Cultura y compromiso, claves de la competitividad empresarial

Compitiendo desde la cultura y el
compromiso
Josep Albet ©

3
Mi experiencia
Hoy la empresa es una comunidad de gente
inteligente que pone su saber, su
conocimiento, al servicio de un proyecto que
le permite disponer de una ventaja
competitiva en el mercado y por lo tanto
ganar dinero.
La empresa es lo que el conocimiento de sus
miembros le permite ser.

4
¿Por qué esta definición?
Porqué estamos inmersos en una …
Mi experiencia

6
Revolución
Ciencia y Tecnología
Sociedad
(desarrollada)
Economía
Empresa
(de cualquier tipo)
Trabajo

7
Ciencia y Tecnología
Estamos en un mundo
digital, interconectado,
lleno de conocimiento, con
núcleos de investigación
que generan nuevos
conocimientos y nuevas
aplicaciones.
Fuentes de aprendizaje y
proyecto vital para las
empresas y sus
miembros.
Implica
Revolución

8
Sociedad
(desarrollada)
Implica
Se fundamenta en la
racionalidad, la libertad
individual, la democracia, la
seguridad jurídica y la
solidaridad. Nuevas
generaciones con mayor
conocimiento.
Las personas valoran la paz,
el amor, la amistad, su
propio espacio,
emocionarse, experimentar.
Padecen cierta intolerancia
a la falta de respeto a los
derechos humanos, al
medio ambiente; al engaño,
a las condiciones laborales
injustas, etc.
Revolución

9
Economía
Implica
La economía es
incertidumbre y esperanza.
La 4ª Revolución Industrial
y el cambio climático son
grandes oportunidades.
Gestionar la complejidad.
Revolución

10
Empresa
(de cualquier tipo)
ImplicaGestionar la complejidad.
Anticipar para reducir la
incertidumbre y actuar.
Revolución

11
Trabajo
Implica
De una visión instrumental
(el trabajo como medio
para conseguir ingresos), a
una visión vital, junto con la
familia. Diversidad.
La persona, en su rol de
empleado, emprendedor o
freelance, busca un sentido
en lo que hace.
La sociedad ha cambiado.
Revolución

12
Revolución
Todos los cambios juntos ya no permiten
concebir la empresa como la organización
que transforma materias primas en
productos; hoy la empresa es lo que es
capaz de crear. Y esta capacidad de creación
solamente la tienen las personas con su
talento.
En definitiva, …
las personas son la causa de la
ventaja competitiva de la empresa.

13
Las personas, fuente
de la competitividad

14
Las personas, fuente de la competitividad
Compromiso
(Engagement)

15
Compromiso = Confianza
n
El compromiso no se pide, se consigue

16
Credibilidad
+ Respeto
+ Honestidad
Confianza =

17
Cultura =
Comportamiento
aprendido
“Culture eats strategy for breakfast” (Peter Drucker – Mark Fields).

18
La gestión de
personas importa

19
La gestión de personas tiene como finalidad
procurar el compromiso de los miembros de
la empresa.
Para ello, la gestión de personas ha de
contribuir a crear una cultura basada en la
confianza, que permitirá crear una
propuesta de valor capaz de atraer y retener
a las mejores personas.
La función de recursos humanos ha de ser el
motor de la gestión de personas.
La gestión de personas importa

20
1760 - 1860
1ª Revolución
Industrial 1860 - 1940
Las grandes
empresas 1940 - 1973
Corporaciones
Multinacionales 1973 - 1995
Cambio
1995 - 2005
Nueva Economía
2005 -
4ª Revolución
Industrial
• Aparece la fábrica
• Obreros
• El salario como medio
de vida
• Poca mano de obra
cualificada
• Sindicatos
• Huelga como
instrumento de
reivindicación
• 2ª Revolución Industrial
• Competencia
• Estructuras complejas
• H. Fayol – M. Weber
(Burocracia)
• Management Científico
(F.W. Taylor)
• Cadena de montaje
(Ford)
• Gerentes (Ingenieros)
• Auge de sindicatos
• Disminuye la jornada
laboral
• Aumentan los salarios
• Legislación estatal
• Marketing (P. Kotler)
• Intervención estatal en
la economía
• Escuela de “relaciones
humanas” (USA)
• D. Carnagie – A. Maslow
– D. McGregor – D.
McClelland – F.
Herzberg.
• Formación de directivos
• En Europa se expande y
continua el
Management Científico
• En Japón desarrollan su
propio modelo
colaborativo (cultural)
• Management. Peter
Drucker
• 3ª Revolución Industrial
(Tecnología)
• Cambio social (post
Hippie y post Mayo 68)
• Guerra Fría – Caída del
Muro de Berlín
• Globalización
• Flexibilidad
• Dirección estratégica (A.
Chandler)
• Liderazgo (W. Bennis, R.
Moss Kanter; S. Covey,
…)
• Diferentes modelos de
organización
empresarial (eficiencia)
• Las grandes
corporaciones
americanas desarrollan
la gestión de RH (
modelos HP, IBM, GE,
P&G, …)
• Conocimiento
• Información
• Internet
• Trabajo inteligente
• Emprendedores
• Innovación
• Aumento de la
competencia
• Guerra por talento
Revolución
• Reclutar, adiestrar,
pagar, vigilar, despedir
• Reclutar, adiestrar,
pagar, organizar,
negociar, vigilar,
despedir
• Reclutar, formar, pagar,
organizar, negociar,
despedir
• 1984 Managing Human
Assets, (M. Beer, B.
Spector, P.R. Lawrence,
D. Q. Mills, and R.E.
Walton) Harvard
Business School
• Gestionar el Talento • Procurar el compromiso
de los miembros de la
empresa
Función de RH
Evolución de la función de RH
La gestión de personas importa

21
Qué deben saber
accionistas, CEO’s y
directivos

22
Qué deben saber accionistas, CEO’s y directivos
Pioneros – Seguidores – Resistentes
Hay empresas que quieren ser reconocidas como
buenos empleadores.

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Cómo – Servicios
Impulsando y desarrollando la función de
recursos humanos para que sea el motor de
la empresa que procure por el compromiso
de sus miembros.

25
Cómo
• Diagnosticamos el grado de desarrollo de la función de
recursos humanos.
• Asesoramos en el diseño del plan de futuro (¿qué vamos a
hacer?) y en su ejecución (¿cómo lo vamos a hacer?) para
cada una de las prácticas de la función de recursos
humanos.
• Aportamos enfoques y soluciones adaptadas a la realidad
para que sucedan. Creemos en el “Make things happen!”.
• Disponemos de una red que nos permite proveer
soluciones para toda la función de recursos humanos.
• Proporcionamos un Update continuado sobre Gestión de
Personas.
Finalidad
• Construir una cultura de compromiso que dote de
competitividad a la empresa.
Cómo – Servicios

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Impulsamos y desarrollamos la función de recursos humanos y sus prácticas para generar compromiso.
Strategic
Framework
Talent
Acquisition
Comp & Ben
Talent
Management
People
Leaving
• Culture
• Organization
• HR Plan
• Employer
Branding
• Recruitment
• Selection
• Onboarding
• Compensation
• Benefits
• Learning
• Leadership
Development
• Career Planning
• Succession
• Communication
• Performance
Management
• Off-boarding
process
• Retirement
process
• Termination
process
• HR Technology • Personnel Administration • Compliance
Engagement
Cómo – Servicios

Strategic Framework – Culture
Preguntas
• ¿Se obtienen los resultados previstos de los proyectos?
• ¿Se cumple lo acordado?
• ¿Puedo afirmar que hay “buen rollo”?
• ¿Hay demasiados conflictos personales?
• ¿La gente sonríe habitualmente por los pasillos?
• ¿El reparto de los espacios físicos es reflejo del poder dentro de la
empresa?
• ¿Los directivos acostumbran a saludar cuando se cruzan con alguien?
• Cuando organizamos algún evento social ¿la gente viene a gusto o porque
debe cumplir?
• “En esta casa todo es muy difícil (o complicado)”. ¿Es una expresión
habitual?
• “Es lo que hay”. ¿Se suele utilizar?
• “Siempre se ha hecho así”. ¿Puede oírse alguna vez?
• Los empleados recomendarían la empresa como lugar de trabajo?
• ¿Las personas están comprometidas?
• ¿Cómo convivimos?
• …
27

Strategic Framework – Culture
Es el sistema de creencias, valores y supuestos compartidos que influyen en cómo las
personas se comportan en las organizaciones. Son comportamientos que
observamos cotidianamente.
Es comportamiento aprendido, por lo tanto, si nuestro objetivo es el compromiso,
necesitamos promover comportamientos que generen confianza, hay que aprender
les comportamientos que la generan.
La cultura no se cambia, se construye, se forma. Es un proceso que requiere tiempo,
coherencia y persistencia.
La importancia de la cultura: “Culture eats strategy for breakfast”
(Peter Drucker – Mark Fields).
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¿Cómo?
Principales prácticas relacionadas
• Diagnosticar las creencias,
valores y supuestos
compartidos actuales.
• Definir el marco de
convivencia, de acuerdo con
los valores que sustenten la
confianza entre los miembros
de la empresa, para conseguir
el compromiso.
• Definir y ejecutar el plan de
acción y de evaluación, y
seguimiento.
• …
• Algunos instrumentos:
entrevistas, focus groups,
herramientas facilitadores
(visual explorer post card,
estudios-encuestas, …), …
• Leadership Development
• Performance Management
• Compensation & Benefits
• Communication

Strategic Framework – Organization
29
Preguntas
• ¿Nuestra estructura se adecúa a la estrategia? ¿Nos facilita conseguir
los resultados?
• ¿Es flexible para adaptarse?
• ¿Está muy orientada a la jerarquía?
• ¿Las responsabilidades están claramente definidas?
• ¿Los puestos de trabajo son retadores?
• ¿Disponemos de un organigrama?
• ¿Es necesario disponer de una organigrama?
• ¿Las personas conocen las responsabilidades de los demás?
• ¿La estructura está orientada a satisfacer las necesidades de los
clientes?
• ¿Estamos satisfechos con las relaciones que provoca la estructura?
• ”Nuestra organización siempre ha sido informal”, ¿es una afirmación
frecuente?
• ¿La estructura refleja las relaciones de poder dentro de la empresa?
• …

Strategic Framework – Organization
30
Cómo se distribuyen las responsabilidades (¿quién es responsable de qué?), cómo
se definen los procesos para el funcionamiento y la toma de decisiones, cómo se
aplica la tecnología para ello, es fundamental para conseguir los resultados.
Los clientes y los empleados, y su conocimiento, cuestionan los modelos de
organización tradicionales.
Sin claridad organizativa no se promueve el compromiso.
La importancia de la organización: “Structure follows Strategy” (Alfred Chandler).
¿Cómo?
• Diagnosticar la adecuación de
la estructura a la estrategia.
• Diagnosticar el grado de
desarrollo y simplicidad de los
procesos.
• Diagnosticar cómo y quién
toma las decisiones.
• Clarificar las responsabilidades.
• Proponer ajustes organizativos.
• …
modelos organizativos
(funcional, divisional, matricial,
network, agile…), estructuras
de conocimiento, project
management, benchmarking …
• Career Planning
• Talent Acquisition
• Succession

Strategic Framework – HR Plan
31
Preguntas
• ¿Están claras la visión, misión y valores de la compañía?
• ¿Existe un plan estratégico de empresa escrito?
• ¿Existe una estrategia implícita?
• ¿Los objetivos de la función de recursos humanos a medio plazo están
claros?
• “En recursos humanos estamos centrados en el día a día”. ¿Es una
expresión habitual?
• ¿La función de recursos humanos es tenida en cuenta en el diseño
estratégico?
• “Los de recursos humanos no entienden lo que hacemos”. ¿Puede
oírse alguna vez?
• “La función de recursos humanos está para contratar, pagar y
despedir”. ¿Seguro?
• “En la función de recursos humanos las hojas no dejan ver el bosque.”
¿Es cierto?
• …

Strategic Framework – HR Plan
32
La planificación es el proceso a través del cual se define la estrategia y se asignan
los recursos para llevarla a cabo. A su vez, la estrategia determina las iniciativas y
acciones que le darán contenido. En definitiva, objetivos y medios para
conseguirlos.
El HR Plan tiene como finalidad definir la estrategia y los recursos para lograr una
cultura empresarial que promueva el compromiso. Conscientes de las diferentes
realidades organizativas, probablemente, habrá varios HR Plan durante el
desarrollo de la función de recursos humanos antes de llegar al nivel deseado.
El HR Plan da sentido a la función.
¿Cómo?
• Diagnosticar el estado de las
prácticas de recursos humanos.
• Priorizar las áreas de actuación
de acuerdo a los objetivos
estratégicos de la empresa y la
construcción de la cultura.
• Definir los objetivos de forma
alineada al plan estratégico de
la empresa y la construcción de
la cultura.
• Definir las iniciativas y acciones
para conseguir los objetivos.
• …
• Algunos instrumentos: SWOT,
Mind Mapping, Balanced
Scorecard, focus groups,
project management,
benchmarking …
• Todas las prácticas son susceptibles de
formar parte del HR Plan

Talent Acquistion
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Preguntas
• “Que difícil es encontrar gente”. ¿Es una expresión habitual?
• ¿Los candidatos prefieren otras empresas a la nuestra?
• ¿Tenemos que pagar más de lo previsto para contratar?
• ¿Tenemos un espacio específico dedicado a “empleo”, “carrera”,
“personas”, … en nuestra web?
• ¿Recibimos muchos CV a través de nuestra web? ¿Tenemos un base
de datos de candidatos?
• ¿Cuándo navego por nuestra web pienso: “Wow!!! Me gustaría
trabajar en esta empresa”?
• ¿Cuándo lanzamos una oferta al mercado recibimos muchos CV?
• ¿A menudo tenemos muy buenos candidatos?
• ¿Estamos satisfechos con el tiempo en qué tardamos en cubrir una
posición?
• ¿Deberíamos disponer de un Applicant Tracking System (ATS)?
• ¿Los empleados son una fuente de candidatos?
• ¿Buscamos candidatos pasivos?
• ¿Con qué frecuencia despedimos empleados con 3 o menos años de
antigüedad?
• …

Talent Acquisition – Employer Branding
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Si hablamos de ”branding”, de construir una marca, vinculada a un producto o a
una empresa, no nos sorprenderá. Si introducimos el “employer” (construir marca
de empleador), a más de uno desconcertará. Sin embargo, tener la reputación de
ser un buen lugar donde trabajar, tiene una relación directa con la retención de
talento, activa la capacidad de atracción y, a la vez, refuerza la marca de empresa.
Al igual que en el “branding” de producto, en el Employer Branding deberemos,
también, definir la propuesta de valor (employee value proposition, EVP) .
¿Cómo?
• Diagnosticar el
posicionamiento.
• Definir la propuesta de valor
(employee value proposition,
EVP) coherente con la cultura y
el momento actual. No
podemos vender lo que no
somos.
• Algunos instrumentos: análisis
del posicionamiento de marca
de empresa y productos,
identificación de los canales de
comunicación, análisis de la
cultura actual y de las prácticas
de gestión de RH,
benchmarking, …
• Todas las prácticas influyen en el
Employer Branding, dado que
necesitamos de un buen nivel de
desarrollo de todas ellas para definir una
EVP atractiva y real

Talent Acquisition – Recruitment
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Se trata de ser capaces de encontrar a las personas adecuadas para las posiciones
adecuadas en el momento adecuado. Y no es una cuestión de ocupar una vacante
a corto plazo, sino de tener un impacto a largo plazo tanto interno como externo.
¿Cómo?
• Diagnosticar los procesos y
acciones del Recruitment.
• Definir la táctica de
Recruitment en términos de
qué, dónde, cómo y cuándo.
evaluación y seguimiento.
• Algunos instrumentos: fuentes
externas por posiciones tipo,
promoción de las fuentes
internas, descripción de
posiciones y perfiles, criterios
de compensación para las
ofertas (ver Comp&Ben), IT
para Recruitment (ATS),
externalización de la práctica,
programa de becarios, Talent
Scout & Passive Talent,
benchmarking, ...
• Culture
• Organization
• Communication
• Comp & Ben
• HR Technology

36
Talent Acquisition – Selection
Seleccionar adecuadamente las personas que se van a incorporar a la empresa es
el proceso clave. Acertando, obtenemos resultados a corto y a largo plazo.
Herrando, no tenemos esos resultados y, además, se produce un coste de
reemplazo añadido.
La gestión de la experiencia de candidato es muy importante tanto para los que
son descartados, sea en la fase que sea, como para los que serán finalmente
seleccionados. Los primeros nos ayudaran a crear marca empleadora y los
segundos empezarán a percibir la cultura de confianza y compromiso.
¿Cómo?
• Diagnosticar la práctica y las
herramientas de Selection.
• Definir la táctica de Selection
en términos de qué, cómo y
cuándo.
• Algunos instrumentos: IT para
Recruitment (ATS), gestión de
la diversidad, métodos de
evaluación (entrevistas, test de
habilidades, de personalidad,
de integridad, de motivación),
tiempos, gestión de la
experiencia de los candidatos,
gestión del éxito de las
contrataciones, gestión de la
oferta al candidato, proceso de
toma de decisiones,
benchmarking, ...
• Organization
• HR Technology

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Talent Acquisition – Onboarding
Habiendo escogido a la persona adecuada, hagámosle fácil su incorporación.
Aprovechemos su motivación y su ilusión, y reforcémoslas.
Se trata de ayudarles en el proceso de adaptación a su nuevo entorno de una
forma rápida y tranquila.
Generemos confianza y compromiso desde el principio.
¿Cómo?
• Diagnosticar la práctica y las
herramientas del Onboarding,
si las hay.
• Definir la táctica de
Onboarding en términos de
qué, quién y cómo.
• Algunos instrumentos: plan
escrito, reuniones con colegas
y managers, web de
Onboarding, formación
orientada a la incorporación,
mentor, help desk para las
nuevas incorporaciones,
entrevistas de seguimiento,
benchmarking; …
• Culture
• Organization
• Communication
• Learning

Compensation & Benefits
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Preguntas
• ¿El modelo de retribución se adecua a nuestra cultura deseada?
• “Para atraer y retener talento hemos de pagar mejor”. Ok, ¿Y los
costes?
• ¿Disponemos de criterios claros para realizar incrementos
retributivos?
• ¿Necesitamos un sistema de retribución variable a corto plazo? ¿Y a
largo plazo?
• ¿Pagamos equitativamente a nuestros empleados?
• ¿Somos salarialmente competitivos?
• “No hemos hecho nunca un estudio de mercado para saber como
pagamos”.
• ¿Los empleados apreciarían un seguro de vida, un seguro médico, un
plan de pensiones, …?
• ¿Los empleados son conscientes de su paquete retributivo?
¿Ponemos en valor lo que pagamos?
• ¿Es eficiente nuestra política de coches de empresa?
• ¿Tiene sentido un política de retribución flexible?
• ¿Sería capaza de explicar mi política y mi sistema de compensación de
forma clara?
• …

Compensation
39
Tiene que ver en como se remuneran los servicios prestados por los empleados.
Es un sistema complejo, en el que intervienen múltiples componentes,
herramientas y colectivos.
Requiere un alto nivel de conocimiento experto.
Tiene un alto impacto en el comportamiento de los empleados y en consecuencia
en la cultura. Es clave alinear el sistema con los comportamientos deseados.
¿Cómo?
• Diagnosticar el sistema y la
práctica de Compensation , y el
grado de adecuación a las
necesidades de la empresa.
• Definir la estrategia y el sistema
de Compensation que mejor se
adecúe a los objetivos a corto y
largo plazo de la empresa, y a la
cultura deseada, en el marco de
su política económica y
financiera.
acción.
• Algunos instrumentos: job
grading, mapa de talento (ver
Career Planning), benchmarking,
compa-ratio, matriz de
incrementos, marco jurídico,
equidad, competitividad,
transparencia, …
• Culture
• Career Planning
• Learning
• Succession

Benefits
40
Son conceptos de remuneración adicionales a la parte monetaria. Como
Compensation, es un sistema complejo en el que intervienen múltiples
componentes, herramientas y colectivos.
Son habituales en los modelos retributivos de países con un débil Estado del
Bienestar.
También requiere un alto nivel de conocimiento experto y tiene importante
impacto en el compromiso.
¿Cómo?
• Diagnosticar el sistema y la
práctica de Benefits, y el grado
de adecuación a las
necesidades de la empresa.
• Definir la estrategia y el
sistema de Benefits que mejor
se adecúe a los objetivos a
corto y largo plazo de la
empresa, y a la cultura
deseada, en el marco de su
política económica y financiera.
• Algunos instrumentos: health,
income replacement, balancing
work and family life, learning &
leadership development,
wellness, good for your pocket,
employee assistance program,
benchmarking, …
• Culture
• Career Planning
• Learning
• Succession

Talent Management – Learning
41
Preguntas
• ¿Tenemos identificadas las áreas de conocimiento actuales de la
empresa?
• ¿Existen trayectorias dibujadas para ser experto de las áreas de
conocimiento?
• ¿Tenemos identificadas las necesidades de conocimiento de futuro de
la empresa?
• ¿Sabemos el aprendizaje que requieren los empleados para el futuro?
• ¿Qué oferta de aprendizaje debemos preparar a medio plazo?
• ¿Tenemos programas de aprendizaje anuales por colectivos?
• ¿Qué formatos pedagógicos debemos utilizar para garantizar el
aprendizaje?
• …

Talent Management – Learning
42
En su vertiente básica, la finalidad es elaborar el plan de aprendizaje que aporte
las capacidades, habilidades y competencias que la empresa y sus personas
necesitan a corto y medio plazo (ver Career Planning). A su vez, es el instrumento
de gestión del conocimiento.
En su vertiente completa, se trata de introducir el concepto de Organizational
Learning con el fin de conseguir una cultura (ver Culture) de aprendizaje continuo.
¿Cómo?
• Elaborar el plan de aprendizaje
a corto y medio plazo.
• Diseñar y ejecutar el programa
de desarrollo del concepto de
Organizational Learning.
criterios de aprendizaje de
adultos, métodos pedagógicos
(task-based learning, project-
based learning, problem-based
learning, case study method, e-
learning, blended, …),
knowledge sharing system,
learning technology platforms,
digital learning, …
• Organization
• Career Planning

Talent Management – Leadership Development
43
Preguntas
• ¿Tratamos a los empleados como individuos, con justicia y respeto?
• ¿Confiamos los unos con los otros?
• ¿Los empleados están satisfechos de cómo se relacionan entre ellos?
• ¿Los empleados saben gestionar los conflictos?
• ¿Los empleados saben dar feedback continuado en los equipos?
• ¿Los managers saben capacitar a sus equipos?
• ¿Los managers saben gestionar la participación?
• ¿Somos una empresa sensible a escuchar a los empleados?
¿Realmente sus opiniones se tienen en cuenta?
• ¿Creemos que podemos ser mejores personas?
• ¿Estamos dispuestos a trabajar para ser mejores personas? ¿Nos
apetece?
• ¿Aceptamos la duda o se percibe como ignorancia o debilidad?
• ¿Realmente somos curiosos e inquietos?
• …

Talent Management – Leadership Development
44
Crearemos compromiso a través de la confianza (ver Culture), y esta existirá si
somos capaces de relacionarnos efectivamente. Si somos capaces de crear un
entorno de respeto, de credibilidad y de honestidad.
La práctica de Leadership Development tiene como propósito aportar los
conocimientos, capacidades y habilidades para ser personas en disposición de
crear el espacio de convivencia. Y la convivencia no es una cuestión de cómo los
managers dirigen, que también, sino que es una cuestión de cómo cada uno
gestiona sus creencias, valores, emociones, actitudes y, finalmente,
comportamientos en el marco del proyecto común.
¿Cómo?
• Diseñar y ejecutar la práctica
de Leadership Development.
evaluación y seguimiento (ver
Performance Management).
Inteligencia Emocional, gestión
del conflicto, Mind Fullness,
PDI (Plan de Desarrollo
Individual), Neurociencia,
Individual Coaching, Peer
Coaching, Mentoring,
Neuroleadership, DiSC ®,
Center for Creative Leadership
(CCL), …
• Culture
• Organization

Talent Management – Career Planning
45
Preguntas
• ¿Tenemos identificadas las áreas de conocimiento actuales de la
empresa?
• ¿Existen trayectorias dibujadas para ser experto de las áreas de
conocimiento?
• ¿Tenemos identificadas las necesidades de conocimiento de futuro de
la empresa?
• ¿Tenemos candidatos internos para cubrir esas necesidades?
• ¿Las trayectorias son para mayores responsabilidades?
• ¿Las trayectorias son para mayor expertise? ¿O para ambas?
• ¿Los empleados conocen el marco de posibilidades futuras que
tienen?
• ¿Necesitamos carreras profesionales individualizadas? ¿Son
convenientes?
• ¿Sabemos cómo van a progresar profesionalmente los empleados?
• ¿Disponemos de un mapa de talento?
• ¿Disponemos de un perfil actualizado de los conocimientos,
competencias y performance de nuestros empleados?
• ¿Podemos tomar decisiones de promoción con datos contrastados?
• …

Talent Management – Career Planning
46
Es la herramienta de planificación y gestión de las necesidades de talento,
aplicando los medios de las prácticas de Recruitment y Selecction internamente.
Requiere una arquitectura de las posiciones y de información actualizada sobre las
capacidades, habilidades y competencias de las personas. Es tanto una fotografía
como un libro de ruta a nivel individual y organizativo.
Es el punto de partida para las prácticas de Recruitment, Selection, Learning,
Leadership Development y Succession.
¿Cómo?
• Elaborar el mapa de talento.
• Analizar el mapa de talento y
construir el DAFO.
acción.
• Algunos instrumentos: matriz
de capacidades, matriz de las
personas candidatas, gráfica de
talent gap, mapa de
competencias, métodos de
evaluación (entrevistas, test de
habilidades, de personalidad,
de integridad (ver Selection),
evaluación 360º, ...
• Organization
• Learning

Talent Management – Succession
47
Preguntas, …, en este caso, solamente dos,
• ¿Qué ocurre, si por cualquier circunstancia, de pronto, no disponemos
de alguna de las personas clave de la organización?
• ¿Tenemos su substitución prevista?

Talent Management – Succession
48
Es uno de los contenidos de la gestión de personas dentro de la gestión de
riesgos. ¿Cómo sustituimos a personas que ocupan posiciones clave, o que
ostentan un conocimiento crítico, si por cualquier circunstancia no disponemos de
ellas?
La buena práctica del gobierno corporativo establece que el Consejo de
Administración ha de tener elaborado el plan de sucesión del primer ejecutivo de
la compañía. También es necesario para el resto de posiciones claves.
¿Cómo?
• Identificar las personas que
ocupan posiciones clave y con
conocimiento crítico.
• Identificar los riesgos.
• Identificar potenciales
sucesores internos y/o
externos.
• Algunos instrumentos: los
enumerados en las prácticas de
Branding, Recruitment,
Selection y Career Planning.
• Career Planning
• Organization

Talent Management – Communication
49
Preguntas
• ¿Los managers comparten ideas con su equipo?
• ¿Destacamos las mejores prácticas?
• ¿Compartimos los éxitos?
• ¿Y los fracasos?
• ¿Atendemos las necesidades de información de los empleados de
forma diferenciada?
• ¿Estamos seguros de que los empleados conocen la visión, misión,
valores y proyecto de la empresa?
• ¿Están al corriente de los acontecimientos que afectan a la empresa?
• ¿Los empleados conocen las políticas de la empresa?
• Especialmente, ¿conocen las políticas de recursos humanos?
• ¿Los empleados son conscientes de su paquete retributivo?
¿Ponemos en valor lo que pagamos?
• ¿Informamos sobre la evolución de la empresa y de sus resultados?
• ¿Qué IT’s podrían facilitarnos los procesos de comunicación? ¿Hemos
de adaptarlas al móvil?
• ¿Necesito una red social corporativa?
• …

Talent Management – Communication
50
La confianza necesita un entorno donde la información fluya, donde las personas
sepan de los acontecimientos que indirecta o directamente les afectan.
En ciertas empresas, es una práctica que asusta. Sin embargo, de la opacidad a la
transparencia hay un largo camino. Podemos preguntarnos: ¿cuál es la
información mínima que debe fluir?. La respuesta es: la necesaria para una toma
de decisiones eficiente.
¿Cómo?
• Diagnosticar el nivel de la
comunicación actual.
• Definir el grado de
transparencia y el tipo de
información.
acción.
• Algunos medios:
instrumentales (intranet de la
empresa, publicación
institucional (revista, periódico,
web), redes sociales, redes
sociales corporativas,
plataformas de gestión de
tareas, mensajería instantánea,
video llamadas); Personales
((ver Leadership Development),
entrevistas individuales,
reuniones grupales).
• Culture
• HR Plan

Talent Management – Peformance Management
51
Preguntas
• ¿Evaluamos nuestra actuación formalmente? ¿Deberíamos?
• ¿Los managers saben como gestionar la actuación de sus equipos?
• Cuándo despedimos, ¿tenemos información para fundamentar una
actuación inadecuada?
• ¿Están formalizados los objetivos que han de alcanzar los empleados?
• ¿Seguimos los planes de desarrollo individual (ver Leadership
Development)?
• ¿Tenemos criterios claros para tomar decisiones individuales en las
prácticas de Leadership Development, Learning, Career Planning,
Succession y Compensation?
• ¿Seguro que podemos argumentar las decisiones individualmente?
• “Nuestro sistema actual de Performance Management genera mucha
insatisfacción”.
• “El Performance Management es una perdida de tiempo”.
• “El Performance Management sólo sirve para justificar el trabajo de
los de RH”.
• “La evaluaciones son subjetivas”.
• “No sé porqué la evaluación, si después no sirve para nada”.
• …

Talent Management – Performance Management
52
Es el conjunto de procesos que guían a los managers en cómo se deben gestionar
las personas con el fin de que la empresa consiga sus resultados. Están
relacionados con el establecimiento de los objetivos a conseguir, con la actuación
de las personas para conseguirlos, y con el seguimiento y evaluación de ambos.
Por un lado, nos permite observar, de forma individual y agregada, el impacto de
las prácticas de Learning, Leadership Development y Compensation; por otro lado,
nos facilita datos para la toma de decisiones en las prácticas de Career Planning,
Leadership Development, Learning, Succession, Compensation.
Es una práctica clave y fundamental que, sin embargo, suele generar un elevado
grado de insatisfacción entre sus agentes, con un alto impacto en la confianza y el
compromiso. Sus procesos habituales, actualmente, están en fase de ser
cuestionados, revisados y redefinidos.
¿Cómo?
• Diagnosticar el estado actual
del PM.
• Definir la estrategia y la
práctica de PM.
• Entrenar, entrenar y entrenar.
seguimiento y medir su
impacto.
Objectives and Key Results,
Management by Objectives,
Learning, Leadership
Development, Feedfack
System, Real-Time
Conversations, Manager
review, Self-appraisals,
Technology for PM, …
• Career Planning
• Learning
• Succession
• Compensation

People Leaving
53
Preguntas, …, en este caso, solamente tres,
• ¿Cuándo alguien sale de la empresa, tengo que hacer algo más que
preparar el finiquito?
• ¿Es necesario gestionar las jubilaciones?
• ¿Cómo encajan la confianza, el compromiso y el despido, sea de una
persona, o de muchas en una reestructuración?

54
People Leaving – Off-Boarding Process
Habitualmente, la marcha voluntaria de un empleado, se percibe como una
perdida, e incluso a algunos les provoca enfado, “nos deja”. Sin embargo, cuando
un empleado se va, lleva consigo una gran cantidad de capital humano en forma
de conocimientos y habilidades desarrolladas en la empresa.
En la medida en que los empleados puedan considerar regresar en alguna fecha
futura, mantener unas relaciones positivas con aquellos que abandonan la
organización puede ser beneficioso.
¿Cómo?
• Analizar las causas del Off-
boarding.
• Diseñar una estrategia de
contacto con los empleados
“boomerang”.
• Desarrollar una estrategia de
recruitment en torno a los
empleados “boomerang”.
• Algunos instrumentos: base de
datos de las personas que han
salido de la organización;
entrevistas de salida; programa
de Alumni Network.
• Employer Branding
• Recruitment
• Communication

55
People Leaving – Retirement Process
En nuestro entorno, no tenemos cultura de gestión de la jubilación. Representa un
acto administrativo de finalización de la vida laboral, que se realiza a través de la
Seguridad Social.
Sin embargo, hay tres puntos que las empresas deberían considerar:
• Preparación y educación financiera para la jubilación (general).
• Preparación y educación emocional para la jubilación (para los que se acercan).
• Aprovechamiento de la expertise.
¿Cómo?
• Analizar la estructura de
edades de los empleados.
preparación y educación
financiera para la jubilación.
preparación y educación
emocional para la jubilación
para aquellos empleados que
estén cerca de la edad.
• Identificar empleados cerca de
la edad de jubilación cuyo
grado de expertise se quiera
aprovechar. Articular un plan
de retención.
• Definir una política que sea
coherente con mantener la
confianza y generar
compromiso. Pensar lo que
vamos hacer.
• Culture
• Organization
• Career Planning

56
People Leaving – Termination Process
El despido no gusta a nadie, preocupa no saber afrontarlo, y a veces se evita tratar
el tema hasta que llega. Cuando llega, habitualmente, se echa mano de la
legislación y se aplica, con mejor o peor fortuna.
Una actuación de este tipo, ¿qué impacto tiene sobre la confianza y el
compromiso?
Todos sabemos que estamos sujetos a la posibilidad de ser despedidos, siendo así,
las organizaciones han de ser transparentes, honestas y respetuosas con los
afectados.
¿Cómo?
• Analizar y definir los diferentes
escenarios de despidos.
• Establecer procesos de
actuación que minimicen los
costes económicos,
emocionales y morales para los
afectados.
• Dar participación a los
empleados en el diseño.
• Explicar los procesos, reglas de
juego claras.
• Entrenar para abordar el
despido.
• Culture
• Organization

HR Technology
57
Preguntas
• ¿Digitalización?
• ¿Big Data?
• ¿RH Analytics?
• ¿Soluciones Cloud?
• ¿Redes sociales corporativas?
• ¿Virtualización de los equipos de trabajo y comunidades de
empleados?
• ¿Acceso a la información y trabajo a través de dispositivos móviles?
• ¿Gamificación?
• ¿RH Apps?
• ¿Realidad virtual para Learning y Talent Acquisition?
• …

HR Technology
58
Todas las prácticas de recursos humanos son susceptibles de incorporar la
tecnología para conseguir una mayor eficiencia y generar el compromiso.
Ante la revolución tecnológica en la que nos encontramos, la desorientación no es
algo excepcional. Sin embargo, no olvidemos que la tecnología es uno de los
medios para alcanzar los fines. La pregunta, entonces, es: ¿qué queremos
conseguir?
Con una respuesta clara, imaginemos lo que queramos porque la tecnología lo
hará posible, otro tema es el coste, y ahí radica la decisión.
¿Cómo?
• Responder a la pregunta: ¿qué
queremos conseguir?
• Imaginar cómo conseguirlo.
• Definir que tipo de
proveedores tecnológicos se
necesitan, buscarlos, analizar
sus ofertas e intervenir en la
decisión.
• Strategic Framework
 Culture
 Organization
 HR Plan

Personnel Administration
59
Preguntas
• ¿Cómo el proceso de contratación puede afectar al compromiso?
• ¿Cómo la nómina puede afectar al compromiso?
• ¿Cómo el trámite de una incapacidad laboral transitoria puede afectar
al compromiso?
• ¿Cómo los trámites de expatriación de un empleado pueden afectar al
compromiso?
• ¿Cómo la gestión del expediente del empleado puede afectar al
compromiso?
• ¿Cómo la gestión de los beneficios sociales puede afectar al
compromiso?
• ¿Cómo los trámites del finiquito pueden afectar al compromiso?
• …

60
Personnel Administration
Esta es la práctica de toda la vida de la función de recursos humanos: trámites
relacionados con la contratación, el pago de la nómina, los finiquitos de salida, los
derechos y los deberes, además de otros.
Es un punto de encuentro muy cercano entre la empresa y las personas en torno a
diligencias de las relaciones laborales. Tiene un alto grado de especialización que,
a menudo, se escapa a la comprensión de los empleados.
Todo lo que sea explicación, comunicación, trato personalizado, claridad y
transparencia contribuye a generar confianza, y en consecuencia, compromiso.
La política de gastos de empresa y su gestión tienen un alto impacto en el nivel de
confianza.
¿Cómo?
• Revisar los procesos.
• Rediseñar los procesos desde
una filosofía Design Thinking.
• Definir el employee experience
en los procesos.
• Mentalidad retail en la
relación.
• Compensation
• Benefits
• Communication

Compliance
61
Preguntas, …, en este caso, solamente una,
• ¿Cómo influye cumplir con el marco normativo laboral en la confianza
y el compromiso?

62
Compliance
Tiene una doble finalidad: a) minimizar los riesgos para la empresa; y b) poder
comunicar a los empleados y al mercado que somos una empresa que cumple con
las normas laborales.
Realizar auditorias de cumplimiento, desde los procesos más básicos a los más
complejos, otorga tranquilidad, transparencia y oportunidades de comunicación.
Áreas a analizar son: contratación, salarios, Seguridad Social, seguridad y salud
laboral, retenciones a cuenta del IRPF y contenciosos pendientes.
¿Cómo?
• Definir el plan de auditoria y
apoyar la decisión de los
proveedores a contratar.
• Analizar los resultados y
proponer mejoras con visión de
generación de confianza y
compromiso.
• Proponer la fórmula de
comunicación
• HR Plan
• Communication

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