Formular un proyecto implica seguir un conjunto de pasos coherentes y ordenados si realmente se espera alcanzar los objetivos dispuestos. Si abordas cada fase con disciplina y claridad, encontrarás el soporte que buscas para tu propósito. De no ser así, los obstáculos se multiplicarán

1. 0
FORMULACIÓN DEL
PROYECTO
FELIPE MELÉNDEZ DE LA
CRUZ
MAESTRÍA EN INGENIERÍA CON
MENCIÓN EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE
PROYECTOS
MÓDULO 1

2. 1
1. Introducción
1.1 ¿Qué es el Plan Estratégico?
Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus
objetivos.
El Plan estratégico se enfoca en integrar la administración, el marketing, las
finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el
desarrollo, y los sistemas de información para lograr el éxito de una
organización.
Peter Druker afirma que la principal tarea de la Administración estratégica es
pensar en la misión de la empresa: «… es decir, preguntarse ¿Cuál es nuestro
negocio? Esto conduce al establecimiento de objetivos, desarrollo de estrategias
y a la toma de decisiones hoy para los resultados de mañana».
1.2 Etapas del Plan Estratégico
1. Formulación de estrategias: Implica desarrollar una visión y misión,
identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar
las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo,
generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se
han de seguir.
2. Implementación de estrategias: Requiere que la empresa establezca
objetivos anuales, cree políticas, motive a los empleados y asigne recursos
para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. La implementación
de estrategias implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia, crear
una estructura organizacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing,
preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y
vincular la remuneración de los empleados al desempeño organizacional.
3. Evaluación de estrategias: Los directivos necesitan con urgencia saber si
ciertas estrategias no están funcionando bien; la evaluación de la estrategia
es el medio principal para obtener esta información. Todas las estrategias
están sujetas a modificaciones futuras, debido al cambio constante de los
factores externos e internos. La evaluación de estrategias consta de 3
actividades fundamentales: 1) revisar los factores externos e internos en
función de los cuales se formulan las estrategias actuales, 2) medir el
desempeño y 3) aplicar acciones correctivas.

3. 2
1.3 Adaptarse al cambio
Hoy más que nunca en el entorno empresarial la única constante es el cambio.
Las empresas exitosas sortean los cambios con gran efectividad, para ello,
adaptan continuamente sus burocracias, estrategias, sistemas, productos y
culturas con el fin de sobrevivir a los impactos y prosperar gracias a las mismas
fuerzas que destruyen a la competencia.
1.4 La misión y visión
La visión describe el objetivo que espera lograr en un futuro.
La misión es una afirmación perdurable acerca del propósito que distingue a
una empresa de otros similares. Identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en términos de producto y mercado. La misión describe los valores y
prioridades de una organización. Obliga a los estrategas a pensar en la
naturaleza y alcance de las operaciones en curso y a evaluar el posible atractivo
de futuros mercados y actividades.
1.5 Ejemplos de misión y visión

4. 3
1.6 Objetivos Organizacionales
Se definen como los resultados específicos que una organización busca alcanzar
siguiendo su misión básica. A largo plazo significa un periodo superior a un año.
1.7 Estrategias
Son los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos a largo plazo.
Las estrategias son posibles cursos de acción que requieren de decisiones por
parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa.
Deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.
• Skype
Skype ofrece aplicaciones de software que permiten a los usuarios, realizar
llamadas en internet, así como videoconferencias, enviar mensajes
instantáneos y trasferir archivos. En las conferencias pueden participar hasta
25 personas al mismo tiempo, incluyendo al que llama. Skype 3.0
Recientemente ha lanzado para la plataforma iOS de Apple, la posibilidad de
realizar videoconferencias por Iphone, Ipoud Touch. Skype acaba de adquirir
Qik, una empresa de transmisión y almacenamiento de videos para

5. 4
dispositivos móviles, y se asoció con Sony y Panasonic para crear los
reproductores Skype-ready para Blu-ray.
• Sbarro Inc.
El restaurante de comida rápida italiana ubicado en muchas de las áreas de
comida rápida de los centros comerciales de todo el mundo está en deudas y
luchando por su supervivencia. Con sede en Melville, Nueva York, Sbarro está
cerrando los establecimientos que reportan la menor rentabilidad de los 1000
con las que cuenta en 40 países Sbarro ha contratado abogados especialistas en
quiebras y restructuración para que le ayuden a sobrevivir, ya que muchos
consumidores han elegido, por diversas razones, otras opciones de comida
rápida dentro de los centros comerciales, tales como Chick-fil-A. Sbarro
necesita un plan estratégico claro para sobrevivir.
• Target Corp.
Con sede en Mineapolis, esta gran cadena de tiendas de ventas masivas llegó a
Canadá en 2012, en donde adquirió alrededor de 150 tiendas Zelex y las
convirtió en Target. A pesar de contar con 1752 establecimientos en Estados
Unidos, el ingreso de Target a Canadá ha sido tardío, pues Wal-Mart y Sears
han estado en Canadá durante muchos años. La mayoría de las nuevas
tiendas canadienses de Target estarán en áreas altamente urbanizadas como
Vancouver, Montreal, Otawa, Edmonton y Calgary. Según reportes, 70% de los
canadienses ya conoce la marca Target.
• Caesars Entertainment
Antes conocida como Harrah’s Entertainment, esta empresa de juegos de azar
está estableciendo por primera vez hoteles sin casinos en Asia siguiendo los
pasos de su principal competidor, MGM Resorts International. Ninguna de estas
empresas ha podido obtener licencias para operar juegos de apuestas en Macao
y Singapur. Como el mercado de las apuestas en estado Unidos permanece
estancado, Caesars está ansioso por sacar ventaja del elevado crecimiento en
China, India y Vietnam. En un inicio, Caesars planea administrar en vez de
poseer los hoteles que muy pronto usarán su marca en todo Asia.

6. 5
Dinámica 1
• Elaborar el Plan Estratégico de su organización.
1.8 ¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único.
1.9 ¿Qué es un Programa?
Un programa es un grupo de proyectos relacionados que son manejados en
forma coordinada para obtener beneficios.
1.10 ¿Qué es el Portafolio de proyectos?
Un portafolio de proyectos es la agrupación de todos los proyectos, programas,
subconjuntos de portafolio y operaciones gestionados como un grupo. El
propósito es satisfacer los objetivos estratégicos de la organización.

7. 6
Figura 1. Contexto Organizacional de la Gestión del Portafolio
Fuente: Project Management Institute, The Standard for Portfolio Management – Third
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 1-3 Page 8
1.11 Coyuntura actual
Figura 2: Coyuntura Actual
Fuente: Leadership Skills & Strategies – VUCA World

8. 7
Dinámica 2
• Describa como afecta la coyuntura actual a su organización.






2. Gerencia de Proyectos en un entorno con cambios constantes
Figura 3: Gerencia de Proyectos en un entorno VUCA
Fuente: Elaboración propia

9. 8
3. Design thinking como proceso para aproximarnos a la solución de un
problema u oportunidad
3.1 ¿Qué es Design Thinking?
“Esencialmente, un proceso de innovación centrado en las personas, que pone
énfasis en la observación, la colaboración, el aprendizaje rápido, la visualización
de las ideas, el prototipado rápido del concepto, el análisis del negocio
concurrente, que en última instancia influye en la innovación y en la estrategia
de negocio.” (Lockwood, 2009, pág. xi)
3.2 Características del Design Thinking
• Está muy centrado en el usuario: porque se observan sus necesidades e
incorporan constantemente a un proceso de diseño.
• Es iterativo: porque se exploran los resultados, se refinan y se evalúan, en
una constante retroalimentación.
• Es colaborativo, comunicativo y se trabaja en equipo.
3.3 ¿Para que sirve el Design Thinking?
• Resolver problemas de forma creativa e innovadora.
• Diseñar y desarrollar productos o servicios.
• Rediseñar procesos de negocios.
• Emprender y crear empresas (Startups).
3.4 ¿Qué es un Problema?
“Un riesgo negativo es una amenaza, y cuando ocurre, se transforma en un
problema. Un problema es un asunto del que se espera una solución que dista
de ser obvia a partir del planteamiento inicial”.
3.5 ¿Qué es Oportunidad?
“Riesgo que tendría un efecto positivo sobre uno o más objetivos del proyecto.
Oportunidad es una posibilidad única que se nos presenta en un momento de
nuestra vida, de hacer o aprovechar algo para obtener un beneficio importante.”

10. 9
3.6 Problemas organizacionales comunes
• Plan estratégico no refleja la realidad de la organización.
• Los problemas se describen de muy alto nivel.
• Desconocimiento de nuevas tecnologías.
• Alta velocidad de cambios tecnológicos.
• Baja calidad de los datos usados, falta de análisis detallado.
• Baja calidad de análisis FODA.
3.7 Aplicaciones de Design Thinking
1. Nike Flyknit Racer (Nike)
Producto:
El Nike SB Dunk es el zapato que llevó a Nike a su rápido éxito en el skate. Desde
zapatillas de skate en demanda hasta zapatillas de deporte exageradas,
independientemente de Dunk Low o High, la silueta icónica es una parte
integral de la cultura urbana, así como del skate.
Aplicación del Design Thinking:
Desafío: Nike luchó por convertirse en una marca destacada entre la
comunidad del skate. Lucharon por obtener el mismo nivel de apoyo que se les
dio a marcas como DC y Globe.
Solución: Nike decidió involucrar a los patinadores en el proceso de diseño.
Durante las conversaciones con los patinadores, examinaron lo que la
comunidad buscaba en una empresa de patinetas y también las actitudes hacia
Nike. Como resultado de este enfoque, el equipo obtuvo una mejor comprensión
general de las necesidades y deseos de la comunidad del skate.
Resultado: Nike lanzó Nike Dunk SB después de aplicar el aprendizaje de su
compromiso con el cliente junto con la inclusión de expertos en patinetas en su
equipo de diseño. Desde que lanzó su línea de zapatos Nike SB, Nike ha
experimentado un tremendo éxito dentro de la cultura del skate.
2. Keep the change (Banco de América)
Producto:
Una cuenta que te redondea lo que compras haciendo que el cambio fuese a
parar a una cuenta de ahorro. Este fue un gran éxito para la compañía que
consiguió que se abriesen 2 millones de cuentas nuevas en menos de un año.

11. 10
Aplicación del Design Thinking:
Desafío: Bank of America buscaba una forma de aumentar el uso de sus cuentas
de ahorro por parte de los clientes.
Solución: aplicaron la metodología Design Thinking y comenzaron a
interactuar con los clientes y descubrieron que a la gente le gustaba el hecho de
ahorrar más que la cantidad real que ahorran. Por ejemplo, los clientes tendrían
la misma buena sensación si depositaran $ 50 al mes en comparación con $ 600
al final del año.
Resultado: A partir de este conocimiento, Bank of America desarrolló el
concepto de redondeo, un producto que permite a los clientes ahorrar con cada
transacción que realizan. Como resultado, los clientes pueden tener la misma
buena sensación después de cada transacción. Los resultados fueron
asombrosos con Bank of America ganando más de 10 millones de nuevos
clientes y $ 1.8 mil millones en ahorros para ellos.
3. Películas (Disney y Pixar)
Aplicación del Design Thinking:
En primer lugar, el director creativo encargado de la película pone a trabajar a
tres equipos en desarrollar una idea de la que se ha esbozado un pequeño
comienzo. Cada equipo hace una presentación y se quedan con la mejor de las
tres ideas.
A partir de ese momento, se encarga a un escritor famoso que lo redacte. Le
encierran durante un mes en un apartado hotel de lujo en una isla de las
Malvinas.
Realizan talleres de co-creación con diferentes públicos objetivo.
Trabajan con prototipos que van desde sencillos dibujos a complicados
storyboards que van testando con diferentes públicos
Se entrevistan con personas entendidas en la materia que estén trabajando. Por
ejemplo para la película de Ratatuille, contrataron al famoso cocinero Thomas
Keller como asesor y visitaron su restaurante Francés. Para entender como era
una cocina de un restaurante Galo. Se entrevistaron con una mujer que tenía 36
ratas como mascotas. Se entrevistaron con chefs que se habían “enfrentado” a
tener en sus restaurantes a importantes críticos culinarios.
Así pasan prácticamente un año, investigando, prototipando, testando y
asegurándose que todo el dinero que van a gastar en el desarrollo de la película
y en la promoción va a tener detrás una gran película.

12. 11
3.8 Design Thinking para formular proyectos.
3.9 Entender el Problema u Oportunidad
Caso: Mejorando la calidad de atención en el Hospital Regional de Ayacucho
La situación sanitaria de Ayacucho exige que las prácticas de salud logren ser
plenamente pertinentes a las necesidades de sus comunidades.
En primer término, deben abordar el principal problema del mundo rural
andino: las exclusiones sanitarias de pobladores y grupos etéreos (adolescente,
adulto varón, adulto mayor, discapacitados y otros) de la Región de Ayacucho,
en su mayor parte organizados en comunidades campesinas de difícil acceso y
gran dispersión; casi todos quechua hablantes, con escasos recursos
económicos, productores agropecuarios de autoconsumo.
No existe una integralidad de la atención de salud, como respuesta a las nece-
sidades de salud de las personas, familias, comunidades y ambiente, En cada
caso, tomando en cuenta la multidimensionalidad, complejidad y diversidad de
los procesos de salud-enfermedad, esto es, concibiendo a las personas en su
condición biológica, psicológica, social y ecológico-cultural. Asimismo, las
prácticas sociales en salud deberán ser inductoras de ciudadanía plena en el
sentido civil, como en el sentido social. A través de estas prácticas se debe
consagrar la salud como derecho inalienable de todo ser humano y expresión
de ciudadanía, al margen de cualquier diferencia social, cultural, política.
religiosa y de género.
De otro lado, la deficiente oferta de servicios de salud a nivel nacional que ha
ido empeorando en el área rural cobra mayor relevancia. A la falta de

13. 12
infraestructura adecuada, insumos y medicamentos suficientes, se suma la
brecha irresuelta de profesionales de salud que puedan brindar la atención
adecuada, oportuna y de calidad a la población más vulnerable. Algunas
regiones solo cuentan con un solo cardiólogo, o solo un psiquiatra.
Esta situación de inequidad para las regiones, se explica, en parte, como
consecuencia de la falta de políticas de recursos humanos que apunten a
reclutar a profesionales de salud a zonas alejadas y, sobre todo, generar
condiciones e incentivos económicos y no económicos para retenerlos. La
realidad muestra lo inverso, se ofertan plazas laborales bajo la modalidad CAS,
con remuneraciones muy inferiores a las ofertadas en las zonas urbanas, a veces
la mitad o menores inclusive. Esta situación no solo denota insensibilidad ante
el problema, sino maltrato a los profesionales de salud, que pretende
institucionalizarse en las entidades públicas. Así se ha denunciado en varias
regiones del país, y en el mismo Minsa, que incurre en esta falta. Aun cuando el
mismo Estado ha demostrado que la dotación adecuada de recursos humanos
impacta positivamente en el control y solución de problemas sanitarios, tal
como ocurrió en algún momento en regiones como Apurímac y Ayacucho con la
muerte materna, por ejemplo.
Además, la construcción de ciudadanía implica un respeto a la cultura quechua-
andina, lo cual es un elemento consustancial al ser ayacuchano; no podemos
pensar en un Ayacucho que no sea quechua andino. Asimismo, las personas
encargadas demoran mucho tiempo en la entrega de las Historias Clínicas de
los pacientes lo que provoca una insatisfacción de los pacientes. Así mismo
existe una duplicidad de 6 historias clínicas diariamente, lo cual conlleva con
frecuencia a un elevado número de quejas por tardanza en la entrega de las
mismas. De igual forma el tiempo que el usuario externo requería para obtener
los resultados de exámenes auxiliares de laboratorio era de 15 días. También,
los usuarios manifiestan haber recibido maltrato por parte del personal quien
no les brinda la información correcta para su atención médica y sus reclamos
no son solucionados de forma oportuna.
En cuanto a la prestación de servicios comprende las relaciones entre
proveedores y usuarios, basado en la aplicación de la estrategia de atención
integral de salud a la persona según etapa de vida, la atención a las familias y a
las comunidades, manteniendo una continuidad en la atención, con énfasis en
el desarrollo de entornos saludables. Cuenta con los siguientes procesos de
atención:
• Atención integral por etapas de vida.
• Atención médica hospitalaria.
• Promoción de la salud y entornos saludables.
• Control de riesgos y daños prevalentes.

14. 13
Dinámica 3
• ¿Qué problemas ha identificado en el Hospital Regional de Ayacucho?
Personas:
• El personal de salud del hospital en su mayoría no habla quechua siendo
la mayoría de pacientes quechua hablantes, con escasos recursos
económicos, productores agropecuarios de autoconsumo.
• Atención al paciente son poco eficientes, mal trato y de baja calidad.
• Falta de información precisa, oportuna y detallada a los pacientes
acerca de su problema de salud.
• Falta de personal médico especializado en las áreas del Hospital.
• Personal de Salud poco motivado y con escasos incentivos salariales.
Infraestructura:
• Limitada capacidad operativa del establecimiento de Salud.
• No se cuenta con el número suficiente de los equipos operativos para
las distintas áreas del Hospital.
• Falta de medicamentos básicos para las enfermedades de mayor
prevalencia de incidencias.
Entorno:
• Poca accesibilidad de la población a los servicios de salud debido a que
la única vía de acceso es una carretera que enlaza la ciudad de
Colcabamba con la comunidad de Jaucán, distante a 4 horas, desde
donde empiezan los caminos de herradura a sus diferentes
comunidades, ubicadas a una distancia de hasta 12 horas a pie y donde
los servicios básicos en la mayoría de ellos, no existen.
• Mayor vulnerabilidad de la población a sufrir brotes de ciertas
enfermedades infecciosas debido a las características geográficas de la
zona.
Procesos:
• Congestión de personas en el área de la consulta externa que buscan
citas para la atención.
• Flujo de atención al paciente ineficiente.
• Diagnósticos y tratamientos inadecuados e inoportunos originando
complicaciones y secuelas que pudieron ser evitadas.
• Tardanza en la entrega de las Historias Clínicas.
• Servicios de apoyo al diagnóstico (laboratorio y diagnóstico de
imágenes) inadecuados.
• Demora en la entrega de resultados de exámenes de laboratorio a los
usuarios de consultorio externo.
• Inconsistencia en la información de los pacientes.

15. 14
• Saturación de los cupos para salas de operaciones y la imposibilidad de
realizar oportunamente procedimientos terapéuticos, lo cual implican
un elevado riesgo de morbimortalidad para los pacientes.
• Quejas y reclamos no resueltos adecuadamente.
Dinámica 4
• Del problema “Demora en la entrega de resultados de exámenes de
laboratorio a los usuarios de consultorio externo” determine sus causas.
Diagrama Causa – Efecto
Dinámica 5
• Liste los principales problemas de su organización.









16. 15
Dinámica 6
• Seleccione un problema de su organización e identifique sus causas.
Proceso: Entender el Problema u Oportunidad
Es el proceso de definir de forma clara el problema para satisfacer una
necesidad por medio de la creatividad. El beneficio clave de este proceso es la
formación de una comprensión clara de la situación que la organización está
considerando abordar. Si el problema u oportunidad no se entiende
completamente, la organización puede buscar una solución que no aborda la
necesidad del negocio. Se identifican problemas de los usuarios cuyas
soluciones serán clave para la obtención de un resultado innovador.

17. 16
Herramientas y Técnicas
Talleres
• Participan todos los usuarios internos y externos para poder resolver el
problema.
Mapa de Empatía
• Es un formato que busca describir el cliente ideal de una empresa por
medio de análisis de 6 aspectos, relacionados a los sentimientos del ser
humano. Para esto se realizan preguntas que ayudan a entender a
conocer el cliente y como relacionarse con él.

18. 17
Salidas
Descripción de los Problemas u oportunidades
• Describir en forma clara y precisa el problema. Un problema mal
formulado te llevará a crear soluciones que el usuario no necesita. Se
incluirá la fecha de registro, el responsable y los indicadores que son los
valores que sustentan el problema descrito.

19. 18
Tablero de Problemas

20. 19

21. 20
• Para el ejemplo “Mejora de la calidad de atención en el Hospital Regional de
Ayacucho” se consolidan todos los indicadores de todos los problemas
identificados.

22. 21
Causas del Problema u Oportunidad
• Los diagramas de causa y efecto desglosan las causas del enunciado del
problema identificado en ramas separadas, que ayudan a identificar la
causa principal o raíz del problema. Para el ejemplo “Mejora de la
calidad de atención en el Hospital Regional de Ayacucho” por cada
problema identificado se aplicará el Diagrama causa – efecto.
Diagrama Causa – Efecto
Dinámica 7
• Describa 3 problemas de su organización identificando sus indicadores.

23. 22
• Determinar el valor de cada uno de los indicadores identificados en su
organización.
3.10 Generar Ideas
“Una idea es una representación mental que surge a partir del razonamiento o
de la imaginación de una persona. Está considerada como el acto más básico del
entendimiento, al contemplar la mera acción de conocer algo”.
Teoría de las Ideas - Platón
Proceso: Generar Ideas
En esta etapa se evalúa la información relacionada al problema para generar
ideas de alternativas de solución teniendo en cuenta las necesidades de los
usuarios.

24. 23
Herramientas y Técnicas
El objetivo de la aplicación de las herramientas y técnicas es generar ideas que
lleguen a solucionar todos los problemas descritos y aprovechar todas las
oportunidades.

25. 24
Participan todos los usuarios que generan ideas para resolver los problemas.
Paso 1: Tormenta de ideas
• Participan todos los usuarios para poder resolver generar ideas para
resolver los problemas. Para el ejemplo “Mejora de la calidad de
atención en el Hospital Regional de Ayacucho” por cada problema
identificado se definirán las ideas para solucionar los problemas, se
identificaron las siguientes ideas relacionadas con el Caso.

26. 25
Paso 2: Técnicas de grupos nominales
• Las ideas identificadas en el Caso se priorizan según el valor que le
genera al cliente y a los usuarios.
Paso 3: Mapa conceptual/mental
• Las ideas identificadas se asocian con sus indicadores a fin de reflejar
los puntos en común y así poder generar nuevas ideas; como también
eliminar algunas ideas que no están asociadas a ninguno de los
indicadores de los problemas identificados.

27. 26
Paso 4: Diagrama de afinidad
• Las ideas del paso anterior se clasifican según las siguientes categorías
(Personas, Procesos, Infraestructura y Equipamiento; y Entorno).

28. 27
Paso 5: Análisis de decisiones con múltiples criterios
• Todas las ideas generadas del problema “Mejora de la calidad de
atención en el Hospital Regional de Ayacucho” se colocarán en una
matriz con sus indicadores, cada indicador tiene un valor y un peso. Por
cada idea se calculará su puntaje total las cuales pueden clasificarse en
3 estados (verde, amarillo, rojo), las ideas con estado verde serán las
alternativas seleccionadas a ser implementadas.

29. 28
Salidas
Descripción de las Ideas
• Describir en forma clara y concisa la idea. Cada integrante del equipo
brinda soluciones y cada una de ellas se toman en cuenta, se trata de
que todos participen. Se incluirá la fecha de registro, el responsable y
los indicadores que son los valores que mejorarían la idea propuesta.
Matriz de Selección de Ideas

30. 29
Dinámica 8
• Describir las ideas que resolverían los problemas u oportunidades
identificadas en la dinámica anterior.

31. 30
• Marcar los identificadores asociados a cada idea.
• Describa las ideas que resolverían los problemas u oportunidades
identificadas en su organización.
• Describa las ideas que resolverían los problemas u oportunidades
identificadas en su organización.

32. 31
3.11 Crear un Prototipo de la Solución
Los prototipos permiten a los interesados el experimentar con un modelo del
producto final en lugar de limitarse a debatir en forma abstracta sobre sus
requisitos. Los prototipos sustentan el concepto de elaboración progresiva en
ciclos iterativos para la creación de maquetas o modelos, la experimentación
por parte del usuario, la generación de retroalimentación y la revisión del
prototipo.”
Tipos de Prototipos

33. 32
Proceso: Crear un Prototipo de la Solución
El prototipo reduce el tiempo de resultados de exámenes de laboratorio para
tenerlo en menos de una hora, asimismo reduce los errores prácticamente a
cero.
Salidas
Prototipo de la Solución
• El prototipo reduce el tiempo de resultados de exámenes de laboratorio
para tenerlo en menos de una hora, asimismo reduce los errores
prácticamente a cero.

34. 33
Dinámica 9
• Elaborar el Prototipo de una Idea seleccionada en la dinámica anterior.
3.12 Diseñar la Solución
¿Qué es la Ingeniería?
La ingeniería es la aplicación de técnicas científicas para crear, perfeccionar e
implementar soluciones para resolver problemas que afectan la actividad
cotidiana de la sociedad.
3.12.1 Tipos de Ingeniería
 Aeronáutica y Astronáutica
 Ingeniería Biológica
 Ingeniería Química
 Ingeniería Estructural
 Ingeniería Civil y Medioambiental
 Ingeniería Eléctrica e Informática
 Tecnología y Ciencias de la Salud
 Ingeniería y Ciencia de los Materiales
 Ingeniería Mecánica
 Ingeniería y Ciencia Nuclear
3.12.2 ¿Qué es BIM (Building Information Modeling)?
• El modelado de información de construcción (BIM) es un proceso
apoyado por diversas herramientas, tecnologías y contratos que

35. 34
involucran la generación y gestión de representaciones digitales de
características físicas y funcionales de lugares.
• Los modelos de información de construcción (BIM) son archivos de
computadora (a menudo, pero no siempre en formatos propietarios y
que contienen datos propietarios) que se pueden extraer, intercambiar
o conectar en red para respaldar la toma de decisiones con respecto a
un activo construido.
• El software BIM es utilizado por individuos, empresas y agencias
gubernamentales que planifican, diseñan, construyen, operan y
mantienen edificios y diversas infraestructuras físicas, como agua,
basura, electricidad, gas, servicios de comunicación, carreteras,
ferrocarriles, puentes, puertos y túneles.
3.13 Análisis Financiero
Flujo de Caja
• El flujo de caja hace referencia a las salidas y entradas netas de dinero
que tiene una empresa o proyecto en un período determinado. Los
flujos de caja facilitan información acerca de la capacidad de la empresa
para pagar sus deudas. Por ello, resulta una información indispensable
para conocer el estado de la empresa. Es una buena herramienta para
medir el nivel de liquidez de una empresa.
• La diferencia de los ingresos y los gastos, es decir, al resultado de restar
a los ingresos que tiene la empresa, los gastos a los que tiene que hacer
lo llamamos ‘flujo de caja neto’.
Valor Actual Neto (VAN / NPV)
• El valor actual neto (VAN) es un criterio de inversión que consiste en
actualizar los cobros y pagos de un proyecto o inversión para conocer
cuánto se va a ganar o perder con esa inversión. También se conoce
como valor neto actual (VNA), valor actualizado neto o valor presente
neto (VPN).
• Para ello trae todos los flujos de caja al momento presente
descontándolos a un tipo de interés determinado. El VAN va a expresar
una medida de rentabilidad del proyecto en términos absolutos netos,
es decir, en nº de unidades monetarias (euros, dólares, pesos, etc.).
Valor Actual Neto (VAN / NPV)
• Se utiliza para la valoración de distintas opciones de inversión. Ya que
calculando el VAN de distintas inversiones vamos a conocer con cuál de
ellas vamos a obtener una mayor ganancia.

36. 35
 Ft son los flujos de dinero en cada periodo t
 I 0 es la inversión realiza en el momento inicial ( t = 0 )
 n es el número de periodos de tiempo
 k es el tipo de descuento o tipo de interés exigido a la inversión
• Los criterios de decisión van a ser los siguientes:
 VAN > 0: El valor actualizado de los cobro y pagos futuros de la
inversión, a la tasa de descuento elegida generará beneficios.
 VAN = 0: El proyecto de inversión no generará ni beneficios ni
pérdidas, siendo su realización, en principio, indiferente.
 VAN < 0: El proyecto de inversión generará pérdidas, por lo que
deberá ser rechazado.
Tasa Interna de Retorno o de Rentabilidad (TIR/ IRR)
• La tasa interna de retorno (TIR) es la tasa de interés o rentabilidad que
ofrece una inversión. Es decir, es el porcentaje de beneficio o pérdida
que tendrá una inversión para las cantidades que no se han retirado del
proyecto.
• Es una medida utilizada en la evaluación de proyectos de inversión que
está muy relacionada con el valor actualizado neto (VAN). También se
define como el valor de la tasa de descuento que hace que el VAN sea
igual a cero, para un proyecto de inversión dado.
• TIR es la tasa de descuento que iguala, en el momento inicial, la
corriente futura de cobros con la de pagos, generando un VAN igual a
cero:
 Ft son los flujos de dinero en cada periodo t
 I0 es la inversión realiza en el momento inicial (t = 0 )
 n es el número de periodos de tiempo

37. 36
 El criterio de selección será el siguiente donde “k” es la tasa de
descuento de flujos elegida para el cálculo del VAN:
 Si TIR > k, el proyecto de inversión será aceptado. En este caso, la tasa
de rendimiento interno que obtenemos es superior a la tasa mínima
de rentabilidad exigida a la inversión.
 Si TIR = k, estaríamos en una situación similar a la que se producía
cuando el VAN era igual a cero. En esta situación, la inversión podrá
llevarse a cabo si mejora la posición competitiva de la empresa y no
hay alternativas más favorables.
 Si TIR < k, el proyecto debe rechazarse. No se alcanza la rentabilidad
mínima que le pedimos a la inversión.
Retorno sobre la Inversión (RSI / ROI)
• El retorno de la inversión (ROI) es un indicador que nos permite evaluar
la rentabilidad de una inversión en base al capital destinado y al
beneficio obtenido.
• El retorno de la inversión es entonces una herramienta para analizar si
un proyecto o empresa reporta una utilidad.
• Para calcular el ROI, en el numerador colocamos el beneficio
(conseguido o esperado), mientras que en el denominador colocamos la
inversión:
• El beneficio puede provenir del dato del beneficio neto en el estado de
resultados, en el caso que estemos analizando una empresa. Sin
embargo, podemos también calcularlo restando los ingresos (de un
proyecto o compañía) menos la inversión realizada.
• En cuanto a la interpretación del resultado, si el indicador es menor que
0, la inversión no es rentable. En cambio, si es mayor a 0, significa que
sí se está reportando una ganancia.
Análisis de Sensibilidad (riesgos)
• El análisis de sensibilidad es una técnica que estudia el impacto que
tienen sobre una variable dependiente de un modelo financiero las
variaciones en una de las variables independientes que lo conforman.
• Lo que se hace es observar cómo afecta un aumento o una disminución
en el valor de un factor sobre el resultado final en un análisis financiero.
Por ejemplo, si estamos utilizando el valor actual neto (VAN) podríamos
estar interesados en qué pasaría en dicho valor si aumentara la
inversión inicial necesaria de un proyecto.

38. 37
• Para realizar un análisis de sensibilidad, centrado en los aspectos
financieros, se calculan los flujos de caja y el VAN de una inversión.
• Donde:
 n y a son los 2 posibles escenarios
 En primer lugar, se plantean opciones en función de los posibles
escenarios futuros. Estas se analizan con los datos que conocemos y
los que van a ir variando. Una vez tenemos clara cada una de ellas las
podemos comparar y tomar decisiones sobre si nos interesa modificar
dichos factores. Normalmente estos están relacionados con la
producción, los costos o las ventas.
3.14 Análisis del Valor al Cliente
 Un beneficio se define como una ganancia obtenida por la organización
y los beneficiarios a través de las salidas del Portafolio, Programa o el
proyecto y resultados. El valor, sin embargo, es el resultado neto de los
beneficios obtenidos menos el costo de lograr estos beneficios. El valor
puede ser tangible o intangible.
 Cuantificar los beneficios y asignar los costos apropiados para lograr
estos beneficios puede ser difícil en algunos casos debido al grado de
subjetividad involucrado. Esto puede ser especialmente cierto cuando
se cuantifican los beneficios intangibles, aunque existen métodos que
ayudan a cuantificar los beneficios intangibles, como el uso de proxy o
medidas representativas.
 Por ejemplo, el valor de una mejor experiencia del cliente (un beneficio
intangible) logrado a través de un nuevo sitio web con un motor de
inteligencia artificial (IA) (el resultado de un proyecto) se puede valorar
en términos monetarios a través del aumento de las ventas a través del
sitio web (una medida tangible representativa o sustituta) menos el
costo de implementación del proyecto de IA.
3.15 Tomar decisiones
• En el proceso de toma de decisiones se aprueba, rechaza u observa las
ideas seleccionadas para que formen parte del Portafolio de proyectos.

39. 38
4. Elaborando un Portafolio de Proyectos dinámico alineado a la nueva
visión y estrategia
Entradas
Matriz de Selección de Ideas

40. 39
Herramientas y Técnicas
Estimación de Duración
• Juicio de Expertos: Es el conocimiento o experiencia sobre estimación de
duración del Portafolio de Proyectos. Dicha experiencia puede ser
proporcionada por cualquier grupo o persona con educación, conocimiento,
habilidad, experiencia o capacitación especializada.
• Estimación Análoga: La estimación análoga es una técnica para estimar la
duración del portafolio utilizando datos históricos de un portafolio similar. La
estimación análoga utiliza parámetros de un portafolio anterior similar, tales
como duración, presupuesto, tamaño, peso y complejidad, como base para
estimar los mismos parámetros o medidas para un portafolio futuro. Cuando se
trata de estimar duraciones, esta técnica utiliza la duración real de portafolios
similares anteriores como base para estimar la duración del portafolio actual. La
estimación análoga de la duración se emplea a menudo para estimar la duración
de un portafolio cuando se dispone de escasa información de detalle sobre el
mismo.
• Estimación Paramétrica: La estimación paramétrica es una técnica de
estimación en la que se utiliza un algoritmo para calcular el costo o la duración
con base en datos históricos y parámetros del portafolio. La estimación
paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras
variables (p.ej., metros cuadrados de construcción) para calcular una estimación
Puntaje: 1 = mejora el indicador en menos del 10%, 2 = mejora el indicador entre 10% y 20%, 3 =
mejora el indicador en más del 20%
Total = entre 2 y 3 (verde), entre 1.5 a 2 (amarillo) y menor al 1.5 (rojo)
Leyenda

41. 40
de los parámetros tales como costo, presupuesto y duración. Las duraciones
pueden determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a
realizar por el número de horas laborales por unidad de trabajo.
• Estimación por Tres Valores: La exactitud de las estimaciones de la duración
por un único valor puede mejorarse si se tienen en cuenta la incertidumbre y el
riesgo. El uso de estimaciones basadas en tres valores ayuda a definir un rango
aproximado de duración:
 Más probable. Esta estimación se basa en la duración, en función de los
recursos que probablemente le sean asignados, de su productividad, de
las expectativas realistas de disponibilidad, de las dependencias de otros
participantes y de las interrupcionesde las expectativas realistas de
disponibilidad, de las dependencias de otros participantes y de las
interrupciones.
 Optimista. Estima la duración sobre la base del análisis del mejor
escenario.
 Pesimista. Estima la duración sobre la base del análisis del peor
escenario.
• Análisis de reserva: El análisis de reserva se utiliza para determinar la
cantidad de reservas para contingencias y de gestión necesarias para el
portafolio. Las estimaciones de la duración pueden incluir reservas para
contingencias, denominadas en ocasiones reservas de cronograma, para tener
en cuenta la incertidumbre del cronograma. Las reservas para contingencias
consisten en la duración estimada dentro de la línea base del cronograma que se
asigna por los riesgos identificados y aceptados por la organización. Las reservas
para contingencias se asocian a los “conocidos-desconocidos”, que se pueden
estimar de manera que cubran esa cantidad desconocida de retrabajo. La
reserva para contingencias puede ser un porcentaje de la duración estimada o
una cantidad fija de períodos de trabajo.
• Juicio de Expertos: Es el conocimiento o experiencia sobre estimación de costos
del Portafolio de Proyectos. Dicha experiencia puede ser proporcionada por
cualquier grupo o persona con educación, conocimiento, habilidad, experiencia
o capacitación especializada. Se debería considerar la pericia de individuos o
grupos con capacitación o conocimientos especializados en los siguientes temas:
 Proyectos anteriores similares.
 Información de la industria, disciplina y área de aplicación.
 Métodos de estimación de costos.

42. 41
Estimación de Costos
• Juicio de Expertos: Es el conocimiento o experiencia sobre estimación de costos
del Portafolio de Proyectos. Dicha experiencia puede ser proporcionada por
cualquier grupo o persona con educación, conocimiento, habilidad, experiencia
o capacitación especializada. Se debería considerar la pericia de individuos o
grupos con capacitación o conocimientos especializados en los siguientes temas:
 Proyectos anteriores similares.
 Información de la industria, disciplina y área de aplicación.
 Métodos de estimación de costos.
• Estimación Análoga: La estimación análoga de costos utiliza valores o atributos
de un portafolio anterior que son similares al portafolio actual. Los valores y
atributos de los portafolios pueden incluir, entre otros: el alcance, el costo, el
presupuesto, la duración y las medidas de escala (p.ej., tamaño, peso). La
comparación de estos valores o atributos del portafolio se vuelve la base para
estimar el mismo parámetro o medida para el portafolio actual.
• Estimación Paramétrica: La estimación paramétrica utiliza una relación
estadística entre los datos históricos relevantes y otras variables (p.ej., metros
cuadrados en construcción) para calcular una estimación del costo del trabajo
del portafolio. Con esta técnica se pueden lograr niveles superiores de exactitud,
en función de la sofisticación y de los datos subyacentes que utilice el modelo.
La estimación paramétrica de costos se puede aplicar a un portafolio en su
totalidad o a partes del mismo, en combinación con otros métodos de
estimación.
• Estimación por Tres Valores: Se puede mejorar la exactitud de las
estimaciones de costos por un único valor si se tienen en cuenta la
incertidumbre y el riesgo y se utilizan estimaciones por tres valores para definir
un rango aproximado del costo:
 Más probable (MP). El costo se estima sobre la base de una evaluación
realista del esfuerzo necesario para el trabajo requerido y de cualquier
gasto previsto.
 Optimista (O). El costo se estima sobre la base del análisis del mejor
escenario.
 Pesimista (P). El costo se estima sobre la base del análisis del peor
escenario.
• Análisis de reservas: Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para
contingencias (denominadas a veces provisiones para contingencias) para tener
en cuenta la incertidumbre sobre el costo. Las reservas para contingencias
consisten en el presupuesto, dentro de la línea base de costos, que se destina a
los riesgos identificados. Las reservas para contingencias se contemplan a
menudo como la parte del presupuesto destinada a cubrir los “conocidos-
desconocidos” susceptibles de afectar al portafolio. Por ejemplo, se podría

43. 42
anticipar la necesidad de reelaborar algunos de los entregables del portafolio y
al mismo tiempo desconocer el impacto de esa reelaboración. Se pueden estimar
las reservas para contingencias de manera que cubran esa cantidad desconocida
de retrabajo.
Sistema de información para la gestión de portafolio
• El sistema de información para la gestión de portafolios de proyectos puede
incluir hojas de cálculo, software de simulación y herramientas de análisis
estadístico para apoyar la estimación de costos. Dichas herramientas simplifican
el uso de algunas de las técnicas de estimación de costos y, de esta manera,
facilitan el estudio rápido de las alternativas para la estimación de costos.
Salidas
Portafolio de Proyectos
• De la Matriz de selección de ideas se seleccionaron las ideas que estaban
marcadas en verde y que deberán pasar por un proceso de toma de decisiones
para que formen parte del Portafolio de Proyectos. Se puede ir agregando o
eliminando ideas en forma permanente siguiendo el proceso “Generar Ideas”,
con lo cual se convierte en un Portafolio de Proyectos dinámico.

44. 43
Dinámica 10
• Elaborar el Portafolio de Proyectos de su organización.
Salidas
Plan de gestión de las comunicaciones

45. 44
Dinámica 11
• Elaborar el Plan de gestión de las comunicaciones de su organización.
Salidas
Plan de gestión de riesgos
• Un riesgo es un evento o condición incierta que, si ocurre, tiene un efecto
positivo o negativo en uno o más objetivos del proyecto.
• El objetivo principal de la gestión de riesgos del Portafolio es asegurarse de que
los componentes del Portafolio logren el mejor éxito posible de acuerdo con la
estrategia y el modelo de negocio de la organización. Desde una perspectiva de
riesgo, esto es realizado mediante el equilibrio de riesgos, tanto positivos
(oportunidades) como negativos (amenazas). Por lo general, se considera que el
nivel de portafolio consiste en aprovechar las oportunidades y evitar las
amenazas. Sin embargo, cuando se trata de complejidad a nivel de portafolio, el
enfoque simple de evitar amenazas y explotar oportunidades puede no
resultaren un equilibrio completo de los riesgos del portafolio.

46. 45
Dinámica 12
• Elaborar el Plan de gestión de riesgos de su organización.
Salidas
Caso de negocio
• Estudio de viabilidad económica documentado utilizado para establecer la
validez de los beneficios de un componente seleccionado que carece de una
definición suficiente y que se usa como base para la autorización de otras
actividades de dirección del proyecto.

47. 46
Dinámica 13
• Elaborar el Caso de negocio de un proyecto del Portafolio de proyectos.

48. 47
5. Referencias
[1] Guía práctica de Ágil - PMI (Project Management Institute) 2017.
[2] Standard for Benefits Realization Management: A Practice Guide - PMI (Project
Management Institute) 2019.
[3] The PMBOK Sixth Edition - PMI (Project Management Institute) 2017.
[4] Proyectos de mejoras continua de la calidad que mostraron mayores resultados el
2006 – MINSA.
[5] Leadership Skills & Strategies – VUCA World.
[6] David L. Rogers - The Digital Transformation Playbook: Rethink your business for
the digital Age (2016) Columbia Business School.
[7] Raquel Pelta Resano - Design Thinking. Tendencias en la teoría y la metodología del
diseño – 2013.
[8] Michael James and Luke Walter - Scrum Reference Card.