remotorización de vehículos.
SIME, MINAL, MINAZ, MITRANS,
MINFAR, MINSAP, MINIL, MINCIN
Reconstrucción de vehículos
Mantenimientos mecánicos y eléctricos.
Chapistería y pintura.
Venta de mercancías
Servicio de asistencia técnica y post-venta.
Caracterización de la Empresa Integral de Servicios Automotores “Cecilio
Sánchez Valiente” (EISA Santiago de Cuba)
La Empresa Integral de Servicios
Automotores “Cecilio Sánchez Valiente”
que se encuentra ubicada en la
carretera de la Refinería km. 2½ de
Santiago de Cuba, se crea mediante la
Resolución No 305 de Fecha 24/12/81,
del Ministro de la Industria
Sideromecánica.
Figura 3: Logotipo de EISA Santiago

30
Teniendo desde entonces un objeto social similar al de EISA Camagüey y EISA
Holguín.
Misión: La prestación de servicios integrales automotrices a equipos de cualquier
nomenclatura, fabricación de piezas de repuesto y comercialización de éstas y equipos;
con un personal de vasta experiencia en la actividad; para lograr la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes en el mercado territorial (Santiago de Cuba,
Guantánamo y Granma).
Visión: Liderar los servicios integrales automotrices en el territorio.
Tabla 3. Cartera de negocios y clientes de EISA Santiago de Cuba
Productos y servicios Clientes
Comercialización de camionetas chinas MICONS, MINBAS, MINAGRI,
MINCIN, MINFAR, MININT,
PESCA, GEOCUBA, BNC,
GASTRONOMÍA, EDUCACIÓN,
CULTURA, MINSAP, PCC,
MITRANS, CITMA, MINAZ, SIME,
PODER POPULAR, SERVICIOS
COMUNALES, ACUEDUCTOS Y
ALCANTARILLADOS, FISCALÍA,
MINJUS, INRH
Servicios: mecánicos, eléctricos, mantenimiento,
remotorización, chapistería, pintura, tapicería
repotenciación de montacargas y reconstrucción al
trasporte automotor
Servicios: mecánicos, eléctricos y de
mantenimiento a las ambulancias
Fabricaciones de piezas para la sustitución de
importaciones : tatos, clanes, barras cardanica
Ferretería especializada
2.2 Diseño del procedimiento para evaluar la cadena de valor de las Empresas
Integrales de Servicios Automotores (EISA)
Caracterizadas las empresas se procede a proponer el procedimiento de evaluación de
la cadena de valor de las mismas. Teniendo en cuenta las diferentes perspectivas
expuestas en la bibliografía consultada, el autor ha estimado conveniente proponer el
modelo que a continuación se argumenta. Para la construcción de este modelo es
necesario cumplimentar tres etapas: (gráfico 5)
I. Orientación situacional de la empresa: se enmarca en un panorama que muestra la
situación dinámica de la entidad empresarial objeto de estudio en el presente y con la
tenencia muy en cuenta del futuro inmediato de la misma; por lo que esta etapa nos es

31
más que una breve caracterización que ilustra las aspiraciones estratégicas de la
empresa desde un hoy hasta un mañana. Incluyendo por tanto, elementos tan
distintivos y estratégicos como:
-Identificación de los grupos de interés de la empresa, así como la determinación
de la importancia relativa de los mismos, consta de dos partes, una primera que se
centra en la identificación de los grupos de interés de la empresa, a partir de los
recursos relevantes suministrados por su entorno externo e interno; y una segunda que
es la valoración del grado de importancia relativa de cada uno de estos grupos de
interés, tarea para la cual se conformará un grupo necesario de expertos.
De los criterios para identificar los grupos de interés, el de la dependencia de los
recursos es el más significativo para determinar los miembros relevantes que integran
estos grupos; donde además la empresa deberá cumplir con las expectativas de los
grupos que le brinden suministro de recursos para su labor empresarial, a fin de
asegurar su supervivencia. Por tanto, se deben identificar los recursos relevantes para
las empresas estudiadas, suministrados por su entorno interno y externo.
Se hace necesaria la aclaración, de que en sentido general los grupos de interés en su
clasificación para las empresas evaluadas son los mismos genéricamente, ya que estas
empresas no solo pertenecen al mismo grupo empresarial (UNECAMOTO) sino que
además se desempeñan en áreas de negocios similares lo que en latitudes geográficas
distantes; por tanto sus grupos de interés a opinión de los expertos seleccionados son
los mismos genéricamente, solo variando el grado de importancia relativa de los
mismos para las empresas.
Tabla 4. Suministradores de recursos para las EISA objeto de estudio
Recursos Suministradores
Materias primas
Materiales
Proveedores
Información
Recursos monetarios
Clientes
Incorporación de valor Trabajadores

32
Recursos Suministradores
Motivación
Decisiones
Energía
Directivos
Razón social
Información
Regulaciones legales
Sociedad
Información
Activos
Decisiones
SIME
A partir del análisis realizado en la tabla anterior se puede inferir que los grupos de
interés de las EISA son los siguientes:
Del entorno interno: Consejo de dirección, obreros y otro personal vinculado a los
procesos, tecnoestructura.
Del entorno externo: sociedad (SIME), clientes, proveedores, instituciones financieras.
Se hace necesario aclarar además que para la determinación de la importancia relativa
de los grupos de interés se conformó un grupo de expertos con una determinada
cantidad muestral, argumentada a partir de la siguiente fórmula matemática, presentada
por Mayo (2005) en su tesis en opción al título de Máster en Dirección:
Donde:
P = 0.01 como error máximo que se tolerará en el juicio de expertos
K = 6.6564 para un nivel de confianza del 99%
I = ±0.10 Nivel de precisión que se asumirá
M = P x (1- P) x K ÷ I²

33
Gráfico 5. Procedimiento propuesto para evaluar la cadena de valor de las EISA
Caracterización de la organización objeto de estudioMisión
Objeto social
Identificación de los grupos de interés de
la empresa, así como la determinación
de la importancia relativa de los mismos.
Fases
I- Orientación
situacional de la
empresa.
Confección de un diagrama de procesos(as-is)
II- Identificación
analítica de la
creación del valor
Análisis del valor de cada actividad
Análisis del costo y el tiempo de las actividades (que
aportan valor añadido y de las que no aportan valor
añadido)
Definición de la estrategia genérica a implementar
Visión
Liderazgo de costo
Diferenciación
Enfoque
III- Propuesta de
desarrollo estratégico
para la empresa
Análisis del valor añadido en los procesos
Cuestionario de autoevaluación de la
cadena de valor
Test de rentabilidad
Bezeroen Bidez

34
De esta forma se obtiene el número de expertos M que en este caso fue de 7 para las
empresas objeto de estudio.
-La misión: que representa el aporte más importante y significativo a la sociedad por lo
que representa el propósito más importante por el que trabajan y se esfuerzan los
miembros de la empresa. A la vez, es el gran objetivo que ayuda a movilizar y
concentrar las energías y capacidades de la organización y tomar decisiones para
cumplir con dicha finalidad.
-Objeto social: que muestra el cómo y en qué medida debe ser la actividad empresarial
de la entidad, con la marcada pertinencia del impacto social que deberá tener la misma.
-Visión: que tiene como propósito guiar, controlar y alentar a la organización en su
conjunto para alcanzar un concepto compartido de su estado futuro.
II. Identificación analítica de la creación del valor: esta segunda fase nutre su
esencia de la pregunta, ¿en qué medida la empresa está generando valor en el proceso
de transformación (producción u operaciones? Para responder a esta interrogante se
propone la utilización de la herramienta del Análisis de Valor Añadido en el proceso
productivo de la empresa propuesto por William Trischler, elección que fue ya justificada
y comparada con otros procedimientos de enfoque por proceso encontrados en la
bibliografía consultada. Por tanto esta fase se descompone en los siguientes pasos:
-Confección de un diagrama de procesos (as-is)
-Análisis del valor de cada actividad
-Análisis del costo y el tiempo de las actividades (que aportan valor añadido y de
las que no aportan valor añadido)
Antes de entrar en el análisis de este paso, se hace necesaria la fundamentación de
que en todas las entidades objeto de estudio existen una gran variedad en su carpeta
de negocios por lo que esta investigación no alcanzaría para evaluarlos todos, por ende
teniendo en cuenta el criterio de los expertos de las empresas analizadas y aplicando el
principio de Pareto de la separación de los “pocos vitales” de los “muchos triviales”, es
que se fundamenta la selección del proceso de remotorización y reconstrucción de
camiones ZIL 130, el cual además tiene un grado de importancia adicional al ser un
pilar económico básico en el programa de ahorro energético que lleva a cabo el país en

35
la búsqueda de lograr un uso eficiente y racional de los recursos escasos con los que
contamos.
En esta fase se hace necesaria además, la utilización del cuestionario de
autoevaluación de la cadena de valor (anexo 9), como herramienta para el análisis
general de la cadena de valor de las empresas; así como la aplicación del test de
rentabilidad ( anexo 10), el cual mostrará si las empresas están en el camino correcto
con respecto a la rentabilidad.
El cuestionario de autoevaluación de la cadena de valor
Este cuestionario fue elaborado por encargo de la “Cámara Oficial de Comercio, de la
Industria de Navegación de Barcelona”, con el objetivo de facilitar una reflexión sobre la
situación competitiva de la empresa o de algunos de sus productos según se utilice,
pero no es sin embargo una herramienta de diagnóstico que profundice analíticamente
hasta llegar a proponer una elección estratégica fundamentada.
Este cuestionario está conformado por alrededor de 40 preguntas divididas en torno a 8
áreas de actividad que comprenden la totalidad de la empresa y que permiten trazar
una radiografía de la situación actual de la misma o de productos seleccionados, e
identificar sus principales fortalezas y debilidades por áreas y globalmente.
Estas áreas de actividad se agrupan en dos bloques que se denominan actividades de
cadena o de creación de valor y actividades de gerencia, que sirven de soporte a las
anteriores.
Las actividades de creación de valor son las siguientes:
Compras: Obtención de las materias primas, suministros y servicios necesarios
para las actividades de la empresa.
Logística: Actividades de transporte y almacenaje que facilitan el flujo de
productos desde la adquisición de las materias primas hasta el producto final, así
como de las necesidades de información asociadas.
Operaciones/Producción: Actividades de transformación de las materias primas
en productos o servicios para el consumidor final.
Marketing y ventas: Identificación de las necesidades del cliente y dirección de su
demanda hacia nuestros productos o servicios.

36
Calidad de servicio al cliente: Actividades dirigidas a aumentar la capacidad de la
empresa para satisfacer las necesidades del cliente por encima de sus
expectativas previas.
Las actividades de gerencia, que se sustentan al resto de las actividades de la
empresa, son:
Estrategia y organización: definición de la estrategia como elección del futuro y la
forma de alcanzarlo, y de la organización necesaria para ello.
Finanzas: Actividad dirigida a la obtención de los recursos necesarios para lograr
los objetivos de la empresa en las condiciones más favorables.
Personal: Actividades de dirección de los recursos humanos en la empresa.
Como puede apreciarse en la estructura analítica del cuestionario, existen diferencias
con el modelo presentado por Michael Porter, pero dado que este autodiagnóstico
brinda información relevante sobre la cadena de valor de la empresa en sentido
general, se aplicará en esta investigación en su concepción original.
Este cuestionario debe ser respondido por los especialistas directamente implicados en
el diseño y conformación del producto final según la pregunta que corresponda.
El Test de Rentabilidad
Las preguntas de este test fueron elaboradas con el propósito de determinar si la
empresa está realmente utilizando sus recursos de manera eficiente, si está
aprovechando sus ventajas competitivas y si está minimizando costos.
Este test cuenta con diez preguntas y las respuestas a las mismas se decodifican de la
siguiente manera:
Tabla 5. Conteo de puntos
Pregunta Si No Más o menos
1 3 1 2
2 3 1 2
3 3 1 2
4 3 1 2

37
Pregunta Si No Más o menos
5 1 3 2
6 3 1 2
7 1 3 2
8 3 1 2
9 3 1 2
10 3 1 2
Más de 25 puntos: La empresa está en el camino correcto para ser rentable. Todo
lleva a creer que la organización está en buenas condiciones. Los sistemas de control
de informaciones generales son fundamentales para conocer la rentabilidad integral.
De 15 a 25 puntos: Todo indica que la rentabilidad de la empresa no es satisfactoria.
Se puede percibir empeño en alcanzar estos objetivos, pero este empeño todavía no es
suficiente para generar un porcentaje de rentabilidad adecuado. Si hubo muchas
respuestas de dos puntos, la organización parece estar en el camino correcto. No
obstante, es necesario redoblar los esfuerzos para mejorar el desempeño de la
empresa y por consiguiente, tornarla más estable.
Menos de 15 puntos: Todo indica que la rentabilidad no está bien. Probablemente se
respondió a muchas preguntas que valen un punto, esto significa que los recursos no
están siendo utilizados de manera eficiente.
Estas dos herramientas descritas anteriormente se aplican como una entrevista grupal y
las respuestas se adoptan por consenso; deben participar expertos de la empresa que
representen las distintas áreas y funciones de la organización.
III. Propuesta de desarrollo estratégico para la empresa: esta última fase como
culminación del análisis exhaustivo realizado en las fases anteriores, centra su campo
de acción en la definición de la estrategia genérica a implementar por la empresa. En
esta fase se propone además agregar como complemento a la elección estratégica la

38
utilización de la técnica para el análisis del criterio “satisfacción de los clientes”,
conocida como el Bezeroen Bidez.
El Bezeroen Bidez
Es una potente técnica de análisis que permite definir el valor de un producto para el
cliente y su comparación con concepciones predeterminadas de la empresa productora
o comercializadora.
Su nombre proviene del euskera y significa: “a través de la opinión de los clientes”.
Los conceptos fundamentales para comprender el enfoque del Bezeroen Bidez son los
siguientes:
Hablar de “función” en el Bezeroen Bidez implica identificar “el para qué sirve o qué se
espera” del producto que se estudia. En este concepto se incluyen características
operacionales y físicas del producto (por ejemplo: ahorro de combustible, estética,
maniobrabilidad, durabilidad, etc.)
Como dice el Dr. López de Sá, el cliente está dispuesto a pagar un dinero por el
producto, solo cuando las funciones que presta el mismo satisfacen sus necesidades.
Los “factores” por su parte se relacionan con los elementos que generan un costo por la
obtención de las funciones (por ejemplo: salario, energía, etc.)
El “grado de importancia” es un criterio subjetivo que emiten tanto la empresa como los
clientes sobre la relevancia, expresada porcentualmente, de cada una de las funciones.
Los pasos de su aplicación son:
1. Determinación del valor de cada función del producto para el cliente mediante la
fórmula: Valor del producto x Grado de importancia de la función. (Como el ingreso
debido a que cada una de las funciones es el resultante de multiplicar el ingreso del
producto por el grado de preferencia de la función, parece obvio desde la óptica del
cliente, que el costo de cada una de las funciones debiera ser el resultante de
multiplicar el costo del producto por el grado de preferencia de la función). De esta
manera se puede calcular el margen de cada función en términos homogéneos como
sigue:
Margen de la función = (Ingreso – Costo del producto) x Grado de importancia de la
función según el cliente.

39
Introducir el grado de importancia de la función según el cliente supone contemplar la
perspectiva del cliente en la contabilidad de gestión.
2. Después de obtener esta información se elaboran los documentos contables
siguientes:
Hoja analítica de costos iniciales en unidades monetarias (u.m) según la
empresa (sin tener en cuenta las apreciaciones del cliente).
Tabla 6. Hoja analítica de costos iniciales según la empresa ( en u.m)
Factores Función A Función B Función ... Total
Factor I
Factor II
Factor ...
Total
Fuente: López de SA. El Bezeroen Bidez en la Contabilidad de Gestión
Grado de importancia inicial de cada uno de los factores según la empresa (sin
tener en cuenta al cliente). Se calcula como la división del costo de cada factor
entre el costo total para cada función que se analiza.
Tabla 7. Grado de importancia inicial de cada factor según la empresa (en
unidad)
Factores Función A Función B Función ...
Factor I
Factor II
Factor ...
Total 1 1 1

40
Grado de importancia de las funciones según el cliente.
Costo de cada función según el cliente. Es el que resulta de la multiplicación del
costo real según la empresa, por el grado de importancia concedido por el
cliente.
Hoja analítica de costos según el cliente. Se obtiene multiplicando el costo de
cada función según el cliente, por el grado de importancia inicial de cada factor.
Tabla 8. Hoja analítica de costos según el cliente ( en u.m)
Factor I
Factor II
Factor ...
Total 100
Desviaciones entre la hoja analítica según el cliente y la calculada según la
empresa, se obtiene de restar los costos asignados por el cliente y los
predeterminados por la empresa.
Tabla 9. Desviaciones entre la hoja analítica de los costos según el cliente y la
calculada según la empresa (en u.m)
Factor I
Factor II
Factor ...
Total

41
El análisis de las desviaciones permite proponer nuevas formas de gestión centradas en
la generación de actividades que generen valor para el cliente, lo que
consecuentemente ha de permitirle a la empresa fortalecer su permanencia en el
mercado.
Esta técnica se aplicará a los servicios que fundamentalmente presta la empresa,
utilizando para su selección el principio de Pareto. Las funciones esenciales de estos
servicios se obtienen producto de la aplicación de una encuesta (anexo 11) a los
principales clientes de los mismos.

42
CAPÍTULO III. EVALUACIÓN DE LA CADENA DE VALOR DE LAS EMPRESAS
SELECCIONADAS A PARTIR DEL PROCEDIMIENTO PROPUESTO
En este capítulo se pretende aplicar el procedimiento argumentado anteriormente, en
las empresas objeto de estudio, con el objetivo de determinar cuál es la situación de las
elementos creadores de valor en dicha empresas, específicamente en el proceso de
remotorización y reconstrucción de camiones ZIL 130.
3.1 Evaluación de la cadena de valor de EISA Camagüey a partir del
procedimiento propuesto
Paso 1 Identificación de los grupos de interés así como su importancia relativa para la
empresa EISA Camagüey
En el caso de esta empresa los siete expertos considerados fueron:
Dos profesores de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la
Universidad de Camagüey
Un funcionario del Grupo Empresarial UNECAMOTO
Un funcionario del SIME
Director de Desarrollo de la empresa EISA Camagüey
Director económico de la empresa EISA Camagüey
Director general de la empresa EISA Camagüey
El resultado de las consideraciones finales del análisis del grupo de expertos se resume
a continuación:
Tabla 10. Grupos de interés así como su importancia relativa para la empresa
EISA Camagüey
Grupos de interés para EISA Camagüey Importancia relativa (en %)
1) Consejo de Dirección 7
2) Obreros y otro personal vinculado a los procesos 30
3) Sociedad(SIME) 1

43
Grupos de interés para EISA Camagüey Importancia relativa (en %)
4) Tecnoestructura 1
5) Clientes 40
6) Proveedores 20
7) Instituciones financieras 1
Total 100
El análisis de la tabla anterior reafirma el criterio defendido Trischler de que “cada grupo
de interés de la empresa desempeña un determinado papel en el éxito de la misma”,
resaltando en el caso de EISA Camagüey a los obreros vinculados directamente con la
producción, los clientes y los proveedores con una importancia relativa según el comité
de expertos del treinta, cuarenta y veinte por ciento respectivamente.
Paso 2 Identificación analítica de la creación del valor
En EISA Camagüey el proceso de remotorización y reconstrucción de camiones ZIL 130
cuenta con un flujo productivo que se muestra en el anexo 13, a partir del cual se
procesaron los siguientes resultados:
Tabla 11. Análisis del costo y el tiempo de las actividades del proceso de
Remotorización y reconstrucción de camiones ZIL 130 en EISA Camagüey
Actividades y
Subactividades
Costos
según
salario
Tiempo de
duración
(minutos)
V.A. N.V.A.
% V.A.
costos
%
N.V.A
costos
%
tiempo
VA
%
tiempo
N.V.A.
O-1
C-1A 1,50 30 x 0,19 0,23
C-1B 1,50 30 x 0,20 0,23
C-1C 1,50 60 x 0,20 0,45
O-2 0,45 5 x 0,06 0,04
O-3 0,24 5 x 0,03 0,04

44
Actividades y
Subactividades
Costos
según
salario
Tiempo de
duración
(minutos)
V.A. N.V.A.
% V.A.
costos
%
N.V.A
costos
%
tiempo
VA
%
tiempo
N.V.A.
O-4 0,45 10 x 0,06 0,08
O-5 2,47 60 x 0,32 0,45
O-6 0,45 10 x 0,06 0,08
O-7
O-7A 19,73 480 x 2,57 3,60
O-7B 2,16 45 x 0,28 0,34
O-7C 2,89 60 x 0,38 0,45
O-7D 2,89 60 x 0,38 0,45
C-7 65,48 1440 x 8,54 10,81
O-8 0,45 10 x 0,06 0,08
O-9
O-9A 188,88 1440 x 24,63 10,81
O-9B 54,56 960 x 7,11 7,21
O-9C 71,77 1440 x 9,36 10,81
O-9D 1,23 30 x 0,16 0,23
O-10 0,45 10 x 0,06 0,08
O-11 0,45 10 x 0,06 0,08
O-12 2,16 45 x 0,28 0,34
O-13 0,45 10 x 0,06 0,08
O-14 0,45 10 x 0,06 0,08
O-15
O-15A 2,89 60 x 0,38 0,45

45
Actividades y
Subactividades
Costos
según
salario
Tiempo de
duración
(minutos)
V.A. N.V.A.
% V.A.
costos
%
N.V.A
costos
%
tiempo
VA
%
tiempo
N.V.A.
O-15B 0,45 10 x 0,06 0,08
O-15C 2,73 60 x 0,36 0,45
O-15D 0,45 10 x 0,06 0,08
O-15E 2,73 60 x 0,36 0,45
O-15F 0,45 10 x 0,06 0,08
O-15G 1,23 30 x 0,16 0,23
O-15H 2,73 60 x 0,36 0,45
O-15 I 0,45 10 x 0,06 0,08
O-15J 10,91 240 x 1,42 1,80
O-15K 0,45 10 x 0,06 0,08
O-15L 10,49 240 x 1,37 1,80
O-15M 0,45 10 x 0,06 0,08
O-15N 2,89 60 x 0,38 0,45
O-15Ñ 5,77 120 x 0,75 0,90
O-15O 0,45 10 x 0,06 0,08
O-15P 11,54 240 x 1,51 1,80
O-15Q 0,45 10 x 0,06 0,08
O-15R 8,66 180 x 1,13 1,35
O-15S 17,31 360 x 2,26 2,70
O-15T 8,66 180 x 1,13 1,35
O-15U 5,77 120 x 0,75 0,90
O-16 0,45 10 x 0,06 0,08

46
Actividades y
Subactividades
Costos
según
salario
Tiempo de
duración
(minutos)
V.A. N.V.A.
% V.A.
costos
%
N.V.A
costos
%
tiempo
VA
%
tiempo
N.V.A.
O-17
O-17A 11,54 240 x 1,51 1,80
O-17B 0,45 10 x 0,06 0,08
O-17C 23,08 480 x 3,01 3,60
O-17D 0,45 10 x 0,06 0,08
O-17E 8,66 180 x 1,13 1,35
O-17F 0,45 10 x 0,06 0,08
O-17G 1,44 30 x 0,19 0,23
O-17H 0,45 10 x 0,06 0,08
O-17 I 2,89 60 x 0,38 0,45
O-17J 0,45 10 x 0,06 0,08
O-17K 2,89 60 x 0,38 0,45
O-18 0,45 10 x 0,06 0,08
O-19
O-19A 5,77 120 x 0,75 0,90
O-19B 0,45 10 x 0,06 0,08
O-19C 6,82 120 x 0,90 0,90
O-19D 2,47 60 x 0,32 0,45
O-19E 20,46 360 x 2,67 2,70
O-19F 0,45 10 x 0,06 0,08
O-19G 2,89 60 x 0,38 0,45
O-19H 71,77 1440 x 9,36 10,81

47
Actividades y
Subactividades
Costos
según
salario
Tiempo de
duración
(minutos)
V.A. N.V.A.
% V.A.
costos
%
N.V.A
costos
%
tiempo
VA
%
tiempo
N.V.A.
O-19 I 0,45 10 x 0,06 0,08
O-21
O-21A 2,89 60 x 0,38 0,45
O-21B 1,44 30 x 0,19 0,23
O-21C 2,89 60 x 0,38 0,45
O-21D 2,89 60 x 0,38 0,45
O-21E 5,77 120 x 0,75 0,90
O-21F 2,89 60 x 0,38 0,45
O-21G 5,77 120 x 0,75 0,90
O-21H 5,77 120 x 0,75 0,90
O-21 I 5,77 120 x 0,75 0,90
O-21J 5,77 120 x 0,75 0,90
O-21K 23,92 480 x 3,12 3,60
O-21L 2,89 60 x 0,38 0,45
O-21M 2,89 60 x 0,38 0,45
O-21N 3,31 60 x 0,43 0,45
O-21Ñ 5,98 120 x 0,78 0,90
O-22 0,45 10 x 0,06 0,08
Totales 766,91 13320 30 53 72,80 27,20 65,65 34,35
Al analizar todas las actividades que integran el proceso de remotorización y
reconstrucción de camiones ZIL 130 en EISA Camagüey se comprueba que existen
varios momentos dentro de este proceso, que no contribuyen a maximizar la generación

48
del valor, como son los casos de la transportación excesiva de un área a otra para
complementar cada subproceso, la cual representa el 1.53% del costo total por gasto de
fuerza de trabajo y tiene un consumo de tiempo de 265 minutos, no obstante a pesar de
ser necesaria en el flujo productivo por la distribución actual en planta de la empresa,
puede ser simplificada en gran medida, y constituyendo un gran ahorro de tiempo y
costo para la entidad, si se redimensiona la distribución en planta vigente. Otras
actividades que frenan el proceso de creación de valor son las de control, como las
verificaciones iniciales de documentación, defectaciones técnicas del vehículo y la
aplicación de criterios de aceptación al finalizar el proceso; así como actividades de
fregado y desarme que son ineludibles en cualquier proceso de mantenimiento o
reacondicionamiento mecánico, sin embargo se plantea por los directivos de la empresa
que estas actividades son muy necesarias primeramente porque forman parte del
proceso tecnológico y por otra parte, porque contribuyen a una mejor coordinación del
proceso y una mejor gestión de la calidad del servicio.
En su expresión de tiempo el valor añadido alcanza el 65.65% del total utilizado en el
proceso, mientras que en su expresión de costo según el gasto de salario representa un
72.80% del total utilizado; existiendo entonces, reservas significativas de mejora en la
actuación de la empresa.
Evaluación de los resultados del test de rentabilidad para EISA Camagüey
Esta herramienta aplicada como una entrevista grupal y donde se adoptaron las
respuestas por consenso, puso de manifiesto en sus resultados un total de 20 puntos,
significando esto que EISA Camagüey presenta una rentabilidad no satisfactoria, o sea,
la entidad muestra persistencia en la búsqueda del cumplimento de los objetivos
propuestos, pero este empeño todavía no es suficiente para lograrlo.
La situación de la rentabilidad de esta empresa encuentra una correspondencia paralela
en las deficiencias detectadas con el cuestionario de autoevaluación de la cadena de
valor, las cuales se resumen en:
1-La no garantía en los aseguramientos de materiales e insumos para las prestaciones
servicios automotores: esta deficiencia juega un papel preponderante en el no
cumplimiento de los planes anuales de ventas propuestos para dicha empresa, ya que a
este factor económico no depende de ella sino de las importaciones anuales destinadas

49
al sector, y de la gestión comercial eficiente que realice TRANSIMPORT como empresa
intermediaria que reparte las importaciones de acuerdo a las existencias de estas y a
las necesidades de las empresas benefactoras.
2-No se aprueban proyectos eficientes y eficaces nuevos, ni inversiones para estos:
este es otro elemento que atenta contra la salud de la rentabilidad de la empresa, ya
que la misma lleva un largo período de tiempo sin implementar nuevos productos o
servicios, por lo que presenta una longeva cartera de negocio, condicionada esta
actitud estratégica (claro está), por tener como la gran mayoría de las empresas de este
sector, clientes cautivos, que reciben el servicio de ella o no lo reciben de nadie. Sin
embargo, esta empresa tiene en proyecto de desarrollo, nuevos servicios como la
verificación de bombas de inyección, reparación de bombas de inyección y
comprobación de motores, pero producto del burocratismo que conlleva la aprobación y
nomenclatura de estos por el grupo empresarial que los representa, no han llegado a
materializarse en su cartera de negocios.
3-Alto nivel de obsolescencia tecnológica: constituye un factor significativo en el
proceso empresarial de esta organización, ya que a pesar de tener la gran mayoría de
sus activos fijos un elevado grado de depreciación, la renovación de estos no depende
de esta entidad, ya que su responsabilidad financiera debe estar acorde al presupuesto
aprobado por el Ministerio al que pertenece.
4-Distribuciones en plantas inadecuadas: la ubicación de las distintas áreas que
integran el flujo productivo, no aporta un diseño eficiente que contribuya a la reducción
de los costos y al uso potencial de la capacidad instalada.
Aplicación de la técnica Bezeroen Bidez en EISA Camagüey
En este subepígrafe se dan a conocer los resultados de la aplicación del Bezeroen
Bidez con respecto al servicio seleccionado de remotorización y reconstrucción de
camiones ZIL 130, partiendo de la necesidad lograr una nueva visión empresarial que
integre al cliente en la organización, a través de la contabilidad de costos y la gestión de
afrontar este reto corrigiendo los costos de los factores y su racionalización en función
de los puntos de vista del cliente.
Habiendo aplicado la encuesta a los clientes fundamentales del servicio antes
mencionado para determinar sus funciones principales y contando con la información

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