Este documento presenta un resumen de tres oraciones del documento sobre marketing estratégico para empresas responsables y sostenibles: 1) El documento introduce el tema del marketing estratégico para empresas responsables y sostenibles y explora cómo los nuevos paradigmas del siglo XXI pueden aprovecharse para crear valor y satisfacer necesidades insatisfechas. 2) Analiza factores como el cambio climático, la distribución de la renta, el envejecimiento de la población y otros retos sociales, ambientales y de buen gobierno que afect

1. Marketing estratégico para la empresa
responsable y sostenible
Rafael Cobo Calleja
Agosto 2010
www.madridschoolofmarketing.es

2. Introducción
Objetivo:
Si nos preguntamos ¿qué debe contemplar el marketing estratégico para el éxito de la
empresa responsable y sostenible? veremos cómo, imaginando las posibilidades que ofrecen
los nuevos factores de entorno, y desde una nueva lógica de creación de valor apoyada en
nuevos paradigmas, se abre un campo de propuestas de valor, sostenibles e ilusionantes, a
necesidades reales insatisfechas.
Esto es, en sí, el proceso de marketing estratégico para la empresa responsable y sostenible.
El por qué de este material:
Quiero recuperar el papel estratégico del marketing como sintetizador de conceptos humanos
atractivos, superando marcos limitadores de creación de valor. Y ampliar su fuerza desde la
incorporación del enorme potencial positivo de los nuevos paradigmas del siglo XXI: la visión
sistémica, la psicología positiva, la trascendencia de la interacción social y el aprendizaje...
Sobre Rafael Cobo Calleja:
Ayudo a construir posibilidades a empresas, ONGs, instituciones y comunidades desde mi
pasión por el marketing estratégico aplicado a crear valor real a los distintos stakeholders y a
nuestro mundo. He trabajado como Director de Marketing en distintas multinacionales, en
Madrid, Londres y Zaragoza. MBA y Programa Superior en Dirección de Responsabilidad
Corporativa por el Instituto de Empresa de Madrid y máster en Energías Renovables por EOI.
rafacobo@hotmail.co.uk
Red: http://es.linkedin.com/in/rafacobocalleja
Blog:http://marketingsostenible.blogspot.com/ 2

3. Contenidos (I)
1. Marco para el marketing estratégico e introducción al entorno: valores y
fuerzas del sistema
• Aproximación a la estrategia de marketing.
• La evolución del marco de ideas. Los nuevos paradigmas para el siglo XX: el
enfoque sistémico, la naturaleza social de la persona y las interrelaciones.
• Entorno amplio: retos y oportunidades de los factores sociales, ambientales y de
buen gobierno. Cambios culturales y tecnológicos. Impactos.
• Entorno sectorial y de mercado: stakeholders como agentes de creación de valor.
• Análisis interno: el marco de la RSE
2. El proceso estratégico: herramientas.
• Identificación del propósito y valores.
• Identificación de las líneas estratégicas: el modelo de valor sostenible. Estrategias
competitivas. Adaptación y creación disruptiva: desarrollo de nuevos conceptos a
través de distintos niveles de integración de fuerzas de entorno y profundidad de
los value networks. Ejemplos.
• Herramientas:
o Aproximación desde el enfoque sistémico: metodología “whole systems” para el
desarrollo y despliegue de estrategias en sistemas complejos.
o Soporte desde la planificación clásica: cuadro de mando.
3

4. Contenidos (II)
3. Herramientas de implantación.
• El proceso de investigación y herramientas.
• Valued stakeholders. Gestión del diálogo con los grupos de interés. Segmentación
y priorización de grupos de interés. Temas relevantes y expectativas. Desarrollo de
planes de diálogo e involucración.
• El cambio interno: liderazgo, redes y alianzas.
• Value networks.Transparencia. Reputación. Co-creación.
• Valued proposition. Comunicación responsable. Consumo responsable. Innovación
responsable y ecodiseño. Marketing social corporativo. Web 2.0. Innovación social.
4

5. ¿Por qué este curso? Necesitamos mejorar
nuestro aprendizaje para el nuevo entorno…
5

6. …desarrollando una oportunidad sin precedentes!
Social y cultural
Transparencia
y buen Ambiental
gobierno
6

7. Marco del proceso de aprendizaje propuesto:
imaginar posibilidades. Un ejemplo
Mundo social y
ambiental
activismo
regulación
Creación de alternativas
certificación
negación
Empresa
7

8. Marketing estratégico (I): ¿qué debemos
contemplar del entorno?
Siguiendo a Richard Normann (“Reframing Business”) , las empresas construyen
una “idea de negocio” (misión) exitosa a partir de una buena comprensión de:
los valores y las fuerzas del sistema (empresa y entorno)
“insatisfacciones críticas”: zonas inexploradas de creación de valor que
pueden construir un sistema más eficiente
la lógica de la creación de valor
• En entornos complejos, unir en una “idea de negocio” todos estos factores
exige un proceso constante de adaptación e innovación.
• La empresa se comporta como un ser vivo integrado en su ecosistema, con
sus funciones de interpretación y adaptación al medio, y de creación.
“Sólo hay dos funciones en una empresa: marketing e innovación. Estas
producen resultados, todo lo demás, son costes”
(Peter Drucker, The Practice of Management)
8

9. (II): proceso de adaptación/creación (market driven-driving)
Propósito (misión/visión)
Valores y “compromisos de valor”
Proceso estratégico: planificación y emergencia
“valued stakeholders” o segmentos estratégicos
“value network” o cadena de valor interna y externa
“value proposition”
Curvas de valor por segmento
estratégico • Cultura
• Organización
• Capital relacional
• Procesos
• Competencias
El modelo de marketing estratégico de las 3Vs –crosfuncional y multistakeholder- creará
diferenciación responsable y sostenible trabajando sobre cuatro equilibrios (ref: M.A.
Rodriguez Badal): diseño-emergencia, procesos-resultados, externo-interno, C/P-L/P 9

10. Parte 1: Entorno
Los valores y fuerzas del sistema
Fuente:Ben & Jerrys 10

11. El entorno de las ideas: del siglo XX al siglo XXI
“La responsabilidad social de
la empresa es incrementar sus
beneficios”
Milton Friedman
• Racionalismo y dualismo (económico vs social)
• Modelo de agencia y taylorismo industrial
• Reduccionismo: la sociedad como conjunto de individuos 11

12. El hombre económico: ¿decisiones racionales?
12

13. Esquema de trade-offs (Friedman)
vs mejora del contexto competitivo (Porter)
Ciudadanía
Fundaciones
ONGs Friedman Porter
B C
A
Ley
Resultados económicos
Porter:
• La empresa puede emprender acciones sociales con eficiencia en áreas de
su competencia: conocimiento tecnológico, habilidades organizativas…
• No actuar tiene un coste en reputación y competitividad.
13
Fuente del gráfico: J.Garralda, Hacia la empresa razonable, LID editorial

14. El entorno de las ideas para el siglo XXI
• Concepto de la “organización inteligente” (La quinta disciplina,
Peter Senge-1990) .
o El problema de la aplicación de modelos demasiado simples a
problemas complejos: las mejoras a corto plazo generalmente
suponen costes a L/P
o Aprendizaje continuo y dominio personal: más allá del desarrollo de
competencias y habilidades.
o Modelos mentales: nuestra visión del mundo esta influenciada por
modelos mentales.
o Construir una visión compartida: tener una imagen compartida del
futuro que queremos crear.
• Derribo del racionalismo: es imposible separar razón y emoción;
sin emoción es imposible tomar decisiones (Antonio Damasio)
• La psicología positiva (M. Seligman) y el hombre como animal
social (Mark Earls- Herd): su comportamiento se construye desde
la interacción.
• El poder de las conversaciones (Maturana) : entendemos el mundo
desde las conversaciones.
• La neurociencia (Lakoff): las marcas como modelos mentales
14

15. Ejemplo de modelos sistémicos: causas de la crisis
Cultura lineal de Objetivos de
crecimiento crecimiento y
ilimitado beneficios ilimitados
La cultura de
crecimiento ilimitado
llevó a un creciente
apalancamiento
financiero. La solución
aparente frente al
+ + +
agotamiento del ciclo, Incremento Relajación controles Mayor poder de los
mayor relajación beneficio a c/p internos y externos directivos sobre la
regulatoria, para empresa
lanzar productos aún
más opacos. Finalmente
se produce la crisis y el
riesgo latente del
sistema se cobra la +
demora oculta.
Apalancamiento -
En este mismo modelo financiero
podríamos haber
sustituido el elemento
financiero por el social o +
ambiental con idénticos Productos financieros Riesgo del sistema
resultados agresivos y opacos
+
La eficacia surge cambiando el ciclo, no por modificar uno de sus componentes (eficiencia?).
Complejidad del sistema: sus resultados no dependen de la suma de las partes, sino de la
15
emergencia.

16. Propiedades emergentes: ¡el sabor dulce de un
terrón de azúcar!
El azúcar es sacarosa, un carbohidrato de origen natural compuesto por carbono,
oxígeno e hidrógeno (carb-o-hidr ...ato). La sacarosa es la forma básica de la
energía en el reino vegetal. Las plantas convierten el agua y el dióxido de carbono
(que es un contaminante del aire) en sacarosa, utilizando la energía del sol en el
proceso de fotosíntesis. Cuando consumimos azúcar la enzima invertasa,
presente en la saliva y en el tracto digestivo, descompone la sacarosa en sus dos
moléculas constituyentes glucosa y fructosa haciendo muy rápida su asimilación
por el organismo. A esta descomposición se llama hidrólisis o inversión de la
sacarosa…
No podemos entender su propiedad fundamental simplemente del
análisis de sus partes.
1+1 = 5!!! 16
Fuente: Miguel Angel Rodríguez Badal, PSRC 2010 Instituto de Empresa)

17. Nuevo paradigma empresarial
Modelo reduccionista Modelo sistémico
“Conociendo el máximo detalle de “Los medios naturales y sociales son
los elementos de un sistema sistemas complejos, el todo es más que la
podemos alcanzar un conocimiento suma de sus partes. Los sistemas complejos
detallado del propio sistema”. promueven propiedades emergentes fruto
Eficiencia desde el control y la de las interrelaciones que se producen entre
planificación: taylorismo industrial ellos.”
• Modelo de agencia • Modelo de stakeholders
• Imagen • Reputación
• Máquinas: taylorismo • Personas e interrelaciones
• Recursos escasos • Ciclo realimentación-
abundancia
1+1=2 1+1=5
Según McKinsey, el 90% del valor creado hoy por las empresas modernas es fruto
de las interrelaciones entre personas y su “inteligencia compartida”
17

18. Si gran parte de los modelos de negocio dependen
de la inteligencia distribuida e interacción con sus
stakeholders, debemos abordar el entorno externo
e interno de un modo diferente
¿Y si las personas estamos en conversaciones
como los peces están en el agua?
David Isaacs, Juanita Brown “The World Café”·

19. …¿serán las conversaciones el modo en el que
se hacen las cosas?
Invictus (Dir: Clint Eastwood)
La estrategia dependerá de crear una rica y compleja red de
conversaciones que ligue transversalmente recursos antes
infrautilizados (Gary Hamel, “The search for strategy” Fortune)

20. Superada la etapa de la burbuja financiera y el marketing
táctico, el marketing estratégico debe jugar un papel
esencial: sintetizar en nuevos conceptos las demandas
reales no satisfechas, utilizando las nuevas herramientas
nacidas del moderno marco de ideas, creando soluciones
atractivas e ilusionantes
?
20

21. Papel del entorno en la estrategia según
aproximaciones de planificación y/o sistémicas
Enfoque tradicional: análisis y planificación 1. Entorno amplio
• Factores económicos, sociales y
Impacto y
ambientales
Factores oportunidades Plan • Macotendencias culturales y tecnológicas
ESG (*) en cadena de estratégico
• Regulación y autorregulación
valor
2. Sectorial
• Value networks en el sector: agentes,
Enfoque sistémico:complejidad y emergencia características, tipo de relaciones
• Internacionalización del sector, tamaño
mínimo eficiente
• Regulación y autorregulación
Proceso 3. Mercado
de • Expectativas por segmento según grado
creación de institucionalización-emergencia.
de valor
• Propuestas de valor existentes: atributos
• Insights en necesidades reales no
satisfechas
• Imperfecciones del mercado
(*) ESG: environmental, social and governance 21

22. Factores sociales: incremento población
Fuente: www.theglobaleducationproject.org
• La población se ha incrementado en más de
4.500 millones en los últimos 100 años.
• Alcanzar los primeros 1.000 millones llevó
200.000 años.
• Se esperan otros 3.000 millones en los
próximos 30 años (2040).
Rebalance socioeconómico
Shangai, 1990
Emigración campo-
ciudad Shangai 2010
22

23. Distribución de renta
• Más de 4.000 millones de personas viven con menos de 4$
al día (a paridad de poder adquisitivo).
> $15.000 800
Renta anual
(paridad de
poder
adquisitivo)
$1.500-
15.000 1.500
Población en
millones
$1.500 4.000
(*) Fuente: C.K. Prahalad y Stuart Hart
• Ser pobre es caro: sobreprecio de un 3.700% del m3 de agua entre dos barrios
de Bombay (*).
• Multitud de necesidades insatisfechas.
23

24. ¿La insatisfacción de la promesa consumista?
Happy planet index: New Economics Foundation (NEF), 2006. Economics as if people and
the planet mattered.
Happy Planet
Nivel de satisfacción x Esperanza de vida
Index (HPI) =
Huella ecológica 24

25. Factores sociales: sostenibilidad de los sistemas
de salud, envejecimiento, educación, seguridad…
Salud preventiva y la psicología
positiva
25

26. Alimentación saludable. Jamie Oliver: cambiando la
cultura desde los colegios, medios, celebrities…
26

27. Emprendimiento social
Sur: Microfinanzas
• No hay acceso al crédito o es caro: hasta un 5.300% de sobre precio (*).
• Contratos sociales informales: activos inmovilizados por falta de
derechos de propiedad (Fuente: Hernando de Soto, The Mystery of
Capital).
• Las mujeres como movilizadoras del cambio socioeconómico: Grameen,
ICICI Bank, CEMEX Patrimonio Hoy, Hindustán Lever Shakti…
Norte: Comunidades
Andrew Mawson,
emprendedor social
• Multitud de incubadoras de innovación social: ASHOKA,
Schwab foundation, NET Impact, Andrew Mawson Partners,
Green Jobs (USA)…
• Cooperativismo y comunidades urbanas
• Importación de modelos del Sur: Grameen entra en 2010 en
Reino Unido
27

28. Cultura global: turismo, visiones compartidas…
• En 2010 la World Tourism Org. prevé 1.000 millones de viajes turísticos: 10% de
los trabajos están ligados de algún modo al turismo…
• Las millas aéreas se incrementan un 60% en la última década.
• Aparece el turismo de voluntariado social y ambiental, el turismo sostenible y el
turismo de aprendizaje e inmersión en culturas…
• Los viajes corporativos se hacen “sostenibles”: compras responsables.
• Aparecen otras formas de viajar y compartir experiencias: couch surfing…
• Cultura: la importancia de las visiones compartidas y de imaginar mundos en el
cine, literatura…
La importancia del storytelling y las visiones-marco en la
creación de ideas culturales. Ej: Avatar
28

29. Transparencia: factores tecnológicos y culturales
• El mundo digital globalizado: penetración de internet y las redes
o Facebook: 400 Millones de usuarios en todo el mundo en 5 años y 300.000 marcas.
• Desarrollo y postmaterialismo:
• Reputación y sociedad civil: licencia para operar
29

30. Internet: importancia de las interacciones y la
inteligencia distribuida en el modelo de negocio
Modo tradicional de trabajo Trabajando wiki
• Centralizado • Descentralizado
• Controlado firmemente • Controlado difusamente
• Planificado • Emergente
• En propiedad • Abierto, compartido
• Transaccional • Relacional
• Comunicación • Conversaciones
unidireccional bidireccionales
“Working wikily” impone un estilo de liderazgo emergente caracterizado por mayor
apertura, transparencia, toma de decisión compartida y acción conjunta.
¿Dónde queremos estar?
30

31. Proliferación de watchdogs ambientales y sociales
31

32. Factores culturales: la sociedad del aprendizaje
El individuo medio recorrerá cinco carreras profesionales en su vida laboral, con procesos
reeducativos profundos en cada una de ellas (fuente: OCDE-1994). Por primera vez en la
historia, tenemos que manejar y dar forma a quienes somos y como vivimos sin atender a
instrucciones de generaciones previas…
1900 1950-2000 2000-
Apren-
Trabajo dizaje
Tiempo
Entorno Trabajo Trabajo libre
social
Tiempo
libre
Entorno Producción Mercados Nuevos conceptos
empresa industrial maduros de negocio
Objetivos Marketing Imagen, Marketing de
marketing directo fantasía cambio
Medios Impresos Anuncios TV, Interactivo,
RRPP experiencial
32
Fuente: John Grant, After Image, 2003

33. Implicación para las marcas: el aprendizaje de
modelos mentales desde nuevos conceptos
Entendemos el mundo desde modelos mentales. Una marca es un modelo mental. Para
George Lakoff (prof. Cognitive Science-Berkeley), un modelo mental se compone de dos
dimensiones y cuatro elementos:
Los adultos estamos
experimentando una
infancia eterna, donde
nuevas formas,
nombres, gustos, deben
aprenderse a un nivel
básico, para así
mantenerse
actualizados al proceso
de cambio constante.
Si la sociedad de la imagen (branding) se construyó desde un márketing de metáforas, la
nueva realidad cambiante e interconectada, ofrece una oportunidad a las marcas en ser
un soporte a las personas en la relectura de la cultura y el aprendizaje en el día a día,
para ayudar a mantener a la persona alineada al proceso de cambio. El nuevo éxito es
desarrollar conceptos: Amazon, eBay, Organic, 3G…
33

34. Factores ambientales: cambio climático
• Efecto económico entre el 5% (informe Stern) y
el 20% (escenarios severos) del PIB mundial. La
industria aseguradora está ya notando sus
efectos: el coste de los desastres naturales se ha
incrementado por 10 desde 1950.
Inundaciones en Reino Unido 2000 y 2007
La ABI (Asoc.British Insurers) amenaza con no asegurar a
menos que el Gobierno invierta en infraestructuras y dé apoyo
regulatorio. Precedente de Florida: los huracanes del periodo
1992 (Andrew) -2006 provocaron la insolvencia de 12
aseguradoras y una posterior disrupción significativa del
mercado asegurador, forzando al respaldo estatal.
Mitigación
• Cap and trade (UE): reducción de
Efectos indirectos
emisiones y comercio de derechos
• Tecnologías limpias (USA)
Adaptación
• Infraestructuras
• Vivienda
• Agricultura
Exposición relativa a distintos impacto ambientales
34
Hugo Ahlenius, UNEP/GRID-Arendal) . Fuente: Center for Hazards & Risk Research 2005.

35. Distribución mundial de la huella de carbono y
consumo de energía en países occidentales
Para mantener un escenario estable (temperatura en +2ºC) en 2050 se habrán tenido que
reducir las emisiones en un 80%, lo que supone un cambio radical en las economías con
emisiones superiores a las 10 toneladas por persona/año.
35
Fuente gráfico David JC MacKay – Sustainable Energy-Without the hot air

36. Uso de recursos
• Consumimos 1.39 planetas tierra (Informe WWF)
“Si los 6500 millones de habitantes del mundo consumieran recursos como un
Norteamericano necesitaríamos varios planetasTierra para su satisfacción” (Stuart Hart).
En los últimos 40 años, un 30% del terreno
cultivable se ha vuelto casi improductivo:
Haiti
República
Dominicana
• Hemos desarrollado nuestra economía como si los recursos y los “servicios del ecosistema
natural” (que Nature cuantifica en $33 Trillones/año) fueran ilimitados: ahora, las empresas
pioneras se están preparando para otro escenario, en el que los recursos son caros y
limitados, y el medio, más hostil. 36

37. Interrelación social-ambiental: la globalización
33 Trillones de $ (Constanza- 1997) en servicios naturales que se mueven esencialmente del
Sur al Norte, más que el PIB mundial de bienes y servicios.
Flujo de servicios ecosistemas
El Norte exporta servicios Los servicios de los
al Sur, pero aún hoy, los
servicios que generan los
ecosistemas del
ecosistemas son la base Sur sustentan
del bienestar básicamente el PIB
mundial
(Fuente: Carlos Montes. UIMP 2009

38. El pico de petróleo (teoría de Hubbert), impacto
ambiental y las fuentes renovables de energía
el siglo XX ha sido la “era de la
energía barata” (
Importancia para
las empresas:
La edad de piedra no terminó porque se acabasen las piedras…. 38

39. Consecuencias: energía distribuida y movilidad
sostenible, logística, industria química, consumo…
39

40. Nuevas formas de entender la vivienda, la ciudad y
las comunidades
Edificios
• Estrategias: edificio icónico,
escalabilidad…
• Materiales/prefabricados/
certificaciones
• Accesibilidad/ barreras
• Cero impacto
• Contadores inteligentes
• Mobiliario e iluminación
• Movilidad sostenible
Comunidades y ciudades • Rehabilitación…
• Fomento de la densidad urbana
• Servicios energéticos distribuidos y comunitarios
• Desarrollo e integración social: centros cívicos de
emprendedores sociales, huertos urbanos, pequeño
comercio local…
40

41. Cumbre de Copenhage 2009: ecologistas y
empresas unidos…
41

42. Agua
Su mal uso y el cambio climático afectan el abastecimiento y calidad, aumentando
costes y transformado mercados.
Huella hídrica: agua que utilizarán los productos en
su ciclo de vida. Desde 2010 Carbon Disclosure
Project mide la huellas hídrica de las empresas en
sus análisis para inversores.
• España, a pesar de situarse en una zona dónde el impacto de la sequía es creciente, es uno
delos países que más agua consume del mundo por habitante, ocupando el 5º lugar.
Water stress
(withdrawal-to-availability)
< 0.3
“Hotspots” son puntos dónde:
0.3 - 0.4
0.4 - 0.5
(1) La empresa tiene una importante
0.5 - 0.6
huella hídrica y además
0.6 - 0.7
(2) hay- una carencia de recurso.
0.7 0.8
0.8 - 0.9
0.9 - 1.0
> 1.0
Main producing regions
Hotspots
• La nueva Directiva Marco de Agua de la Unión Europea obliga a los estados a una
tarificación que incentive el uso eficaz y e ahorro de agua. 42

43. Crisis alimentaria
• La “revolución verde” (pesticidas,
industrialización) a convertido a la industria
agraria en una gran contaminante y
demandante de recursos.
• Aprovisionamiento responsable: selvas
tropicales, explotación recursos.
o Agotamiento de pesquerías: etiquetados
de explotación sostenible.
• Maltrato animal: etiquetados / crianza en
libertad
• Logística global: etiquetas de millas
recorridas/huella de carbono y huella hídrica.
• Deterioro en la dieta de los países del Norte.
o La viabilidad del sistema de bienestar
impondrá actuaciones en salud
preventiva.
o Hiperconsumo de proteínas animales.
43
http://www.ecolabelindex.com/ecolabels/#F

44. Tendencias emergentes: aprovisionamiento local
y etiquetados en sostenibilidad
Compra proveedor local y Restaurantes
etiquetados en distribución: especializados:
Venta directa a
comunidades de vecinos
44

45. Crisis financiera y de buen gobierno empresarial
• Casos ENRON, Parmalat, World Com, Lehman…:
Inadecuado sistema de incentivos y derrumbe
ético. Juzgar al directivo sólo por el beneficio a
C/P no es adecuado. Crisis financiera de 2008.
Implicaciones entorno:
• Iniciativas de buen
gobierno corporativo:
El beneficio a C/P no significa que
regulación y
las cosas se hayan hecho bien.
¿En qué plazo? Enron, la autorregulación
“empresa bandera” en USA hasta
• Impulso a la inversión
Nov de 2001
socialmente responsable
• Impulso a los requisitos de
transparencia: GRI
• Descrédito de las marcas
• Fuga de talento…
45

46. Incidencia de la empresa sobre el ciclo de servicios
de los sistemas naturales y sociales
González, Montes y Santos (2008) (Fuente: Carlos Montes. UIMP 2009

47. Checklist de impactos sociales y ambientales: la
guía G3 de Global reporting Initiative
47

48. GRI: Impactos Ambientales
Materiales
EN1 Materiales utilizados, por peso o volumen.
EN2 % de materiales utilizados que son valorizados.
Energía
EN3 Consumo directo de energía, desglosado por fuentes de energía primarias.
EN4 Consumo indirecto de energía desglosado por fuentes de energía
EN5 primarias. energía debidoa mejoras de eficiencia y conervación.
Ahorro de
Iniciativa para proporcionar productos y servicios eficientes en el consumo
EN6 de energía o basados en energías renovables. Reducciones de energía
resultantes.
EN7 Iniciativas para reducir el consumo indirecto de energía y reducciones
Agua logradas.
EN8 Captación total de agua por fuentes.
EN9 Fuentes de agua afectadas significativamente por la captación de agua.
EN10 % y volumen total de agua reciclada y reutilizada.
48

49. GRI: Impactos Ambientales (II)
Biodiversidad
Terrenos adyacentes o ubicados en espacios naturales protegidos o áreas
EN11
de alta biodiversidad no protegidas.
EN12 Impactos más significativos en la biodiversidad.
EN13 Hábitats protegidos o restaurados.
Emisiones, vertidos y residuos
EN16 Emisiones totales, directas e indirectas, de GEI en peso.
EN17 Otras emisiones indirectas de GEI, en peso.
EN18 Iniciativas para reducir las emisiones de GEI, en peso, y reducciones
EN19 logradas. de sustancias destructoras de la capa de Ozono, en peso.
Emisiones
EN20 Oxidos nitrosos, de azufre y otras emisiones significativas, por peso y tipo.
EN21 Vertido total de aguas residuales, según su naturaleza y destino.
EN22 Peso total de residuos gestionados, por tipo y método de tratamiento.
EN23 Nº y volumen de los derrames accidentales más significativos.
Peso de residuos peligrosos transportados, importados, exportados y
EN24
tratados, y % de residuos transportados internacionalmente.
Identificación, tamaño, estado de protección y valor de biodiversidad de
EN25 recursos hídricos y hábitats relaccionados,a fectados significativamente
por vertidos de agua y aguas de escorrentía de la organización. 49

50. GRI: Impactos Ambientales (III)
Productos y servicios
Iniciativas para mitigar los impactos ambientales de los productos y
EN26
servicios, y grado de reducción del impacto.
% de productos vendidos, y sus materiales de embalaje que son
EN27
recuperados al final de su vida útil, por categoría de productos.
Cumplimiento normativo
Coste de multas significativas y nº de sanciones no monetarias por
EN28
incumplimiento de la normativa ambiental.
Transporte
Impactos ambientales significativos en el transporte de productos y otros
EN29 bienes/materiales utilizados por la actividad de la organización, así como
el transporte de personal.
General
EN30 Desglose, por tipo, de gastos e inversiones ambientales.
50

51. GRI: Impactos Sociales (selecc.I)
Formación y educación
promedio de horas de formacion anual por empleado, desglosado por
LA10
categoría de empleado.
programas de gestión de habilidades y de formación continua que
LA11 fomenten la empleabilidad de trabajadores y que les apoyen en la gestión
del final de sus carreras profesionales.
% de empleados que reciben evaluaciones periodicas de desempeño y
LA12
desarrollo profesional.
Diversidad e igualdad de oportunidades
Composición de los órganos de gobierno, dirección y plantilla, por sexo,
LA13
edad, pertenencia a minorías y otros indicadores de diversidad.
Relación entre salario de hombres respecto a mujeres, por categoría
LA14
profesional.
Derechos humanos
Prácticas de inversión y aprovisionamiento
% y nº d acuerdos de inversión significativos que incluyan clásulas de
HR1 derechos humanos, o que hayan sido objeto de análisis en materia de
derechos humanos.
% de los prncipales distribuidores y contratistas que han sido objeto de
HR2 análisis en materia de derechos humanos, y medidas adoptadas como
consecuencia.
Horas de formación de empleados sobre políticas de DDHH relevantes,
HR3 51
incluyendo % de empleados formados.

52. GRI: Impactos Sociales (selecc. II)
Derechos de los indígenas
Nº de incidentes relacionados con violaciones de derechos de los
HR9
indígenas y medidas adoptadas.
Comunidad
Naturaleza, alcance y efectividad de programas y prácticas para evaluar y
SO1
gestionar los impactos de las operaciones en las omunidades.
Política pública
Posición y participación en el desarrollo de políticas públicas y de
SO5
actividades de lobby.
Desempeño de la responsabilidad por productos
Salud y seguridad del cliente
Fases del ciclo de vida de los productos y servicios, evaluando, para en su
caso ser mejorados, los impactos de los mismos en la salud y seguridad de
PR1
los clientes, y % de categorías de PyS significativos sujetos a los
procedimientos de evaluación.
Nº de incidentes relacionados con incumplimiento de regulación legal o
códigos voluntarios relativos a impactos de PyS en la salud y seguridad
PR2
enn su ciclo de vida, distribuidos en función del tipo de resultados de esos
incidentes.
52

53. GRI: Impactos Sociales (selecc.III)
Etiquetado de productos y servicios
Información sobre PyS requerida por procedimientos y normativa, y % de
PR3
PyS sujetos a requerimientos informativos.
Nº de incumplimientos de regulación y códigos voluntarios sobre
PR4 información y etiquetado de P/S distribuidos en función del tipo de
resultado de dichos incidentes.
Prácticas relativas a la satisfacción del cliente, incluyendo resultados de
PR5
estudios de satisfacción de cliente.
Comunicaciones de Marketing
Programas de cumplimiento con las leyes o adhesión a los estándares y
PR6 códigos voluntarios, relaccionados con las comunicacines de marketing,
incluyendo publicidad, promociones, y patrocinios.
Nº de incumplimientos de regulación y códigos voluntarios sobre
PR7 comunicacioens y marketing, incluyendo publicidad, promociones y
patrocinios, distribuidos en función del resultado de dichos incidentes.
Privacidad del cliente
Nº de reclamaciones fundamentadas respecto a privacidad y protección de
PR8
datos personales de clientes.
53

54. Entorno sectorial: percepciones de los CEOs:
Estudio Accenture-UN Global Compact 2010:
La sostenibilidad supone para los CEOs:
• Nuevos mercados y fuente de demanda.
• Nuevos modelos de negocio
• Fuente de innovación.
• Un cambio en las estructuras de costes.
54

55. Entorno sectorial: Industrias que están tomando la
iniciativa: TICs, Seguros, Química, Ciudades…
Mapa de Innovación en la 1. Cuestiones de Diseño:
Industria Aseguradora: • Componentes: trabajo sobre precios, pólizas, formación… favoreciendo la
eficiencia frente al CC.
• Sub-sistemas: esfuerzo de lobby y sectorial sobre regulación, datos para
Sub-sistema modelización, ISR…
• Sistemas: colaboración para sociedad baja en carbono.
Componente Sistema
2. Cuestiones de Usuario:
• Desarrollo: el asegurado puede identificar, cuantificar y proponer políticas y
operativas.
• Aceptación: difusión de datos coherentes con pólizas y políticas públicas
Desarrollo acordes.
Gober- de usuario
nanza 3. Cuestiones de Producto-servicio:
• Soporte al desarrollo de nuevas tecnologías de energía, agua, agricultura,
movilidad, información, urbanismo e infraestruct.
• Desarrollos en microseguros: nuevas cadenas de valor en distribución y
Proceso Aceptación de compensación.
producto-servicio usuario • Pools de grandes riesgos
Producto- • Procesos: procedimientos y políticas de gestión de riesgo que suponen
servicio mitigación y adaptación.
4. Cuestiones de gobernanza:
Situación actual: -- • Plataformas sectoriales.
Situación sugerida: -- • Desarrollo de joint-ventures y alianzas público-privadas para abordar las
áreas de mayor incertidumbre.
Modificación (cambio de dinámico a estático) sobre modelo de J.
Carrillo-otros en Eco-innovation 2009 Palgrave-MacMillan • Las inversiones del sector como palanca adicional del cambio: impulso a la
ISR y apoyo desde la regulación. 55

56. Entorno sectorial: value networks con proveedores
¿que va a suceder en las cadenas de suministro?
56

57. Proveedores sostenibles: ventaja competitiva
Silla “Leap”Steelcase es la silla más vendida del mundo: libre de todo tipo de
material tóxico, es reciclable un 98%.
Climatex Lifecycle ® es el primer
tejido 100% compostable. El proceso
productivo es más barato que el
tejido tóxico y no reciclable.
Si su empresa (o sus clientes) tiene políticas de compra sostenibles, ¿a quién
eleigirá como suministrador?
57

58. Otros agentes del entorno: ONGs
• Aportan capacidad distribuida, conocimiento in situ, enlace social, credibilidad y afinidad.
• Además de lo anterior, el partenariado con ONGs incorpora elementos intangibles:
Al contrario que la pirámide de Maslow de las personas, las organizaciones suelen seguir una
evolución inversa en su ciclo de valores-necesidades. El proyecto del “entrepeneur” visionario
deriva hacia el “gestor ejecutivo”, la baja tolerancia al riesgo, la persecución prioritaria del bien
propio y la competitividad, el control y la imagen sobre la reputación.
Fuente: “Using values modes segmentation” por Chris Rose.
Proceso para la búsqueda del partner adecuado (enfoque planificación):
• Conocer al socio que necesitamos
• Entender nuestra posición en el ciclo de la empresa
• Realizar un proceso paulatino de conocimiento según los motores de miedo, interés y amor.
58

59. Desarrollo de value networks con ONGs
Fase 1 relación empresa-ONG: motor “miedo”
Colaboración Descripción Beneficios para la empresa Beneficios para la ONG
La ONG como En un ámbito de relación Es una primera etapa en Resolución del impacto
"Conciencia lejano y sin vínculos, la ONG la que la ONG hace de negativo y
social y anticipa con su denuncia de "ojos" y de "conciencia" ; reconocimiento público;
ambiental" impactos negativos de la si la empresa sabe construcción de
externa empresa (mediante escuchar y responder competencias
informes, plataformas de correctamente,puede exportables a otros
diálogo, presión sobre los construir capacidades ámbitos
fondos de inversión éticos o para entender mejor su geográficos/sectores.
campañas) la demanda social entorno y ventajas
o "licencia para operar" y las operativas.
tendencias regulatorias de
futuro.
La ONG como La empresa "certifica" su La empresa utiliza una co- Idem anterior, más
"Certificadora" impacto mediante el marca reconocida por los creación de marca.
concurso de una ONG que grupos de interés.
proporciona un sello Verificación por expertos
reconocido y valorado. en el terreno.
Ejemplo: las diversas
certificaciones de consumo
responsable.
59

60. Fase 2 relación empresa-ONG: motor “interés”
Colaboración Descripción Beneficios para la empresa Beneficios para la ONG
La ONG como "Clubs" en sostenibilidad, donde se Anticiparse con autorregulación. Escalar importantes
promotora de comparten mejores prácticas y se puede Compartir mejores prácticas y beneficiosmediante la difusión de
buenas prácticas ejercer cierto lobby. Es el caso del WBCSD, benchmarks. Escalar soluciones. buenas prácticas y benchmarks con
o "Hub" de Club de Excelencia en España. poca estructura/ coste.
empresas
Inteligencia de La ONG elabora informes sectoriales o de La empresa accede a una información de Credibilidad.
mercado materias de relevancia global. Ej: Informes rigor que afecta a sus operaciones en
Intermón sobre Pueblos Indígenas e términos de riesgos y oportunidades.
Industria Extractiva.
Economías de La ONG presta su presencia y conocimiento Contar con otra voz que no está afectada La empresa puede ofrecer la escala
escala y de en zonas donde la estructura de la empresa por la necesidad de rendir resultados de recursos que requiere la ONG para
alcance. es mínima y en muchos casos, a través de económicos (caso de una filial/partner). mantener una presencia
terceros. permanente.
La ONG como Proyectos a medio y largo plazo con Mejor asignación de recursos y control. Acción filantrópica mantenida en el
vehículo para objetivos concretos, alcanzables y Involucración mediante voluntariado tiempo y entrada en proyectos de
una "filantropía" medibles. supone vinculación a una empresa con largo alcance.
más enfocada valores.
Sensibilización El cambio incremental que podemos Evitar impactos negativos y favorecer los Gestión proactiva de impactos sobre
del personal generar en estas fases de colaboración positivos proporcionando nuevos el entorno social y ambiental.
interno de la primarias se deben apoyar en campañas de códigos de conducta de obligado
empresa sensibilización e información. cumplimiento.
Influencia sobre Integrar especialistas en el ámbito Integrar conocimiento en los límites Acceso a los organos de decisión de
la gobernanza ambiental y social en el consejo de la ("fringe" en las palabras de Stuart Hart) la empresa
empresa al más alto nivel
Gestión de Apoyo de las empresas en forma de Reputación, clima interno Apoyo de recursos
catástrofes tecnología, personal etc.
60

61. Fase 3 relación empresa-ONG: motor “amor”
Colaboración Descripción Beneficios para la empresa Beneficios para la ONG
Co creación La privilegiada integración de una ONG en una Facilita el proceso de inmersión en las Participa en la creación de soluciones
comunidad la convierte en agente para la comunidades y obtener inputs de reales escalables gracias a los medios
inovación en productos y servicios de la necesidades reales. productivos, financieros etc. de la gran
empresa, como hemos visto con CEMEX o empresa.
AVINA.
Co distribución La ONG puede ser el prescriptor sobre la que Los mercados de la base de la pirámide Crear estructuras locales de generación
desarrollar nuevos canales de distribución en no son abordables con los requisitos de de riqueza a pequeña escala; dignidad y
los que se integra la comunidad local. margen unitario, intermediarios, el reconocimiento de la persona con su
seguridad legal y logística de la gran trabajo .
Gestión del Exigencia de aflorar valores de los empleados La ONG como agente de cambio Amplía su base de recursos humanos (y
cambio interno alineados con la visión de sostenibilidad. No proporcionando la vivencia de económicos) con el personal de la
es la información sino la experiencia y experiencias y trabajando sobre empresa partner.
sobretodo la introspección la que permite el técnicas de introspección con directivos,
verdadero cambio. managers, etc.
Integración de Empresa y ONG pueden intercambiar sus Aprendizaje: Unilever integra en sus Aprendizaje de herramientas de
intangibles intangibles en capital organizacional y planes de carrera la inmersión en management; acceso a nuevos
relacional ONGs/comunidades. entornos.
Transferencia La empresa pone a disposición de la ONG y Los mercados base de la pirámide Cubrir necesidades de comunicación,
tecnológica comunidades tecnología que le permite exigen soluciones tecnológicas energía, agua, desde innovaciones de
aprender de su uso adaptado a nuevos específicas con alto potencial de escala y alto impacto social y ambiental.
entornos. transferencia al primer mundo.
Mecanismos de Intercambio de personas en los órganos de Enfasis en el aprendizaje y el Enfasis en el aprendizaje y el
gobernanza gobierno, desde una perspectiva de intercambio. intercambio.
compartidos aprendizaje
61

62. Entorno de regulación y autorregulación
Regulación Gubernamental
• Ley local, regional, nacional,
Fuente: Sustainability Strategies, Renato J. Orsato. INSEAD Business Press 2009
europea.
Empresa- Gobierno-ONGs
Gubernamental Múltiples • GRI (CERES-
• Emisiones agentes ONU)
• Reciclado
• EMAS (EU-otros)
Autorregulación • ONU Pacto Mundial
empresarial • ISO 26000
ONGs
• Códigos de
conducta de la • Códigos de
industria Empresas- ONGs conducta ONGD
• ISO 14001 • CERES
• WBCSD • Climate-group
La autorregulación sobre “publicidad engañosa” en cuanto al concepto “sostenibilidad” se está
haciendo cada vez más importante. En UK y US está bastante regulado. En España
Autocontrol ha elaborado un documento al respecto, también DIRCOM.
62

63. Entorno mercado: checklist investigación
• Cómo está cambiando la notoriedad, la comprensión de temas y los
Tracking de comportamientos sociales relativos a la sostenibilidad.
tendencias • Efecto de las tendencias sobre la industria y categorías. Productos en los hogares.
• Cómo conocen, notoriedad y divulgación de las prácticas de las empresas en estos
temas. Juicio social.
Marca • Notoriedad y posicionamiento de marcas. Ideas culturales asociadas a la marca.
• Reputación. Qué se dice en la red sobre la marca, competidores, proveedores y
distribuidores. Cómo afectan los comportamientos sostenibles a la reputación.
• Aceptación por los grupos de interés del marketing con causa.
Comunicación • Importancia de dimensiones de la sostenibilidad en los arboles de decisión de las
personas. Qué frases, palabras tienen impacto, cuales evitar. Como concienciar /
educar en sostenibilidad.
• Proceso de búsqueda activa de las personas de información sobre marca /
producto. Pertenencia a redes y papel que pueden jugar.
Producto /servicio • Segmentos: cómo se adopta la categoría.
• Decisión de compra: trade-offs. Importancia de envases, etiquetados.
• Áreas sobre las que construir innovación.
Precio • Sensibilidad al precio por segmento y por categoría de producto.
Distribución • Cambios en comportamientos de compra. Reputación de distribuidores. Venta
online y prescripción online.
• Geomarketing según segmentos.
63

64. Tendencias 2009-2010
64

65. ¿El fin del consumismo conspicuo?
• Para Andy Boyd, CEO de ASDA (Wal Mart- UK), “la era de consumo conspicuo ha
acabado”. La crisis 2008-2010 puede tener un efecto en el futuro del consumismo y
del marketing.
• Reciclado y rehuso es el nuevo “cool”
65

66. El consumo “verde”
Asociación con el concepto “verde” Factores de compra de productos “verdes”
% de respuestas. Fuente: Grail Research 2009
66

67. Sostenibilidad: notoriedad pero no prioridad
mayoritaria para el ciudadano
?
67

68. Distintas segmentaciones
• 16% LOHAS "Lifestyle Of Health And Sustainability“ bastante asimilados a los
Estilo de vida:
“cultural creatives”.
The Natural
Marketing • 15% "Naturalites”: se preocupan de su salud y ello les lleva a comprar prods.
naturales, pero no tienen tan claro como pueden proteger el ambiente. Pero serán
Institute (NMI) leales a compañías que creen "hacen lo correcto").
• 23% “Conventionals“: prácticos, quieren ver los resultados de lo que hacen, reciclan
y ahorran energía, entienden que en ciertos casos convienen gastar más en algo si
ahorran en el largo plazo. No necesariamente cambiarán de marcas para premiar o
castigar comportamientos.
• 23% “Drifters”: poco preocupados, piensan que los problemas se solucionarán; si les
afecta directamente, entonces se preocupan más. Ven lo verde como "trendy", y les
puede gustar que les vean en un mercado ecológico, por ejemplo.
• 23% “Unconcerned”, tienen otras prioridades. compran en base a precio, calidad o
conveniencia, y les importa poco lo que hagan las empresas.
Actitudinal: • 36% “Radical engagement" (if people do not band together and employ radical
Hartman means our future is bleak);
Report (2007) • 27% “Sustained optimism" (if we rely on rational intelligence and science we can
overcome major problems);
• 20% “Divine faith" (leave things in god hands, everything will turn as it should);
• 9% “Cynical pessimism" (save the planet? we can hardly take care of ourselves...);
• 8% “Pragmatic acceptance" (I don't care because they are beyond my control).
68
Los aspectos culturales y geográficos afectan a cómo se entienden las cuestiones ambientales y sociales

69. Segmento LOHAS
"Lifestyle Of Health And Sustainability" asimilado a los “CULTURAL
CREATIVES“.
Comportamiento: empiezan campañas de boca a boca, valoran su estilo de
vida, les interesan nuevos tipos de productos y servicios; son progresivos en
entorno y sociedad, buscan modos de hacer más. Esperan que las
compañías actúen de modo responsable, y esto afecta a sus decisiones de
compra...No compran un PRIUS, prefieren vivir en el centro de la ciudad y
usar transporte publico. Son un grupo importante en Asia, especialmente en
Japón, donde hay tiendas LOHAS, y un 22% reconoce la palabra.
69

70. Más datos…y una reflexión
• Según Accenture, el 64% de las personas worldwide están dispuestos a pagar un precio
mayor (11% de media en premium) por productos verdes (menores emisiones).
o TNX lo segmenta por países, y tenemos a un 94% de los Tailandeses, 83% de los
Brasileños, y solo un 45% de los Ingleses o 53% de US...
• Un 69% de europeos dicen hacer bastante para reducir su consumo de energía en casa, y
un 75% ven relación entre cambio climático y sus acciones particulares (LOgicaCMG).
• 53% de personas prefieren comprar a empresas con alta reputación ambiental (Tandberg)
y 80% de trabajadores las prefieren como empleadores...
Pero...
• 70% de Norteamericanos consideran que en la mayoría de casos son “tácticas de mkt”.
• Sólo un 10% de ingleses y americanos creen lo que gobierno y empresas les dicen sobre
calentamiento global.
• 75% se sienten paralizados sobre como actuar aparte de pequeños cambios... 64% no
saben nombrar una marca verde, incluyendo al 51% de los que se consideran
"ambientalmente conscientes" (Landor).
• Solo un 4% pueden nombrar el carbón de plantas eléctricas como el mayor contribuyente
al CC. Solo un 22% creen que realmente pueden ayudar.
Hay una gran barrera entre concienciación y acción-consumo.
Las personas desean ayuda y “verde" no es suficiente en sí mismo: debe ser
además mejor, o más barato… 70

71. La evolución del “consumidor”: las etapas del
desarrollo moral (Kholberg)
Qué es bien => Argumentación del comportamiento
Nivel Pre- 1ª. Obediencia y Castigo: seguir reglas que eviten castigo. Obediencia por sí misma
convencional → Si no lo hago así, me castigan
2ª.Propósito instrumental y de intercambio: seguir reglas sólo cuando es nuestro interés.
Bien es cuando es un intercambio "justo"
→ Es lo que más me conviene
3ª. Acuerdo interpersonal: conformidad con expectativas mutuas.
Nivel Comportamiento "bueno" estereotipado.
Convencional → Es lo que esperan de mí
4ª. Acuerdo social y mantenimiento del sistema: cumplir con deberes y obligaciones
que has aceptado. La ley.
→ Así cumplo con mi deber
Nivel de 5ª. Contrato Social y derechos individuales: las reglas se mantienen por Contrato
Social. Mantener los valores y derechos más cercanos a pesar de la opinión
Principios pública
→ Hay que respetar los derechos de los demás
6ª. Principios éticos universales: seguir los principios éticos autoescogidos. Si las
leyes los violan, seguir con los principios
→ Lo exige la dignidad de la persona
71

72. El prosumer (I)
Frente a la idea clásica de consumidor como destructor de valor, surge la idea del
prosumer : constructor de valor.
Innocentive: red de 70.000 científicos para resolver
cuestiones que no han resuelto equipos internos de I+D
72

73. El prosumer (II)
Cambio de paradigma: la nueva oferta de productos-servicios como “input” en un
proceso de creación de valor basado en interrelaciones.
(*) Fuente: Richard Normann “Reframing Business”, 2001
El nuevo proceso de marketing e innovación explora “value networks”, las amplía o
bien amplía el marco de pensamiento sobre el que trabajan, y las activa.
Cliente
Empresa Cliente del
cliente
Antiguo foco
Nuevo foco (*)
Para ello, la empresa debe dotarse de unos compromisos previos de valor:
transparencia, nuevas formas de interrelación. Se construye marca desde la acción,
no desde la imagen.
73

74. Entorno próximo: accionistas
Los índices de sostenibilidad y la ISR
74

75. Relevancia de los factores
75

76. Análisis interno
El análisis externo de oportunidades debe completarse con el análisis interno para
encarar la fase de diagnóstico.
Uno de los elementos estratégicos corporativos que más interrelación generará con
la estrategia de marketing responsable es el Plan Director de RSE y su despliegue
organizativo y de gestión.
En empresas cotizadas debe añadirse el trabajo sobre los Índices de Sostenibilidad.
Despliegue interno de la RSE: Plan director de RSE
Visión, misión y estrategia
Política de RSE
Estructura organizativa
Valores, código ético y de conducta empresarial
Procesos y sistemas de gestión. Indicadores
Planificación y programación
76

77. Objetivos de la RSE sobre las oportunidades y
riesgos de los factores ESG
Objetivo 1 Objetivo-nivel 2
Desarrollo de nuevos mercados
A. Creación de Desarrollo de nuevos productos y servicios
valor mediante
Penetración: nuevos clientes/ mayor cuota de mercado
crecimiento en
ventas Expansión geográfica reduciendo barreras de entrada
Incremento en la reputación comercial
B. Creación de
Eficiencia operativa
Oportunidad Riesgo…
…Crear valor a valor mediante Eficiencia en los RRHH destruir
la empresa mayor Reducción de riesgos operacionales valor de la
rentabilidad empresa
Incremento de la reputación comercial
C. Incremento de Reducción del riesgo regulatorio
valor mediante
Licencia social para operar
la excelencia en
la gestión de Reputación cadena de suministro
riesgo Riesgo reputacional de la marca
D. Calidad Desarrollo/ adaptabilidad de equipos directivos
directiva Retención de talento y transición directiva
E. Soporte a la
Posición en mercados de inversión ISR
valoración
77
Fuente de apoyo: McKinsey on Finance Number 32, Summer 2009

78. Checklist de RSE por área de gestión
Gestión técnico económica Gestión social interna Gestión social externa
Presupuesto para RC y triple Política de recursos humanos y Acción social
cuenta de resultados derechos humanos
Tecnología, investigación, Empleo y creación de puestos Proveedores y clientes
desarrollo e innovación de trabajo
Compras responsables
Ratings de RC e ISR Seguridad y salud laboral
Marketing responsable
Igualdad y no discriminación
Gobierno corporativo
Desarrollo, empleabilidad y Gestión ambiental
Política y principios de gobierno gestión del talento
corporativo Sistemas de gest.ambiental
Participación e implicación de
Composición y funcionamiento
del consejo de administración los empleados Gestión de consumos
Gestión de Riesgos Voluntariado corporativo Gestión de residuos
Ecoeficiencia
Conciliación de la vida personal
Informe de Gobierno Corporativo
y laboral
78

79. Distribución de funciones en torno a la RSE
Comisión RSC/ CEO Dirección RSC y otras Dir. Dirección de Marketing
• Definir y proponer al • Asesor transversal de la • Participa en el comité interno
consejo la estrategia organización de RSC
de RSC • Asesora a Mkt en programas de • Integra las directrices de RSC
• Asesora al consejo en publicidad y marketing en:
materias de RSC responsable. o Estrategia de marketing
• Impulsa iniciativas • Apoya a RRHH: formación, o Publicidad responsable
dentro de la RC: i.e.: códigos de conducta,
o Estrategia de comunicación
Plan de publicidad voluntariados, accesibilidad… en RC
responsable • Apoya a Compras: guía para la o Inteligencia de mercado y
contratación responsable, regulación relativa al mkt
fomento del consumo mix
responsable…
o Marketing resp, acción social
• Elaboración de memoria GRI. o Identificación y relaciones con
• Gestión de patrocinio y grupos de interés
mecenazgo y de activos
intangibles.
• Análisis de contingencias.
• Soporte a las unidades de
negocio.
• Diálogo con grupos de interés.
79

80. Alineamiento de la función de marketing al plan
director de RSE
A partir de la definición de los temas estratégicos, objetivos e indicadores, se
deben alinear los sistemas de gestión del dpto. de marketing para:
• Integración en la estructura corporativa de RSE: comité de RSE o
sostenibilidad. La responsabilidad del desempeño en RSE será de todos los
directivos implicados en el comité.
o Proporcionar insights estratégicos.
o Participar en la planificación del plan director de RSE.
• Incorporar al cuadro de mando del dpto. de marketing sus objetivos específicos.
o Adecuación del sistema de incentivos y compensación, recogiendo el
desempeño en la consecución de objetivos de sostenibilidad.
• Adecuación del sistema presupuestario, recogiendo objetivos, planes y
recursos para implantar la estrategia, y también medios de medición del efecto
positivo de las acciones en el desempeño de la empresa.
80

81. Áreas críticas (I)
La función de marketing necesita más que nunca un trabajo coordinado con otras
áreas de la empresa que lideran determinados temas:
• Impulsar el compromiso de la organización con la visión de sostenibilidad /
RSE. Liderazgo de la alta dirección, integración en el ciclo económico, buen
gobierno corporativo.
• Participar en el desarrollo de un plan de cambio cultural interno: personas,
valores, políticas…
• Requerir el análisis de impactos y alineación de la cadena de valor, “aguas
arriba” y “aguas abajo”.
o Impulsar (si es oportuno) el desarrollo de certificaciones y etiquetados.
• Participar en un diseño coherente de la estrategia de transparencia y gestión
del diálogo con grupos de interés.
• Contar con todos los recursos para el éxito en innovación.
o Conocer qué mejores prácticas se están exigiendo en evaluación y
verificación.
81

82. Áreas críticas (II)
La función de Marketing debe desarrollar las capacidades adecuadas en base a la
estrategia marcada, entre las que podremos encontrar:
• Ampliación del abanico de información externa y metodologías de investigación.
o Incorporar al área de “inteligencia competitiva” un nuevo suministro de información
ligado a factores sociales, ambientales y de transparencia, abriendo el abanico a
todos los grupos de interés.
o Desarrollar nuevos modelos de investigación centrados en nuevas dinámicas de
interrelación (prosumers, influenciadores, experiencia…)
o Medición de la reputación y satisfacción de producto/servicio.
• Innovación y desarrollo en nuevos productos, canales y modelos de negocio.
o Estrategia web 2.0
o Innovación compartida
o Innovación ecoeficaz
• Nuevos modelos de medición de impactos para el seguimiento de los objetivos,
planes y recursos. Implica desarrollar nuevos modos de medición de impactos,
por ejemplo, del impacto social y de viralidad / influencia en las redes sociales
82

83. El reporting externo: Global Reporting Initiative
• Iniciativa de CERES y PNUMA en 1997: Guía para la elaboración de memorias, aplicables
globalmente y de manera voluntaria.
• Reportar la triple cuenta de resultados en el contexto de sostenibilidad según las
expectativas de los distintos grupos de interés de la empresa, y de un modo exhaustivo y
relevante (material). Los informes deben ser equilibrados, comparables, exactos, periódicos,
claros y verificables.
Definir Planificar Elaborar y Distribuir Recoger
objetivos informe verificar informe feedback
83

84. Índices de sostenibilidad como fuente de
benchmark para la empresa
Cuadro: evolución de aspectos ambientales emergentes (fuente DJSI e Iberdrola)
• Construir desde el benchmark de los índices permite desarrollar el valor
intangible “expectativa de mayores ingresos, menores riesgos y costes
futuros”
84

85. La inversión socialmente responsable
• Inversores cada vez más concienciados de los riesgos y oportunidades del
impacto sobre el desempeño de la empresa de los factores ESG
• Desarrollar actuaciones que inciden sobre estos factores afecta al precio de la
acción a través de la respuesta de analistas e inversores:
85

86. Gestión de intangibles
• El valor de la empresa depende crecientemente de sus elementos intangibles:.
Visión y valores
Estrategia
Relación con stakeholders
Marca
Gobierno Corporativo
Conocimiento
Medio Ambiente
Inversión social
Recursos Humanos
• Entender el peso que estos intangibles tienen sobre el valor implica gestionarlos
adecuadamente y proporcionar a los accionistas y demás stakeholders la
información que necesitan acerca de estos indicadores de valor intangible. 86

87. Aplicación del balanced scorecard a la valoración
Fuente: Valuing non financial performance- A European framework for company & investor dialogue. CSR Europe 87

88. Sigue en parte 2 (estrategias) y parte 3 (recursos)
rafacobo@hotmail.co.uk
www.madridschoolofmarketing.es