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1. Propuesta de mejora en el proceso de
transformación del caucho en una empresa
de insumos para la industria del calzado
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Coronado Donayre, Juan Carlos; Olortegui Loyola; Marlos Cesar
Citation [1] P. Roberto and C. Range, “Propuesta de mejora en el proceso
de transformación del caucho en una empresa de insumos
para la industria del calzado,” Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC), 2017.
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/embargoedAccess
Download date 09/02/2020 20:44:24
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/621272

2. UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DIVISION DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS
CARRERA INGENIERIA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN DEL CAUCHO EN UNA
EMPRESA DE INSUMOS PARA LA INDUSTRIA DEL
CALZADO.
PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:
Coronado Donayre; Juan Carlos
Olortegui Loyola; Marlos Cesar
ASESORES :
Percy Roberto Castro Range
Maria Choylin Chan Sanchez
Manuel Fernando Montoya Ramirez
PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
Lima Enero del 2017

3. 2

4. DEDIATORIA
3

5. A mis padres.
Por haberme apoyado en todo momento por sus consejos, valores y ejemplo de
perseverancia y constancia que los caracteriza y que me han infundado siempre por el
valor maostrado en seguir adelante.
4

6. AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por brindarme salud y ser guia de mi vida, por bendecirme para llegar a
donde he llegado, a mis asesores que me brindaron sus conocimientos y sus consejos de
mejora para lograr los objetivos trazados.
5

7. RESUMEN
En la tesis se presenta a una empresa fabricante de insumos de caucho para la industria del
calzado, la cual muestra un incremento de pedidos desatendidos, siendo un problema,
debido a que no logra satisfacer la demanda actual, lo cual tiene como efecto una
insatisfacción de los clientes por entregas a destiempo o por pedidos desatendidos, siendo
estos motivos un temor ya que se podría perder presencia en el mercado frente a sus
competidores.
La propuesta plantea evaluar los procesos de producción para analizar los posibles cuellos
de botella, congestión, deficiente utilización del espacio, si las maquinas se encuentran en
su máxima capacidad y si la programación es correcta. Esta investigación propone un
sistema de mejora con el fin de aumentar y efectivizar la producción considerando análisis
y herramientas de ingeniería industrial para finalizar con una redistribución de planta que
permita la flexibilidad para enfrentar las crecientes demandas y reducir los pedidos
desatendidos.
Para lograr hacer el rediseño es necesario verificar y medir la capacidad de cada una de
las operaciones que componen el proceso de fabricación de las láminas de caucho, en vista
que este producto es el de mayor producción de la empresa. Por tal motivo se aplicara la
Teoría de Restricciones (TOC) como metodología científica para identificar la restricción
en el proceso de producción, luego se procederá a cambiar la secuencia de programación;
para mejorar la producción, mejorando la transferencia de proceso a proceso;
programación de la cantidad de trabajo para cada uno de los operarios en la jornada; la
preparación del proceso y la fijación de turnos cuando se presente picos de pedido.
6

8. Para poder aumentar la capacidad de producción y prepararnos para futuras demandas se
realizara un estudio de rediseño de distribución de planta que garantice un eficiente
manejo de los recursos sobre los procesos productivos. Además este rediseño evaluara el
espacio requerido, como los equipos de producción necesarios para cubrir las demanda
presentes, para ello se incluye la implementación de almacenes de productos semi
procesados y se aumentara el área del almacén de materia prima.
Dicha propuesta contribuirá a dar una solución al problema para así mejorar los niveles de
producción de la empresa, Por otro lado para poder realizar esta mejora se plantea
asimismo efectuar un rediseño de planta utilizando el método de distribución Sistemathic
Layout Planning que beneficiaran en aumentar la producción y cumplir en cantidad y en
tiempo los pedidos de los clientes.
7

9. INDICE
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................... 5
RESUMEN ................................................................................................................................ 6
INDICE DE TABLAS............................................................................................................. 13
INDICE DE FIGURA............................................................................................................. 16
NDICE DE ANEXOS............................................................................................................. 19
INTRODUCCION................................................................................................................... 20
CAPITULO I - MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL....................................................... 22
1. Marco Teórico y Conceptual ............................................................................................... 23
1.1. Sector del calzado en el Perú ........................................................................................ 23
1.2. Distribución de planta................................................................................................... 29
1.2.1. Objetivos del diseño y distribución de planta........................................................ 31
1.2.2. Beneficios de una correcta distribución de planta. ................................................ 33
1.2.3. Principios básicos de distribución de planta.......................................................... 35
1.2.4. Tipos de estudio..................................................................................................... 36
1.2.5. Tipos de distribución.............................................................................................. 37
1.2.6. La problemática del diseño de instalaciones.......................................................... 44
1.2.7. Factores que influyen en la distribución de planta................................................. 46
1.2.8. Localización de Instalaciones ................................................................................ 54
1.2.9. Distribución de instalaciones ................................................................................. 55
1.2.10. Sistema de manejo de materiales ......................................................................... 55
1.3. Planeación sistemática de la distribución de planta. (SLP) .......................................... 55
1.4. Técnica de planeación de la distribución de planta. ..................................................... 57
1.4.1. Análisis de flujo de un producto............................................................................ 57
1.4.2. Análisis de flujo de productos múltiples................................................................ 58
1.4.3. Análisis de flujo de muchas piezas o productos .................................................... 59
1.4.4. Diagrama simple de doble entrada (gráfica transversal)........................................ 59
8

10. 1.5. Asignación Cuadrática.................................................................................................. 61
1.6. Medición de la productividad ....................................................................................... 62
1.7. Herramientas de diagnóstico y/o calidad ...................................................................... 63
1.7.1. Cadena de Valor..................................................................................................... 63
1.7.2. Mapa de Procesos .................................................................................................. 66
1.7.3. Diagrama PEPSU (SIPOC).................................................................................... 67
1.7.4. Diagrama de flujo .................................................................................................. 68
1.7.5. Diagrama de Pareto................................................................................................ 72
1.7.6. Indicadores............................................................................................................. 75
1.7.7. Diagrama de Relaciones ........................................................................................ 76
1.7.8. Diagrama de causa – efecto ................................................................................... 76
1.7.9. Diagrama de Gantt ................................................................................................. 79
1.8. Procedimientos y técnicas de ingeniería industrial....................................................... 80
1.8.1. Teoría de Restricciones (TOC).............................................................................. 80
1.8.1.1. ¿Qué son las restricciones y qué papel tienen en TOC? ..................................... 81
1.8.1.2. Los cinco pasos de TOC ..................................................................................... 82
1.8.2. Lean Manufacturing............................................................................................... 82
CAPITULO II - ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA
EMPRESA............................................................................................................................... 89
2. Análisis y diagnóstico de la situación actual de la empresa. ............................................... 90
2.1. Situación actual de la empresa...................................................................................... 91
2.1.1. Ubicación de la planta............................................................................................ 91
2.1.2. La empresa dentro del mercado peruano ............................................................... 92
2.1.3. Visión..................................................................................................................... 93
2.1.4. Misión .................................................................................................................... 93
2.1.5. Sector ..................................................................................................................... 94
2.2. Organización................................................................................................................. 95
2.3. Productos / Servicios..................................................................................................... 96
2.4. Familia de los productos............................................................................................... 97
2.5. Participación en el mercado.......................................................................................... 97
2.6. Volumen de producción................................................................................................ 98
9

11. 2.7. Demanda de ventas ....................................................................................................... 99
2.8. Cadena de valor........................................................................................................... 102
2.8.1. Logística de entrada............................................................................................. 103
2.8.2. Operaciones.......................................................................................................... 104
2.8.3. Logística de salida................................................................................................ 104
2.8.4. Marketing y ventas............................................................................................... 105
2.8.5. Servicio ................................................................................................................ 106
2.9. Mapa de procesos........................................................................................................ 107
2.10. SIPOC ....................................................................................................................... 108
2.11. Cadena de suministro................................................................................................ 109
2.11.1. Proveedores........................................................................................................ 109
2.11.2. Fabrica: .............................................................................................................. 109
2.11.3. Transporte .......................................................................................................... 110
2.11.4. Clientes .............................................................................................................. 110
2.12. Sistema de almacenamiento utilizado para materias primas..................................... 111
2.12.1. Tiempo de permanencia de la materia prima en almacén.................................. 111
2.12.2. Tiempo de reaprovisionamiento de materia prima e insumos ........................... 112
2.12.3. Sistema de almacenamiento para productos terminados. .................................. 112
2.12.4. Tiempo de permanencia del producto terminado en almacén ........................... 112
2.12.5. Análisis de área de embarque y/o desembarque ................................................ 113
2.13. Diagrama de Operaciones de Procesos Actual (DOP).............................................. 114
2.14. Diagrama de Flujo de los Sub-procesos.................................................................... 115
2.15. Diagrama de Actividades del Proceso Actual (DAP)............................................... 118
2.16. Secuencia de recorrido por productos fabricados ..................................................... 119
2.17. Diagrama Multi Producto ......................................................................................... 120
2.18. Máquinas y equipos utilizados.................................................................................. 121
2.19. Diagrama de recorrido actual.................................................................................... 122
2.20. Diagrama de ubicación de personal en puestos de trabajo. ...................................... 123
2.21. Plano de distribución actual del área de producción................................................. 124
2.22. Problemas presente ................................................................................................... 125
2.23. Identificación de causas (Ishikawa).......................................................................... 129
10

12. 2.24. Método de los 5 por qué............................................................................................ 134
2.25. Indicadores de proceso actual ................................................................................... 134
2.26. Pronóstico ................................................................................................................. 141
3. Propuesta de mejora........................................................................................................... 143
3.1. Objetivo del proyecto.................................................................................................. 144
3.2. Metodología elegida para la solución del problema ................................................... 145
3.2.1. Propuestas de mejora ........................................................................................... 145
3.2.2. Selección de propuesta de mejora de proceso...................................................... 146
3.2.3. Selección de propuesta de rediseño de distribución de planta............................. 148
3.3. Diseño de la propuesta para procesos ......................................................................... 150
3.3.1. Identificar............................................................................................................. 150
3.3.2. Explotar................................................................................................................ 155
3.3.3. Subordinar............................................................................................................ 156
3.3.4. Elevar................................................................................................................... 159
3.3.5. Verificar............................................................................................................... 159
3.4. Diseño de la propuesta de redistribución de planta SLP............................................. 161
3.4.1. Técnica para el cálculo de los requerimientos de áreas ....................................... 161
3.4.2. Técnica de la relaciones entre actividades........................................................... 162
3.5. Elaboración del Layout............................................................................................... 165
3.6. Indicadores de la mejora............................................................................................. 167
3.7. Diagrama de Gantt ...................................................................................................... 170
4. Validación de la propuesta................................................................................................. 172
4.1. Mapa estratégico general ............................................................................................ 173
4.2. Cuadro de mando........................................................................................................ 174
4.3. Simulación en ProModel............................................................................................. 175
4.3.1. Simulación de la situación actual de la empresa.................................................. 175
4.3.2. Simulación de la situación propuesta................................................................... 178
4.3.3. Resultado de la simulación de la situación propuesta.......................................... 179
4.4. Resultado de SLP........................................................................................................ 181
4.4.1. Plano de distribución de planta propuesto ........................................................... 181
4.4.2. Plano de distribución acotado.............................................................................. 182
11

13. 4.4.3. Diagrama de flujo de recorrido del proceso de láminas ...................................... 183
4.5. Diagrama de Actividades del Proceso Propuesto (DAP) de Laminado...................... 185
4.6. Diagrama de operaciones del proceso propuesto........................................................ 186
4.7. Estudio Económico - Financiero................................................................................. 188
4.7.1. Situación económica actual de la empresa.......................................................... 189
4.7.2. Situación económica esperada con proyecto ....................................................... 190
4.7.3. Ahorros con proyecto........................................................................................... 194
CONCLUSIONES............................................................................................................ 195
RECOMENDACIONES .................................................................................................. 197
ANEXOS ............................................................................................................................... 197
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 206
12

14. INDICE DE TABLAS
Tabla 1 - Concentración de empresas de calzado e insumos por conos___________ 24
Tabla 2 – Comportamiento de la exportaciones de Calzado__________________________ 26
Tabla 3 - Comportamiento de la exportaciones de Calzado_____________________ 27
Tabla 4 – Modelo de organización en planta _____________________________________ 30
Tabla 5- Descripción de planta ________________________________________________ 31
Tabla 6 - Tabla simple doble entrada (gráfica transversal)___________________________ 60
Tabla 7 - Ejemplo de diagrama PEPSU (SIPOC)__________________________________ 68
Tabla 8 - Ejemplo de Diagrama de Gantt ________________________________________ 80
Tabla 9 - Productos de la empresa _____________________________________________ 96
Tabla 10 – Productos elaborados y/o distribuidos por la empresa _____________________ 97
Tabla 11 - Volumen de producción ____________________________________________ 98
Tabla 12 - Comparativo de Ventas por producto __________________________________ 99
Tabla 13 - Porcentaje de ventas mensual de familia de productos 2015 _______________ 100
Tabla 14 –Producción promedio mensual de familia de productos 2015 ______________ 101
Tabla 15 - Ruta para la elaboración de laminas __________________________________ 119
Tabla 16 - Ruta para la elaboración de huellas para niños __________________________ 119
Tabla 17 - Ruta para la elaboración de huellas para damas _________________________ 119
Tabla 18 – Tabla Multiproducto de los productos con mayor demanda que labora al empresa
____________________________________________________________________ 120
Tabla 19 - Equipos y máquinas_______________________________________________ 121
Tabla 20 - Síntomas de la necesidad de mejora en la distribución ____________________ 126
Tabla 21 - Indicador de distribución___________________________________________ 128
Tabla 22 - Resultado de valoración de las causas_________________________________ 132
Tabla 23 - Leyenda de grado de importancia de valoración_________________________ 132
Tabla 24 - Elaboración de la técnica de Pareto, análisis de las causas relevantes ________ 132
Tabla 25 - Elaboración de la técnica de los 5 Por Que_____________________________ 134
Tabla 26 - Datos de producción mensual 2015___________________________________ 136
Tabla 27 - Datos de producción mensual 2014___________________________________ 136
13

15. Tabla 28 – Ficha de Indicador de Ventas perdidas________________________________ 137
Tabla 29 - Tabla de ventas 2014 - 2015 ________________________________________ 138
Tabla 30 - Ficha del indicador de Entrega de pedido a tiempo ______________________ 140
Tabla 31 - Tabla de Pronóstico de ventas realizadas _______¡Error! Marcador no definido.
Tabla 32 - Tabla de pronóstico de demanda ______________¡Error! Marcador no definido.
Tabla 33 - Pronóstico de ventas perdidas ________________¡Error! Marcador no definido.
Tabla 34- Aspectos a considerar para la selección de la metodología análisis de procesos_ 146
Tabla 35 - Valoración de los aspectos considerados para los análisis de procesos _______ 146
Tabla 36 - Matriz de valoraciones de aspectos y metodologías de análisis de procesos ___ 147
Tabla 37 - Matriz de selección de metodología análisis de procesos __________________ 147
Tabla 38 - Aspectos a considerar para la selección de la metodología_________________ 148
Tabla 39 - Valoración de los aspectos considerados para redistribución de la empresa ___ 148
Tabla 40 - Matriz de valoraciones de aspectos y metodologías de distribución de planta __ 149
Tabla 41 - Matriz de selección de metodología __________________________________ 149
Tabla 42 - Capacidad de producción de molino/laminado __________________________ 151
Tabla 43 -Capacidad de producción de grabado__________________________________ 153
Tabla 44 - Capacidad de producción en turno/mes _______________________________ 154
Tabla 45 - Evaluación de tiempo de configuración de molino_______________________ 155
Tabla 46- Capacidad del molino situación actual_________________________________ 156
Tabla 47 - Capacidad del molino situación mejorada______________________________ 156
Tabla 48 – Tabla capacidad producción ________________________________________ 157
Tabla 49 –Capacidad del nuevo molino ________________________________________ 159
Tabla 50 –Capacidad del nuevo molino ________________________________________ 160
Tabla 51 - Capacidad de laminado equipo actual _________________________________ 160
Tabla 52 – Capacidad de la grabadora _________________________________________ 160
Tabla 53 –Capacidad de autoclave ____________________________________________ 160
Tabla 54 – Dimensiones del área de procesos ___________________________________ 161
Tabla 55 – Dimensiones del área de almacén temporal ____________________________ 162
Tabla 56 – Dimensiones del área de almacén de materia prima______________________ 162
Tabla 57 – Dimensiones del área de productos terminados _________________________ 162
Tabla 58 – Dimensiones del área de oficina_____________________________________ 162
14

16. Tabla 59 - Diagrama de relaciones ____________________________________________ 163
Tabla 60 - Diagrama relaciona de recorrido _____________________________________ 164
Tabla 61 - Indicador de ventas perdidas ________________________________________ 167
Tabla 62 - Indicador entrega a tiempo propuesto _________________________________ 169
Tabla 63 - Diagrama de Gantt de las actividades a realizar _________________________ 170
Tabla 64 - Mapa estratégico _________________________________________________ 173
Tabla 65 - Cuadro de mando_________________________________________________ 174
Tabla 66 - Diagrama de actividades del proceso de laminado_______________________ 185
Tabla 67 - Diagrama de actividades del proceso de laminado_______________________ 186
Tabla 68 - Ventas anuales de la empresa _______________________________________ 188
Tabla 69 Tendencias de las ventas anuales de la empresa __________________________ 189
Tabla 70 - Estado de pérdidas y ganancias mensual para la situación sin proyecto_______ 190
Tabla 71 - Costo de Inversión del proyecto _____________________________________ 190
Tabla 72 - Cronograma de pagos (Servicio de la deuda) CUOTAS CONSTANTES _____ 191
Tabla 73 – Condiciones de financiamiento del proyecto ___________________________ 191
Tabla 74 – Costo de capital promedio ponderado (CCPP o WACC) _____________ 191
Tabla 75 - Flujo Financiero proyectado con inversión. ____________________________ 192
Tabla 76 –Tabla de tiempo proyectado de recuperación de inversión._________________ 192
Tabla 77 –Tabla de análisis de sensibilidad invariable. ____________________________ 193
Tabla 78 –Tabla de análisis de sensibilidad variable (VAN) ________________________ 193
Tabla 79 –Tabla de análisis de sensibilidad bi variable (TIR)._______________________ 193
15

17. INDICE DE FIGURA
Figura 1 – Taller de confección de calzado___________________________________ 28
Figura 2 – Construcción de un centro comercial __________________________________ 38
Figura 3 – Maqueta de distribución de planta por proceso o función___________________ 39
Figura 4 - Distribución por proceso o función de productos A y B ____________________ 40
Figura 5 - Distribución por producto o en línea ___________________________________ 41
Figura 6 - Distribución para la manufactura celular _____________________________ 43
Figura 7 - Clasificación de interrogantes y referencias de la problemática del diseño de
instalaciones __________________________________________________________ 45
Figura 8 - Elementos del factor material_________________________________________ 47
Figura 9 – Delinear los pasillos en una industria __________________________________ 50
Figura 10 - Factores que influyen en la distribución _______________________________ 54
Figura 11 - Fases de la distribución de planta. ____________________________________ 57
Figura 12 - Diagrama de flujo del proceso de operaciones “Cajas plegadizas" ___________ 58
Figura 13 - Diagrama de procesos múltiples _____________________________________ 59
Figura 14 - Proceso de operaciones y cadenas de suministro_________________________ 63
Figura 15 - Ejemplo de Sistema de valor ________________________________________ 64
Figura 16 - Cadena Genérica de valor __________________________________________ 65
Figura 17 - Ejemplo de Mapa de proceso________________________________________ 67
Figura 18 - Diagramas de flujo________________________________________________ 71
Figura 19 - Diagramas de flujo________________________________________________ 72
Figura 20 - Diagrama de Pareto _______________________________________________ 74
Figura 21 - Diagrama de Pareto _______________________________________________ 74
Figura 22 - Diagrama de causa – efecto ______________________________________ 79
Figura 23 – Pilares del Lean Manufacturing______________________________________ 84
Figura 24 - Ubicación de la empresa ___________________________________________ 91
Figura 25 - Organigrama de la empresa _________________________________________ 95
Figura 26 - Participación en el mercado de insumos de calzado ______________________ 98
Figura 27 - Cadena de Valor_________________________________________________ 102
16

18. Figura 28 - Mapa de procesos de la empresa.____________________________________ 107
Figura 29 - SIPOC de la empresa. ____________________________________________ 108
Figura 30 - Cadena de suministro_____________________________________________ 109
Figura 31 - Área de almacén de materia prima___________________________________ 111
Figura 32 - Almacén de caucho ______________________________________________ 112
Figura 33 - Apilamiento y almacenamiento de planchas de caucho___________________ 113
Figura 34 - Área de embarque y/o desembarque _________________________________ 113
Figura 35 - Operaciones para el proceso de laminado en la fabricación de planchas para
calzado _____________________________________________________________ 114
Figura 36 – Diagrama de flujo de sub-proceso de molino/laminado __________________ 115
Figura 37 – Diagrama de flujo de sub-proceso de grabado _________________________ 116
Figura 38 – Diagrama de flujo de sub-proceso de vulcanizado ______________________ 117
Figura 39 - Actividades del proceso de laminado_________________________________ 118
Figura 40 - Actual recorrido del proceso de laminado _____________________________ 122
Figura 41 - Ubicación de personal en puestos de trabajo actual______________________ 123
Figura 42 - Distribución actual Layout Actual ___________________________________ 124
Figura 43 - Diagrama de Causa – efecto para determinar la causa raíz del incremento de la
demanda insatisfecha ___________________________¡Error! Marcador no definido.
Figura 44 - Diagrama de Causa – efecto para determinar la causa raíz del incremento de la
demanda insatisfecha por producción limitada_______________________________ 130
Figura 45 - Demanda mensual de productos ____________________________________ 133
Figura 46 - Indicador de ventas perdidas _______________________________________ 138
Figura 47- Indicador de Entrega de pedido a tiempo ______________________________ 141
Figura 48 - Molienda de insumos _____________________________________________ 151
Figura 49 – Laminado de plancha semi procesada calibrada a 5 mm. de espesor ________ 151
Figura 50 - Maquina grabadora_______________________________________________ 152
Figura 51 – Proceso de grabado______________________________________________ 153
Figura 52 - Maquina autoclave _______________________________________________ 154
Figura 53 - Restricción del proceso ___________________________________________ 154
Figura 54 - Evaluación de tiempo de configuración de molino ______________________ 155
Figura 55 -Capacidad de molino______________________________________________ 157
17

19. Figura 56 -Capacidad de molino______________________________________________ 158
Figura 57 - Layout propuesto acotado _________________________________________ 166
Figura 58 - indicador de ventas perdidas _______________________________________ 168
Figura 59 - Indicador a entrega a tiempo propuesto _______________________________ 170
Figura 60 - Simulación actual de la empresa ____________________________________ 175
Figura 61 – Resultados de la situación actual____________________________________ 176
Figura 62 – Resultados de la situación actual____________________________________ 176
Figura 63 - Simulación de la situación propuesta_________________________________ 178
Figura 64 - Resultado de la simulación propuesta ________________________________ 179
Figura 65 - Resultados de la simulación propuesta _______________________________ 179
Figura 66 - Plano de distribución de planta propuesto _____________________________ 181
Figura 67 - Plano de distribución acotado ______________________________________ 182
Figura 68 - Diagrama de recorrido del proceso de láminas _________________________ 183
Figura 69 Gráfica de análisis de sensibilidad variable (VAN) ______________________ 194
18

20. NDICE DE ANEXOS
Anexo 1 - Valoración para ponderación de metodologías de análisis de procesos según los
aspectos.......................................................................................................................... 198
Anexo 2 - Valoración para ponderación de metodologías de distribución de planta según los
aspectos.......................................................................................................................... 199
Anexo 3 -Tabla de toma de tiempos de lotes......................................................................... 201
Anexo 4 - Especificaciones técnicas de la maquina propuesta.............................................. 202
Anexo 5 - Cotización de implementación de mejora............................................................. 204
Anexo 6 - Ahorros por costo de materia prima...................................................................... 205
Anexo 7 - Costos de mano de obra........................................................................................ 205
Anexo 8 - Tabla de datos para pronósticos............................................................................ 205
19

21. INTRODUCCION
En este mundo globalizado las empresas exploran opciones de implementar un proceso de
mejoramiento continuo exitoso y perdurable, para poder enfrentar a las demandas del
mercado. Asimismo se busca tener la capacidad de enfrentar las actuales tendencias
alineándose a éstas, en busca de incrementar la productividad y eficiencia para sus procesos.
Las empresas necesitan adaptarse constantemente a las necesidades cambiantes del mercado.
Para esto, aumentan o contraen su capacidad productiva, cambian parcial o totalmente de
tecnología, crean nuevos productos y servicios o mejoran e implementan nuevos procesos.
Por lo tanto toda empresa debe lograr generar ventajas competitivas para garantizar su
permanencia sostenible en el mercado de tal manera que su crecimiento y desarrollo sea
efectivo.
Lograr la eficiencia y la flexibilidad demandada pasa necesariamente por una correcta
ordenación de los medios productivos que permita no solo hacer frente con éxito a las
situaciones actuales, sino también, a posibles escenarios futuros.
Para poderse alinear a las tendencias actuales, la presente tesis desarrolla un estudio de
análisis y evaluaciones utilizando las herramientas de ingeniería industrial para sus
diagnósticos y propuestas de mejoras. Por tal motivo para el análisis de la problemática en la
empresa no basta en realizar un rediseño sino que hay que analizar primero la situación actual
de los procesos.
20

22. 21

23. CAPITULO I - MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
22

24. 1. Marco Teórico y Conceptual
El presente capítulo, describe conceptos básicos de la distribución de planta, los tipos de
distribución y planeamiento sistemáticos presentes. Asimismo, se mostrara los métodos y
herramientas de ingeniería industrial necesarias a considerar en la evaluación de la situación
actual de la empresa desde sus procesos hasta su distribución de planta. Por tal motivo surge
la necesidad de conceptualizar y de entender los procesos mínimos necesarios para desarrollar
una correcta distribución de planta. Finalmente, se mostrará las ventajas de una adecuada
distribución para la empresa dedicada a la transformación del caucho para la industria del
calzado.
1.1. Sector del calzado en el Perú
Según Citeccal1
(2015), las empresas peruanas dedicadas a la industria de calzado sumaban
aproximadamente 4,800 al final del 2015, de las cuales se determina que solamente el 20%
son formales y el 80% restante son informales. Esta proliferación de productores, compuesta
de pequeñas y microempresas principalmente, apuntó a la evolución de un modelo compuesto
por unidades productivas de reducidas dimensiones. Estas últimas se han venido dedicando al
ensamblado de componentes fabricados por otras empresas e incluso, por trabajadores
independientes a domicilio. De esta manera, se favoreció la creación de conglomerados
productivos o clúster en Lima (Caquetá), Trujillo (El Porvenir) y Arequipa. En los
conglomerados se realiza un gran intercambio que favorece la innovación debido a las
siguientes ventajas:
• Marco sociocultural definido.
• Intenso tráfico de información.
1
Citeccal : Centro de Innovación Tecnológica del Cuero, Calzado e Industrias Conexas
23

25. • Diferentes grados y niveles de especialización y de complementación.
• Acelerado aprendizaje y réplica.
• Fácil implementación de programas de asistencia técnica y promoción.
En algunos de estos conglomerados, las empresas se dedican a la fabricación del calzado
completo pero, principalmente, realizan actividades conexas como la fabricación de hormas y
plantillas; costura, presentación del diseño y provisión de insumos. En este sentido, la
organización de clúster favorece la concentración de mano de obra barata, la difusión de la
tecnología y la reducción de costos de las empresas mediante el aprovechamiento de las
economías a escala, es decir, que se generan sinergias. Asimismo, los conglomerados
posibilitan una relación de mutuo beneficio entre las empresas productoras que la conforman
y las que ofrecen bienes y servicios. La mayor concentración de empresas del sector cuero y
calzado en Lima metropolitana corresponden a los distritos de San Juan de Lurigancho (cono
este), Comas (cono norte), San Martín de Porres (cono norte) y Rímac (cono centro).
Tabla 1 - Concentración de empresas de calzado e insumos por conos
Fuente: Citeccal
En este último Distrito, existen varias empresas en la avenida Caquetá cuya importancia se
asocia a su cercanía geográfica a los conos norte, este y centro y, en especial, al cercado de
Lima.
24

26. Por otro lado en setiembre Citeccal (2015) Lima, Arequipa y Trujillo concentran el 95% de la
producción nacional, Así, Lima representa el 60% de la producción nacional, Trujillo el 20%
y Arequipa el 15%. Dentro de Lima, el 80% corresponde a pequeñas y a microempresas y el
20% a medianas empresas. Mientras tanto, la fabricación de calzado a nivel nacional se
distribuye de la siguiente manera: el 40% pertenece a la mediana empresa, el 24% a la
microempresa y el 36% a la pequeña empresa. Las microempresas pueden ser talleres de
subsistencia, de acumulación incipiente o de crecimiento relativo. En los dos primeros casos,
los trabajadores que lo conforman son generalmente integrantes de la familia propietaria de
las Unidades. Su inversión es mínima, al igual que su capacidad de ahorro. Mientras que en el
tercer caso, la mano de obra es calificada y definida para cada estación de trabajo. El
promedio de la microempresa tiene una capacidad de producción de hasta 40 pares diarios de
calzado.
La pequeña empresa emplea de 10 hasta 50 trabajadores y se diferencian de la microempresa
porque tiene un volumen de producción de hasta 250 pares diarios. Su producción está
orientada al mercado interno. Finalmente, la mediana empresa tiene una capacidad de
producción de 700 pares diarios, posee un nivel tecnológico competitivo y la mayoría de su
producción está orientada a la exportación.
25

27. Tabla 2 – Comportamiento de las exportaciones de Calzado
Principales Exportadores Diciembre 2015
Fuente: Sunat – Aduanas Elaborado: Citeccal 2015
26

28. Tabla 3 - Comportamiento de las exportaciones de Calzado
Principales Exportadores Setiembre 2016
Fuente: Sunat – Aduanas Elaborado: Citeccal 2015
Diario La República, domingo 04 de octubre del 2015
“Industria del calzado mueve unos 300 millones de soles al mes en La Libertad
El boom del zapato. Básicamente negocio se concentra en distrito de El
Porvenir (Trujillo), donde hay unas cinco mil pequeñas y medianas empresas
formales. Demandan generar una marca Trujillo para posicionarlo mejor.
27

29. Figura 1 – Taller de confección de calzado
Fuente: Diario La República
Wilson Aranda Roncal
Trujillo
En el distrito de El Porvenir, en la provincia de Trujillo, se ha generado una
verdadera industria del calzado a través de las micros y pequeñas empresas
(Mypes), que han dado un gran dinamismo a la economía regional.
El representante del sector calzado de la Asociación de Pequeños Industriales y Artesanos de
Trujillo (APIAT)2
y a la vez integrante de la Mesa de Cuero y Calzado de La Libertad, Jorge
Rojas Sánchez, afirma que la venta de zapatos aumenta en 30% durante el Festival
Internacional de Primavera, más o menos como en Fiestas Patrias, Navidad o el Día de la
Madre.
“En La Libertad hay unas cinco mil Mypes de calzado formales, pues si
hablamos de las informales es un número mayor, algunas ubicadas en el cerro
El Presidio del distrito El Porvenir. Cada una produce 60 pares de calzado al
2
APIAT : Asociación de Pequeños Industriales y Artesanos de Trujillo
28

30. día. Esto viene a ser alrededor de 1200 pares al mes, ya que se trabaja cinco
días a la semana: de martes a sábado. Esto es un promedio porque hay unas
Mypes que sacan más y otras que sacan menos”, precisa.
Ahondando en cifras, Rojas Sánchez indica que esos 1200 pares multiplicado
por cinco mil empresas arroja seis millones de pares mensuales. Sin embargo,
hace unos cuatro o cinco años se producía el doble y la causa de esa reducción
al 50% se debe a la invasión de calzado chino. Hay Pymes que incluso han
cerrado y hay otras que ya no producen, sino comercializan.
“Basándonos en esas cifras y cálculos aproximados, podemos decir que las
Mypes del calzado contribuyen a dinamizar la economía liberteña y del país,
pues aportan cerca de 300 millones de nuevos soles al mes”, refiere Jorge
Sánchez ”.
1.2. Distribución de planta
Distribución de planta es el proceso para determinar la ordenación física de los elementos
industriales. Como nos indica Richard Muther, este orden implica los espacios para el
movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos así como todas las otras
actividades o servicios que se realicen dentro de la planta u organización. Una distribución en
planta su disposición puede aplicarse en una instalación ya existente o en una en proyección
de una empresa el cual determina la eficiencia y en algunos casos, la supervivencia de esta.
Según Benjamin Niebel y Andris Freivals (2014) sostienen:
“Una distribución deficiente de las plantas da como resultado elevados costos.
El gasto en mano de obra indirecta que representan los extensos
desplazamientos, rastreos previos, retrasos y paros de trabajo debidos a cuellos
de botella en el desperdicio de transporte es característico de una planta con
una distribución costosa y anticuada”.
“La distribución en planta o layout, es el proceso de ordenamiento de los
elementos que conforman el sistema productivo en el espacio físico de manera
que se alcancen los objetivos de producción de la manera más adecuada y
eficiente posible”. (Chase & Jacobs, 2014, Krajewski, Malhotra & Ritzman,
2015).
29

31. Se entiende por planta como: “El sistema que combina infraestructura, recursos
humanos, maquinaria, equipos y procesos para labores de conservación o
almacenamiento de inventarios y manipulación de los mismos que requieran
las empresas participantes de la cadena de suministro” (Carreño, 2011, p.95).
“Por otro lado teniendo en cuenta lo anterior: “Es necesario hacer una buena
elección que signifique la mejor y la óptima, de igual forma es de vital
importancia tener criterios claros acerca de cuáles son las variables que
necesitan ser tomadas y de esta forma elegir alguno de los métodos con base a
los parámetros de decisión que se describen a continuación” (CISTI 2014,
p689).3
Tabla 4 – Modelo de organización en planta
Fuente: CISTI 2014
“La disposición de planta es el ordenamiento físico de los factores de la
producción, en el cual cada uno de ellos está ubicado de tal modo que las
operaciones sean seguras, satisfactorias y económicas en el logro de sus
objetivos.
Esta disposición puede ser una disposición física ya existente o una nueva
disposición proyectada. Por lo general la mayoría de las distribuciones quedan
diseñadas eficientemente para condiciones de partida; sin embargo, a medida
que la organización crece o se adapta a los cambios internos o externos la
distribución se torna inadecuada y es necesario efectuar una redistribución”.
(Bertha Díaz, Jarufe y Noriega 2007)
3
CISTI : Conferencia Ibérica de Sistemas y Tecnología de la Información
30

32. Tabla 5- Descripción de planta
Fuente: Bertha Díaz, Jarufe y Noriega (2007)
“Esta disposición puede ser física ya existente o una disposición proyectada. Se
puede concluir que la Distribución de Planta tiene dos intereses:
El interés económico, con el cual se busca aumentar la producción y a su vez
reducir costos; y un interés social que permita darle al trabajador seguridad y
satisfacción para la realización de sus funciones en el trabajo”. (Meyers Fred;
2006).
1.2.1. Objetivos del diseño y distribución de planta.
“El objetivo principal de la distribución eficaz de una planta consiste en
desarrollar un sistema de producción que permita la fabricación del número
deseado de productos con la calidad que se requiere y a bajo costo”. (Benjamin
Niebel y Andris Freivals, 2014, p.84).
Teniendo como referencia lo citado anteriormente se tendrá que buscar un apropiado orden de
las áreas de trabajo y del equipo, buscando la eficiencia reflejada en costos de manera segura
y satisfactoria para la empresa. Para cumplir lo establecido se debe de contar con un sistema
integrado de los procesos que involucran sus diferentes áreas de producción.
Según Platas García (2014) “la meta primordial de la distribución de planta es
lograr un orden en las áreas de trabajo y que el equipo resulte económico para
31

33. la empresa y, al mismo tiempo, seguro y satisfactorio para los empleados. Los
objetivos de la distribución de planta son los siguientes”:
a. Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los
trabajadores. Se refiere a la eliminación de las herramientas en los pasillos,
los pasos peligrosos, la posibilidad de resbalar, los lugares insalubres y la
mala ventilación, entre otros riesgos.
b. Elevación de la moral y satisfacción del obrero. Se refiere a la mejora en la
iluminación al eliminar las sombras en el lugar de trabajo y las áreas
verdes.
c. Incremento de la producción. Aun cuando existan tiempos ociosos y
retrasos, la disminución de número de horas del proceso aumenta la
productividad.
d. Disminución en los retrasos de la producción. Al equilibrar las operaciones
se evita que los materiales, los hombres y las máquinas tengan que esperar
para llevar a cabo su labor. Debe buscarse que la pieza no toque jamás el
suelo; es decir, que lo que se produce debe fluir por el equipo de manejo de
materiales al siguiente proceso, con el fin de evitar inventarios temporales.
e. Optimización del uso del espacio para las distintas áreas. Con la
disminución de las distancias de recorrido y la mejora en la distribución de
los pasillos, almacenes, equipo y hombres, se aprovecha más el espacio; al
utilizar varios niveles se obtienen ahorros en las superficies.
f. Reducción del manejo de materiales. Al agrupar el equipo por proceso y
operaciones, se acortan las distancias.
g. Maximización del uso de maquinaria, mano de obra y/o servicios. Si la
mano de obra es costosa, debe emplearse mejor su tiempo. En cambio, si la
mano de obra es barata, pero el equipo y los materiales son costosos,
entonces se debe buscar el mejor aprovechamiento de estos.
h. Reducción del material en proceso. Al haber una secuencia lógica y
disminuir las distancias, el material permanece menos tiempo en el proceso
y se logra la disminución de las demoras.
i. Acortamiento del tiempo de fabricación. Al disminuir las distancias, las
demoras y los almacenamientos innecesarios, el producto está listo para la
venta en menos tiempo. Siempre debe procurarse eliminar los
almacenamientos intermedios para obligar al flujo continuo del material.
32

34. j. Reducción del trabajo administrativo e indirecto en general. Si el proceso
sigue un flujo bien determinado, se puede reducir la preparación de órdenes
y de programas. Al disminuirse los acarreos y las operaciones inútiles, se
disminuye el trabajo indirecto.
k. Supervisión fácil y efectiva. Se refiere a aumentar el área de visión, con lo
que es posible determinar con facilidad en qué punto del proceso se
produce un retardo.
l. Disminución de la congestión o confusión. Al evitar los retrasos y los
cruces de procesos, también se elimina la confusión y se tiene el espacio
adecuado para cada operación.
m. Reducción del riesgo por la calidad del material. Es importante separar las
operaciones delicadas de las que puedan causar daños, como las que
producen vapores, gases, polvos, vibraciones.
n. Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones. Al prever las
ampliaciones, los aumentos de demanda o las reducciones del mercado, se
eliminan los inconvenientes de las expansiones o disminuciones de la
planta”.
1.2.2. Beneficios de una correcta distribución de planta.
Las ventajas que resultan de una buena distribución de planta se traducen en reducción de
costos. Esta ordenación no solo debe abarcar las áreas de trabajo sino también debe ser
general en la organización para que sea segura y ayude al correcto desenvolvimiento de los
empleados para así poder lograr resultados como:
Bertha Díaz en su libro “Disposición de planta menciona como ventajas:
a. Reducción
- De la congestión y confusión.
- Del riesgo del material o su calidad.
- Del material en proceso.
- Del trabajador administrativo y del trabajo indirecto en
33

35. general.
- De la inversión en equipo.
- Del tiempo total de la producción.
- De costos de acarreo de material.
- Del riesgo para la salud y el aumento de seguridad para
los trabajadores.
b. Eliminación.
- Del desorden en la ubicación de los elementos de
producción.
- De los recorridos excesivos.
- De las deficiencias en las condiciones ambientales de
trabajo.
c. Facilitar.
- O mejorar el proceso de manufactura.
- La definición de la estructura organizacional.
- El ajuste a los cambios de condiciones.
d. Uso más eficiente.
- De la maquinaria, de la mano de obra y de los servicios
- Del espacio existentes.
e. Mejora de las condiciones de trabajo para el
34

36. empleado.
f. Logro de una supervisión más fácil y mejor.
g. Incremento de la producción.
h. Mantener la flexibilidad de la operación o servicio”.
1.2.3. Principios básicos de distribución de planta
Según Richard Muther en su libro de distribución de planta (1977): “Si bien los
principios deben cumplirse en cualquier disposición de planta; dependiendo del
tipo de industria o tipo de sistema de producción, algunos de ellos se priorizan
sobre los otros.
a. Principio de la integración de conjunto.
La mejor distribución es la que integra a los hombres, materiales, maquinaria,
actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el
compromiso mejor entre todas estas partes.
b. Principio de la satisfacción y de la seguridad.
A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga
el trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores.
c. Principio de la mínima distancia recorrida.
En igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que
la distancia a recorrer entre operaciones sea la más corta.
d. Principio de la circulación o flujo de materiales.
En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas
de trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o
secuencia en que se transformen, tratan o montan los materiales.
e. Principio del espacio cúbico.
La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio
disponible, tanto en horizontal como en vertical.
35

37. f. Principio de la flexibilidad.
A igualdad de condiciones será siempre más efectiva la distribución que pueda
ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes”.
1.2.4. Tipos de estudio.
De acuerdo a Bertha Díaz, Jarufe y Noriega (2007) “son:
a. Proyecto de una Planta Completamente Nueva.
Debido:
- Expansión de la empresa.
- Ubicación de una sucursal.
- Innovación tecnológica.
- Nuevas fuentes de recursos, en los que se requiere
explotación en el lugar de la ubicación.
b. Expansión o Traslado de una Planta ya Existente.
Debido:
- Cambio de giro del negocio.
- Ampliación del mercado.
- Síntomas de utilización deficiente del espacio.
- Ubicación estratégica de la planta propuesta.
c. Reordenamiento de una Disposición ya Existente
Debido:
- Deficiente utilización del espacio.
- Acumulación excesiva de materiales en proceso.
36

38. - Excesiva distancia por recorrer en el flujo de trabajo.
- Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en los
centros de trabajo.
- Trabajadores calificados realizando demasiadas
operaciones poco complejas.
- Ansiedad y malestar de la mano de obra.
- Accidentes laborales.
- Dificultad de las operaciones.
d. Ajuste Menores en Disposición ya Existentes
Debido:
- Cambio en el diseño del producto.
- Requerimiento de instalaciones de una nueva máquina.
- Variación de la demanda.
- Variación de las condiciones de operaciones”
-
1.2.5. Tipos de distribución
Según Jose Armando Platas García y Maria Cervantes Valencia (2014). “Hay
cuatro tipos de distribución:
a. Distribución por posición fija del material
Se trata de una distribución en la que el material o componente principal
permanece fijo en un lugar, es decir, no se mueve. Todas las herramientas, la
maquinaria, los obreros y demás piezas de material, se llevan hasta este, como
se observa en la figura 2. El trabajo completo, o el producto, se realiza
manteniendo el componente principal en un solo lugar. Los obreros pueden o
no moverse de un punto de ensamblado a los demás. Algunos ejemplos de este
tipo de distribución son el ensamble de misiles y de aviones grandes y la
construcción de barcos y puentes.
37

39. Las ventajas de este tipo de distribución son:
- Se reduce el manejo de la unidad principal de ensamble (aunque el manejo
de las piezas aumenta hasta el punto de ensamble).
- Los operarios altamente capacitados pueden terminar su trabajo en un solo
punto y la responsabilidad de la calidad se fija en una persona o en un
equipo de ensamble.
- Es posible efectuar cambios frecuentes en los productos o en el diseño de
los mismos, así como en la secuencia de las operaciones.
Figura 2 – Construcción de un centro comercial
Fuente: Planeación, diseño y layout de instalaciones
- La disposición se adapta a una variedad de productos y a la demanda
intermitente.
- Es más flexible, pues no exige una dirección de distribución altamente
organizada o muy costosa; tampoco requiere la planificación de la
producción ni disposiciones contra las interrupciones en la continuidad del
trabajo.
Las desventajas son:
- Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación.
38

40. - Inversión elevada en equipos específicos.
- El conjunto depende de cada una de las partes. El paro de alguna máquina
o la falta de personal en alguna de las estaciones de trabajo puede parar la
cadena completa.
- Trabajos muy monótonos que afectan la moral del trabajador.
b. Distribución por proceso o función
En este tipo de distribución, también conocido como taller de tareas, se
agrupan todas las operaciones del mismo proceso o tipo de proceso y está
diseñado para hacer frente a diversos tipos de productos y de pasos de proceso.
Toda la soldadura se localiza en una zona, todos los taladros en otra, toda la
costura está en el cuarto de costura y toda la pintura en el taller
correspondiente.
Figura 3 – Maqueta de distribución de planta por proceso o función
Fuente: Planeación, diseño y layout de instalaciones
39

41. Figura 4 - Distribución por proceso o función de productos A y B
Fuente: Planeación, diseño y layout de instalaciones
El mejor uso de las máquinas propicia una mejor inversión de las mismas. Así,
podemos mencionar las siguientes ventajas de la distribución de proceso o
función:
- Se adapta a una variedad de productos y a los cambios frecuentes en la
secuencia de operaciones.
- Se adapta a la demanda intermitente (variaciones en los programas de
producción).
- Aumenta el incentivo para que los trabajadores incrementen el nivel de su
desempeño personal. Es más fácil mantener la continuidad de la
producción en caso de que se descomponga algún equipo o máquina, haya
escasez de material o falten algunos obreros.
Las desventajas que presenta este tipo de distribución son:
- Dificultad para establecer rutas fijas o directas.
- Mayor manipulación de materiales debido a lo separado de las operaciones
y a las mayores distancias que se deben recorrer para realizar el trabajo.
- Elevada producción en proceso.
- Mayor congestión de rutas y áreas de trabajo.
- Dificultad para programar y reprogramar.
40

42. - Dificultad para controlar.
- Sistemas de control de producción mucho más complicados y falta de un
control visual.
c. Distribución por producto o en línea
En este tipo de distribución, un producto o tipos de producto se fabrica en una
zona determinada. No obstante, a diferencia de la posición fija, el material se
traslada al lugar al que se requiere. Esta distribución coloca una operación en
un lugar inmediato adyacente a la siguiente, lo que significa que el equipo
utilizado para fabricar el producto, sin importar el proceso que realice, estará
acomodado de acuerdo con la secuencia de las operaciones. Las empresas
dedicadas a la fabricación de automóviles son un ejemplo de una distribución
de este tipo.
Figura 5 - Distribución por producto o en línea
Fuente: Planeación, diseño y layout de instalaciones
Las ventajas de la distribución por producto o en línea son:
- Se reduce el manejo de material.
- Se reduce la cantidad de material en proceso, lo que permite un menor
tiempo de producción (tiempo de proceso) y una menor inversión en
materiales.
- Mayor eficiencia en la mano de obra:
41

43. a. Mediante una mayor especialización.
b. Mediante la facilidad de capacitación.
c. Mediante una mayor disponibilidad de mano de obra (no
calificada o poco calificada).
- Mayor facilidad de control:
a. De producción, lo que permite menos papeleo.
b. Sobre los obreros, con menos problemas entre los
departamentos, lo que facilita la supervisión.
- Reduce el congestionamiento, la acumulación y el espacio de piso que, de
otra manera, se destinaría a pasillos y almacenaje.
Las desventajas que presenta este tipo de distribución son:
- Sistema rígido (poca flexibilidad) en la realización del trabajo porque las
tareas no pueden asignarse a otras máquinas similares.
- La inversión en el capital fijo es mayor; podrían necesitarse varias
máquinas similares en varias líneas.
- La repetición de las actividades genera monotonía.
- La producción se ve interrumpida por la avería de una máquina.
- El ritmo de producción es fijado por la máquina más lenta.
d. Distribución para la manufactura celular
En la manufactura en celdas, o celular, las máquinas se agrupan en celdas que
funcionan de manera similar a una isla con la distribución por producto, dentro
de una distribución física más amplia tipo taller de tareas para proceso. La
figura 6, ilustra la distribución para la manufactura celular. Cada celda está
formada con el fin de producir una única familia de componentes: unas cuantas
piezas, todas estas con características comunes, lo que en general implica que
se requieren de las mismas máquinas y los mismos, o similares, ajustes de
máquina.
42

44. A pesar de que la distribución de una celda puede tomar muchas formas
diferentes, el flujo de componentes tiende a ser más parecido al de una
distribución por producto que al de un tipo taller de tareas. Es conveniente
utilizar la distribución para la manufactura celular por las siguientes ventajas
que presenta:
- Se simplifican los cambios de máquinas.
- Se reduce el tiempo de capacitación de los trabajadores.
- Disminuyen los costos de manejo de materiales.
- Se agiliza la fabricación de componentes y su embarcación se hace de
manera más rápida.
- Se automatiza la producción de forma más fácil.
- El primer paso en el desarrollo de una distribución para la manufactura
celular es decidir la formación de una celda; es decir, definir cuáles
máquinas de producción y qué componentes de un grupo entrarán en la
celda. Posteriormente, las máquinas se organizan dentro de cada una de
ellas”.
Figura 6 - Distribución para la manufactura celular
Fuente: Planeación, diseño y layout de instalaciones
43

45. 1.2.6. La problemática del diseño de instalaciones
Según Juan Carlos Gutiérrez Matus (2013) menciona: “Cuando se planea una
nueva instalación productiva surgen interrogantes que hacen referencia a
puntos básicos de diseño de instalaciones tal como se indica en la figura 7”.
44

46. Figura 7 - Clasificación de interrogantes y referencias de la problemática del diseño de
instalaciones
Fuente: Juan Carlos Gutiérrez Matud (2013)
Según Emami & Nookabadi, 2013, “Las empresas necesitan adaptarse
constantemente a las necesidades cambiantes de los mercados. Para esto,
aumentan o contraen su capacidad productiva, cambian parcial o totalmente de
tecnología, crean nuevos productos y servicios y mejoran e implementan
nuevos procesos. Esta dinámica requiere que las empresas dispongan de
distribuciones espaciales suficientemente flexibles.
Entonces en consecuencia a lo expuesto anteriormente nace la necesidad de
implementar una redistribución de planta con la finalidad de enfrentar las
presentes demandas”.
De acuerdo con Chase y Jacobs (2014) y Krajewski et al. (2015), “entre estos
síntomas es probable encontrar simultaneidad de cuellos de botella, congestión
y deficiente utilización del espacio, acumulación excesiva de materiales en
proceso, puestos de trabajo ociosos o sobrecargados, ansiedad y malestar de la
mano de obra, trabajadores calificados realizando demasiadas operaciones
poco complejas, accidentes laborales y dificultad en el control de las
operaciones y del personal”.
Eric Cohen, en el artículo: Evaluación de la distribución espacial de plantas
industriales mediante un índice de desempeño, “menciona que además a lo
expuesto anteriormente, considera como otro síntoma el exceso de
manutención de materiales. Además manifiesta que cuando no existe un
adecuado nivel de adyacencia entre los centros de actividad de la organización,
se genera un desaprovechamiento de la jornada laboral en actividades de
transporte que no aportan valor. Esta es una de las razones principales por las
que aumentan los tiempos de fabricación unitarios (throughput time) y
disminuyen los niveles de productividad del trabajo”.
45

47. 1.2.7. Factores que influyen en la distribución de planta.
Según Platas García, José Armando, (2014): “Se considera que son ocho los
factores que influyen de manera importante en la empresa; no obstante, estos
pueden variar de acuerdo con el tipo de organización, como se aprecia en la
siguiente descripción”.
1.2.7.1. Factor Material
Para David de la Fuente García (2006). “La distribución de los elementos de
producción ha de depender necesariamente del producto que se desea elaborar
y del material sobre el que se desea trabajar”.
Bertha Díaz, Jarufe y Noriega (2013). “Las consideraciones sobre el factor
material a tomar en cuenta son el diseño, las especificaciones del producto, la
cantidad, la variedad y las formas de combinación”.
Pero para Platas García, José Armando (2014). “El factor más importante es
una distribución es el material el cual incluye los siguientes elementos:
- Materias primas.
- Material entrante.
- Material en proceso.
- Producto defectuoso.
- Producto a reproceso.
- Producto acabado.
- Material saliente.
- Materiales accesorios empleados en el proceso
- Materiales de mantenimiento.
- Materiales de embalaje”.
46

48. Figura 8 - Elementos del factor material
Fuente: Bertha Díaz, Jarufe y Noriega, Disposición de Planta
1.2.7.2. Factor Maquina
Según Bertha Díaz, Jarufe y Noriega (2013) “manifiesta que: La información
sobre la maquinaria (herramientas y equipo), es fundamental para su adecuada
ordenación.
Las consideraciones sobre el factor maquina comprenden el proceso o método
de producción, características de máquinas o equipo, Porcentaje de utilización
de la maquinaria, requerimientos relativos a la maquinaria, requerimientos del
proceso.
Elementos que incluye el factor maquina son:
- Maquinaria de producción.
- Equipo de proceso.
47

49. - Dispositivos especiales.
- Herramientas, moldes, patrones, plantillas.
- Aparatos de medición, comprobación y pruebas.
- Maquinaria averiada, inactiva o anticuada.
- Maquinaria y equipo para mantenimiento”.
1.2.7.3. Factor Hombre
Para David de la Fuente García (2006): “En la producción el factor hombre es
mucho más flexible que cualquier maquina o material. Sin embargo, el
trabajador debe ser tenido tan en cuenta como el resto de los factores o más”.
Bertha Díaz, Jarufe y Noriega (2013). “Los elementos o particularidades del
factor hombre abarcan:
- Mano de Obra directa.
- Jefes de equipo y capataces.
- Jefes de sección y encargados.
- Jefe de servicios.
- Personal Indirecto o de actividades auxiliares.
- Personal eventual y otros.
Las consideraciones sobre el factor hombre son:
- Condiciones de trabajo y seguridad.
- Necesidades de mano de obra.
- Utilización del trabajo del hombre”.
48

50. 1.2.7.4. Factor Movimiento, manejo de materiales
Pero para Platas García, José Armando (2014) “ El movimiento de material es
un factor muy importante en la reducción de costos de producción, pues
permite que los trabajadores se especialicen en las operaciones y no en el
traslado de materiales. Para ello, se recomienda tener en cuenta lo siguiente:
- Reducir el retroceso y cruce en la circulación, además de establecer una
dirección única de los materiales.
- Cuidar que los pasillos sean rectos, despejados, anchos, con espacio para el
movimiento.
- Reducir el manejo innecesario, a fin de establecer la distancia más corta.
- Analizar la secuencia o ruta de operaciones para mejorar los movimientos
del material.
- Vigilar que los operarios calificados o con percepciones altas no realicen
operaciones de manejo.
- Reducir el tiempo invertido en recoger y dejar material o piezas fuera del
área asignada.
- Reducir los acarreos, levantamientos a mano y traslados que implican
esfuerzo. Buscar que los operarios sincronicen sus tareas con el equipo de
manejo. Disminuir los traslados de larga distancia y demasiado frecuentes.
- Asegurar que el equipo de manejo esté siempre disponible, seguro y en
buenas condiciones.
- Descongestionar los pasillos, evitar manejos excesivos y transferencias”.
49

51. Figura 9 – Delinear los pasillos en una industria
Fuente: Aldeasa
1.2.7.5. Factor edificio.
Según Platas García, José Armando Platas García, (2014) manifiesta: “ Las
empresas pueden operar en edificios que cuenten con la infraestructura y las
instalaciones adecuadas, o adaptar un inmueble a las necesidades de los
productos y servicios, ya que el edificio es el caparazón que resguarda a
empleados, operarios, materiales, maquinaria, equipo y actividades auxiliares,
por lo que constituye una parte importante de la distribución de planta. Por lo
que respecta al factor edificio se recomienda tener en cuenta lo siguiente:
- Delimitar las áreas de productos, proceso, equipos o similares, con paredes
y divisiones.
- Evitar la sobrecarga de los montacargas o la excesiva espera de los
mismos.
- Contar con pasillos principales, pasos y calles, rectos y amplios.
- Evitar edificios distribuidos sin ningún orden.
- Evitar edificios atestados, interferencia de tránsito entre trabajadores,
almacenamiento o trabajo en los pasillos, áreas de trabajo sobrecargadas”.
50

52. 1.2.7.6. Factor espera
Bertha Díaz, Jarufe y Noriega (2013) “ Una distribución correctamente
planeada permite que los circuitos de flujo de materiales se reduzcan a un
grado óptimo. El objetivo es que esta circulación sea fluida a través de la
planta. Siempre que los materiales son detenidos se originan esperas o demoras
que ocasionan costos, como los siguientes:
- Costos del manejo efectuado hacia el punto de espera y de este hacia la
producción.
- Costo del manejo en el área de espera.
- Costo de los registros necesarios para la identificación del material en
espera.
- Costo de espacio y gastos generales.
- Costos de oportunidad del dinero representado por el material ocioso.
- Costo de protección del material en espera.
- Costo de los contenedores o equipo de retención involucrados”.
Por lo tanto Platas García, José Armando y Platas García (2014) “ recomienda
evitar:
- Grandes cantidades de almacenamiento de toda clase.
- Demasiadas pilas de materiales en espera de proceso.
- Congestión en zonas de almacenes, confusión en áreas de recepción y
embarque. Operarios en espera de material en los almacenes o en los
puestos de trabajo. Poco aprovechamiento de las tres dimensiones en el
área de trabajo.
51

53. - Materiales averiados o mermados en las áreas de almacenamiento.
- Elementos de almacenamiento inseguro o inadecuado.
- Manejo excesivo en las áreas de almacén o repetición de las operaciones
de almacenamiento.
- Errores frecuentes en las cuentas o en los registros de existencia.
- Elevados costos de demoras y esperas de los conductores de equipo de
manejo de materiales”.
Bertha Díaz, Jarufe y Noriega (2013) define como punto de espera
como: “ Como espacios en la misma área de producción, donde el material
aguarda para ser trasladado a la operación siguiente o al inicio de la cadena de
producción. Se presentan durante el proceso productivo. Es recomendable
destinar áreas específicas para el material a fin de no congestionar el transito ni
las operaciones. Cuando se trata de mínimas cantidades requeridas para la
operación, los materiales se ubicaran en el área destinada al operador
(superficie gravitacional) ”.
Bertha Díaz, Jarufe y Noriega (2013), describre a Almacen como : “ Es un
lugar es el lugar o espacio físico donde se depositan las materias primas, el
producto semi-terminado o el producto terminado, a la espera de ser
transferido al siguiente eslabón de la cadena de suministro. Sirve como centro
regulador del flujo de mercancías entre la disponibilidad y la necesidad de
fabricantes, mercancías y consumidores”.
1.2.7.7. Factor cambio.
Según Platas García, José Armando, (2014) “El cambio es un aspecto básico
en todo concepto de mejora; su frecuencia y rapidez es cada vez mayor. Los
cambios y modificaciones son elementos importantes de la producción, así
como los operarios, los materiales y la maquinaria. El reajuste en los procesos
y en la distribución son factores que ayudan a mejorar la producción. Entre los
cambios a considerar destacan los siguientes:
52

54. - Cambios anticipados o menores en el diseño del producto, materiales,
producción y variedad de productos.
- Cambios anticipados o corrientes en los métodos, maquinaria o equipo.
- Equipo normalizado, como estantería, motores, conexiones, equipo de
manejo, maquinaria.
- Edificios flexibles, espacios amplios, con pocas separaciones y mínimas
obstrucciones, para que la maquinaria pueda ser redistribuida con
conexiones accesibles.
- El ingeniero de distribución es el responsable de asegurar la adaptabilidad
de los equipos suplementarios, con el objeto de reducir las posibles
demoras, mediante el establecimiento de rutas de flujo sustitutivas.
- Cambios anticipados en el horario de trabajo, estructura de la organización,
escala de pagos o clasificación de trabajo.
- Cambios anticipados en los elementos de manejo y almacenaje, así como
servicios de apoyo a la producción”.
53

55. Figura 10 - Factores que influyen en la distribución
Fuente: Planeación, diseño y layout de instalaciones
1.2.8. Localización de Instalaciones
La localización se emplea en la planificación urbana y regional a instalaciones del sitio que
proporcionan servicios de una cierta clase. Entre los temas que se deben considerar
normalmente figuran el número de instalaciones a localizar, dónde ubicar esas instalaciones y
cómo se debe atender la demanda. Dada la naturaleza geográfica de los problemas de
localización, una cuestión clave es cómo representar las instalaciones y la demanda en el
espacio geográfico.
54

56. 1.2.9. Distribución de instalaciones
“ Para realizar una adecuada distribución de instalaciones en los sistemas
productivos las organizaciones deben tener en cuenta, además de los costos por
manejo de materiales, factores como la organización lógica y secuencial de los
sistemas de producción, la seguridad de las personas, los materiales y la
maquinaria, la minimización de la distancia entre actividades en las que se
manejen materiales peligrosos y las relaciones de adyacencia o separación por
razones de seguridad, ruido o limpieza”.( Departamento de ingeniería
Industrial, Universidad de Córdoba, Montería, Colombia -Julio 15 de 2014)
1.2.10. Sistema de manejo de materiales
Según Martha Carvajal (Agosto de 2014) comenta: “El objetivo de un manejo
eficiente de materiales es reducir los costos de producción, aumentar la
eficiencia del flujo de material y optimizar la utilización de las instalaciones de
la planta”.
El Material Handling Institute define “el manejo de materiales como el
movimiento, la protección, el almacenamiento y el control de materiales y
productos en todo el proceso de su manufactura, distribución, consumo y
desecho. Este proceso incluye una amplia gama de equipos y sistemas que
ayudan con el pronóstico, la asignación de recursos, la planificación de la
producción, la administración de flujo y procesos, la administración de
inventarios, la entrega al cliente, el soporte y servicio postventas, y un sinfín de
otras actividades y procesos básicos para los negocios. Estas innovaciones,
junto con el equipo y los sistemas tradicionales para el manejo de materiales y
logística, son las soluciones que hacen que la manufactura y la cadena de
suministros funcionen”.
1.3. Planeación sistemática de la distribución de planta. (SLP)
Según José Armando Platas García (2014). “La planeación sistemática de
distribución de planta es una forma organizada de realizar la planeación de la
distribución y está integrada por cuatro fases, caracterizadas por una serie de
procedimientos y símbolos convencionales para identificar, evaluar y
visualizar los elementos y áreas involucradas en la mencionada planeación.
Esta técnica fue desarrollada por Richard Murther e incluye un método
55

57. simplificado que puede aplicarse a oficinas, laboratorios o áreas de servicio.
Las cuatro fases de la distribución son las siguientes:
Fase I
Localización. Determina la localización del área a distribuir. Esta fase no
implica de manera exclusiva un nuevo terreno, sino que suele demandar una
decisión en torno a si la nueva distribución o el reacomodo se realizará en el
mismo lugar, en un área de almacén que se pueda dejar libre para ello, en un
edificio adquirido hace poco tiempo o en algún área similar de la que se pueda
disponer.
Fase II
Distribución general. Comprende el arreglo general del área a distribuir.
Establece la disposición del conjunto o del bloque, así como los patrones de
flujo básico para esa área. Indica el tamaño, la relación y la configuración de
cada uno de los departamentos, de las actividades y de las áreas principales.
Fase III
Distribución detallada. Ubica cada unidad específica de la maquinaria y
equipo.
Fase IV
Instalación. Consiste en planear e instalar, así como obtener la aprobación y
efectuar los arreglos físicos necesarios. Las cuatro fases deberán ser
secuenciales, como se indica en la siguiente figura.
56

58. Figura 11 - Fases de la distribución de planta.
Fuente: José Armando Platas García.
1.4. Técnica de planeación de la distribución de planta.
Determinación del flujo
La secuencia de operaciones, como base del flujo de materiales, se considera el corazón de
muchos planes de distribución. Como resultado de este, el diagrama de proceso es, en muchos
sentidos, el más útil de todos los dispositivos de planificación de la distribución.
1.4.1. Análisis de flujo de un producto
Los diagramas de operaciones son de particular valor para el montaje y
desmontaje de productos. El diagrama de la figura muestra un proceso de
operaciones de “cajas plegadizas”, las cuales suelen utilizarse para representar
múltiples procesos que se combinan para crear un producto final complejo. A
fin de reducir la complejidad y aumentar la capacidad del diagrama para captar
todo el proceso, en general solo se representan operaciones e inspecciones.
Como los múltiples procesos inducen a una gran cantidad de representaciones
alternativas, es necesario emplear convenciones que ayuden al analista a crear
el diagrama. La práctica general consiste en comenzar con la pieza en la cual
se monta el resto de las partes (fabricadas o compradas). Esta unidad se
representa en el extremo derecho del diagrama de proceso de operación.
57

59. Figura 12 - Diagrama de flujo del proceso de operaciones “Cajas plegadizas"
Fuente: José Armando Platas García.
1.4.2. Análisis de flujo de productos múltiples
Cuando existe una cantidad de productos o piezas dado se usa un diagrama de
proceso combinado, de multi-producto de conjunto. No obstante, el problema
consiste en combinar los productos, las clases o los grupos de los mismos, de
manera que juntos proporcionen el volumen suficiente para justificar el flujo
eficiente del material. Al clasificar varios productos de acuerdo con las
posibilidades de flujo, se debe poner atención en las siguientes cuestiones:
- Productos que exijan maquinaria similar.
- Productos que necesiten operaciones similares.
- Productos que necesiten secuencias de operaciones similares.
- Productos que necesiten tiempos de operación similares.
58

60. - Productos de forma, tamaño u objetivos similares.
- Productos que necesiten un grado de calidad similar.
- Productos del mismo material.
Figura 13 - Diagrama de procesos múltiples
Fuente: José Armando Platas García
1.4.3. Análisis de flujo de muchas piezas o productos
Cuando los productos llegan a ser tantos que no se pueden graficar de manera
adecuada en un patrón de flujo, el diagrama de proceso de productos múltiples
resulta inadecuado. Debido al número de rutas necesarias, es mejor usar el
diagrama cruzado o de origen-destino; en especial, en las plantas que tengan
una variedad de productos no estandarizados. El diagrama de origen-destino
toma diversas formas y se puede utilizar de diferentes maneras. La idea
principal es determinar la cantidad de movimiento entre cada pareja de
operaciones y áreas.
1.4.4. Diagrama simple de doble entrada (gráfica transversal)
Se usa cuando el número de componentes o artículos oscila entre 30 y 50; en
ambas columnas indica las operaciones o los departamentos y registra el
número de movimientos de cada operación. Incluso, algunas veces, también se
59

61. registran las distancias que recorren los materiales. Una vez que todos los
artículos se han registrado, las letras o cantidades de cada cuadro se totalizan.
Estos valores indican la intensidad del flujo entre cada par de operaciones o
departamentos. A continuación se ejemplifica esto en la siguiente tabla.
Tabla 6 - Tabla simple doble entrada (gráfica transversal)
Fuente: José Armando Platas García
Analizadas las tablas anteriores se puede resumir que el flujo no es la mejor
base para la distribución de la planta. Existen varias razones para explicar por
qué el flujo de materiales tradicional, como se determina de manera
predominante en la secuencia de operaciones, no puede constituir la única base
para la disposición de la distribución. A continuación se describen estas
razones.
- Los servicios de apoyo deben integrase al flujo de manera organizada.
- A menudo, el flujo de materiales no es tan importante. En algunas plantas
de electrónica y de joyería, solo se transportan unas cuantas libras de
material durante todo el día. En cambio, en otras industrias, los materiales
se suministran mediante tuberías y una carga de largueros le puede durar a
un obrero toda la semana.
- Es frecuente que en las industrias dedicadas por completo a los servicios,
en las áreas de oficina o en los talleres de reparación y mantenimiento, no
exista un flujo de materiales definido.
- Aun en las plantas donde se mueven materiales pesados, donde la
influencia del flujo de los mismos tiene cierta importancia sobre la
60

62. distribución, existen muchas otras razones para que ciertas operaciones se
ubiquen cerca o se mantengan lejos”.
1.5. Asignación Cuadrática
Según David de la Fuente Garcia, Isabel Fernandez Quesada (2005). “Si las
nuevas instalaciones se han de relacionar entre sí, además de relacionarse con
las ya existentes, entonces el problema de localización simple se denomina de
asignación cuadrática, debido a la característica que tiene la función de costos
que se trata de minimizar. Los problemas de ubicación-asignación implican
determinar el número y la ubicación de plantas nuevas. En esta sección
consideramos el problema de ubicar varias plantas nuevas en el espacio
discreto. Tal problema se considera de asignación porque el problema se reduce
a asignar plantas nuevas a los sitios. Si no se presenta una interacción entre las
plantas nuevas, de modo que solo nos preocupe ubicarlas en relación con las
existentes, entonces se considera un problema de asignación lineal. Asimismo,
cuando existe interacción entre las plantas nuevas, se habla de un problema de
asignación cuadrática (QAP): Quadratic Assignment Problem. La siguiente es
una formulación matemática del problema:
Sujeto a:
Modelo de programación matemática para el problema de asignación
cuadrática
El problema de asignación cuadrática es muy difícil de resolver de manera
exacta, salvo en ejemplos de muy reducidas dimensiones; para ello se recurre a
los algoritmos heurísticos”.
61

63. 1.6. Medición de la productividad
“En estos tiempos la productividad se ha vuelto de vital importancia para las
empresas. Esto debido a que es uno de los factores que permiten apreciar la
situación actual de la empresa. (Chase y Jacobs, 2014) indican en primer lugar
que la productividad es el uso eficiente y eficaz de recursos. Asimismo, en la
gestión de trabajos y abastecimiento es de vital importancia para calcular la
productividad y determinar la eficiencia de las operaciones. Por ende,
concluyen que la productividad se precisa como:
Productividad = Salidas / Entradas
La productividad se verá incrementada cuando el cociente de salidas y
entradas sea lo más grande posible”.
Adicionalmente, para Richard B. Chase y F. Robert Jacobs (2014)
“La productividad es lo que se conoce como medida relativa; es decir, para que
tenga significado, se debe comparar con otra cosa. Por ejemplo, ¿Qué significa
que la productividad de la operación de un restaurante la semana pasada fue de
8.4 clientes por hora-hombre? ¡Absolutamente nada!
La productividad se puede comparar de dos formas. En primer término, una
compañía se compara con operaciones similares de su mismo sector o, si
existen, utiliza datos del sector (por ejemplo, se compara la productividad de
varios establecimientos de una misma franquicia). Otro enfoque es medir la
productividad de una misma operación a lo largo del tiempo. En este caso se
compara la productividad registrada en un periodo determinado con la
registrada en el siguiente.
(…) la productividad se expresa también en forma de medidas parciales,
multifactoriales totales. Si interesa la razón entre el producto y un insumo
único, se tiene una medida parcial de la productividad; si se desea conocer la
razón entre el producto y un grupo de insumos (pero no todos), hay una medida
multifactorial de la productividad; si se desea expresar la razón de todos los
productos a todos los insumos, se utiliza una medida del total de los factores de
la productividad para describir la productividad de la organización entera o
incluso de un país”. (p. 30)
62

64. Figura 14 - Proceso de operaciones y cadenas de suministro
Ejemplo de medidas de productividad
Fuente: CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert (2014) (p.30) Administración de Operaciones: Producción y
Cadena de Suministro. 13ª. Ed. México D.F.: McGraw – Hill/Interamericana Editores, S.A.C. de C.V.
1.7. Herramientas de diagnóstico y/o calidad
1.7.1. Cadena de Valor
Para Michael Porter (2002). “La cadena de valor es una herramienta esencial
para lograr una ventaja competitiva. Asimismo, logra identificar las diferentes
actividades estratégicamente relevantes. La cadena de valor está inmersa en un
espectro más grande de actividades de otras organizaciones vinculadas entre sí
la cuales son definidas por el autor como sistema de valor.
63

65. Figura 15 - Ejemplo de Sistema de valor
Fuente: Michael E. Porter (2002) (p.65) Ventaja competitiva – Creación y sostenibilidad de un rendimiento
superior 1ª. ed. España. Ediciones Pirámide
Para Michael E. Porter (2002)
(…)
La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas
con la creación de valor de margen. (…) el margen es la diferencia entre
el ingreso o el valor final y el coste.
(…)
Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de
apoyo. Las primeras que aparecen en la parte inferior (…) son las que
interviene en la creación física del producto, en su venta y transferencia al
cliente, así como en la asistencia o servicio posterior a la venta. En una
empresa, pueden dividirse en las cinco categorías genéricas (…). Las
actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer materias
primas, tecnología, recursos humanos y diversas funciones globales.
64

66. Figura 16 - Cadena Genérica de valor
Fuente: Michael E. Porter (2002) (p.67) Ventaja competitiva – Creación y sostenibilidad de un rendimiento
superior 1ª. ed. España. Ediciones Pirámide
En resumen, la cadena de valor según la última ilustración se divide en las
siguientes actividades:
- Actividades primarias
- Logística de entrada
- Operaciones
- Logística de salida
- Marketing y ventas
- Servicios postventa
- Actividades de apoyo
- Adquisición o abastecimiento
- Desarrollo tecnológico
- Administración de recursos humanos
- Infraestructura organizativa
65

67. (p. 68-72)”.
1.7.2. Mapa de Procesos
(Gutiérrez, 2014). “Esta herramienta tiene como función principal realizar un
diagrama de flujo más ligado con la realidad del proceso. Es decir, se detallara
en forma más minuciosa las actividades como las actividades preponderantes,
inspecciones, esperas, transporte y reproceso del proceso en cuestión. Otro
punto importante del diagrama que puede ir desde un nivel alto hasta un nivel
micro. En el nivel Alto no se entra en detalle ya que es importante tener una
visión macro del proceso; sin embargo, en el nivel micro se centra en el detalle
de una actividad dentro de un proceso.
Para (Gutiérrez, 2014) existen detalles que deben ser observados para
garantizar el buen desempeño del mapa de procesos.
- Las principales variables de salida y entrada de cada etapa del proceso.
- Los pasos que agregan valor y los que no aportan nada al producto
- Las entradas claves en cada paso del proceso, las cuales pueden clasificarse
con los siguientes criterios: critico (*), controlable (o) y de ruido.
- - Las especificaciones de operaciones actuales y los objetivos de proceso
para las entradas controlables y críticas”.
(p. 215)
A continuación veremos un ejemplo de mapa de proceso desde un alto nivel hasta un
detallado de la etapa crítica del primero. Todo esto en proceso para aplicar anestesia para
endoscopia.
66

68. Figura 17 - Ejemplo de Mapa de proceso
Gutiérrez Pulido, Humberto (2014) (p.216) Calidad y Productividad 4ª. Ed. México D.F. McGraw – Hill /
Interamericana Editores S.A.
1.7.3. Diagrama PEPSU (SIPOC)
H. Gutiérrez (2014). “El diagrama de PEPSU tiene como finalidad examinar el
proceso y su entorno. Por este motivo es importante identificar a los proveedores
(P), las entradas (E), el proceso en sí (P), las salidas (S), y los usuarios (U)
finalmente. Este acrónimo es también reconocido como SIPOC debido a que se
encuentran en inglés (suplieras, inputs, procesos, outputs and customers). Para
realizar el diagrama debes tener en cuenta los pasos en la toma de ideas.
Asimismo, se debe desarrollar las siguientes actividades específicas.
Para Gutiérrez (2014)
- Delimitar el proceso al que se le va a hacer el diagrama y realizar un diagrama
de flujo general, en el que especifiquen las cuatro o cinco etapas principales.
- Identificar las salidas del proceso, que son los resultados (bienes o servicios)
que genera el proceso.
- Especificar a los usuarios/clientes, que son quienes reciben ose benefician con
las salidas del proceso.
- Establecer las entradas (materiales, información, etc.), que son necesarias para
que el proceso funcione adecuadamente.
- Por último, identificar a los proveedores, que son proporcionan las entradas.
67

69. A continuación presentamos un diagrama de PEPSU para poder tener una
visualización grafica de esta herramienta”.
Tabla 7 - Ejemplo de diagrama PEPSU (SIPOC)
Fuente: Gutiérrez Pulido, Humberto (2014) (p.215) Calidad y Productividad 4ª. Ed. México D.F. McGraw – Hill /
Interamericana Editores S.A.
1.7.4. Diagrama de flujo
Para Camisón César; Cruz Sonia y Gonzales Tomás (2006)
“Propósito
Los diagramas de flujo, también denominadas flujo gramas, muestran la secuencia
de pasos de un proceso.
Aplicación
- Son de utilidad para describir cualquier proceso existente o nuevo en la
organización. Esta herramienta puede ser aplicada para:
- Realizar las descripciones formales de los procesos dentro de un sistema de
gestión de la calidad.
- Identificar aspectos clave del proceso, a los que lógicamente se les deberá
prestar mayor atención
- Localizar posibles problemas, lo que permite llevar a cabo acciones de
prevención.
68

70. - Buscar acciones o actividades omitidas, bien por error o bien por innecesarias.
Construcción
Para asegurar la obtención de un diagrama de flujo preciso, en la mayoría de las
ocasiones es necesario formar un equipo de trabajo, lo que contribuirá al
compromiso con el desarrollo del proceso. En general, los pasos a seguir en la
elaboración del diagrama son los siguientes:
Elaborar una definición de proceso para el proceso que se está analizando
En primer lugar, hay que identificar el proceso que va ser representado, al que se
debe poner un nombre. A menudo, las personas de la base operativa suelen
conocer en detalle aspectos concretos del proceso que permiten completar
correctamente el proceso. En el caso de procesos transversales, es probable que
tengan que intervenir personas pertenecientes a la alta dirección.
El equipo de trabajo encargado de la elaboración del diagrama debe incluir
personas implicadas en todas las partes del proceso, para garantizar una
descripción real de cómo se está llevando a cabo el proceso y no cómo debería ser
éste, es decir, una descripción idealizada.
Identificar la primera entrada (input) y a partir de está la primera actividad en el
Diagrama de Flujo
Se trata de determinar donde comienza el proceso, que se indica en la parte
superior del folio con el símbolo de “inicio” (…). A partir de aquí, el diagrama se
va dibujar en sentido vertical descendente, es decir, de arriba abajo.
Continuar paso a paso a lo largo del flujo identificando decisiones clave
En esta fase, se debe empezar a rellenar el diagrama. EN la elaboración de los
diagramas se utilizan diferentes símbolos (…). El primer símbolo se incorpora tras
la contestación a la pregunta: ¿Qué ocurre en primer lugar? Entonces, se
selecciona el símbolo adecuado en función de la respuesta. Posteriormente se va
añadiendo símbolos contestando sucesivamente a la pregunta: ¿Qué ocurre
después?
69

71. (…)
Identificar la actividad final y, con ello la última salida (output)
Se trata de determinar dónde termina el proceso para finalizar con el símbolo de
“final”
Elaborar la versión final
Tras una primera elaboración completa del Diagrama de Flujo, en ocasiones, es
recomendable que el equipo reflexiones para detectar posibles errores u omisiones
que se hayan podido cometer y poder elaborar una versión final y definitiva del
mismo.
Ventajas
Entre las ventajas que supone la utilización de esta herramienta destacan las
siguientes:
Proporcionan un esquema visual del proceso que facilita su compresión global.
Facilitan la comunicación.
Facilitan la formalización y sistematización de los procesos.
Definen con precisión la secuencia de actividades, por lo que se eliminan falsas
interpretaciones o equívocos.
Se pueden realizar de cualquier proceso que se lleve a cabo en la organización”.
(pp. 1307, 1309, 1310)
Asimismo, Para James R. Evans (2008). “Un diagrama de flujo o mapa de proceso
identifica la secuencia de actividades o flujo de materiales e información en un proceso. Los
70

72. diagramas de flujo ayudan a la gente que participa en el proceso a entenderlo mucho mejor y
con mayor objetividad al ofrecer un panorama de los pasos necesarios para realizar la tarea”.
(p. 663)
Para Elsie Bonilla, Bertha Díaz, Fernando Kleeberg y María Teresa
Noriega (2012)
(…)“El diagrama de flujo es una representación de las actividades
necesarias para lograr un resultado, es utilizado para describir los procedimientos
e instrucciones en una forma clara y objetiva, facilita la comprensión de los
diversos actores de un área de trabajo.
Aplicación: Se aplica en la representación de las etapas de un proceso, en la
descripción de un procedimiento y de una instrucción, y para identificar posible
mejoras en la secuencia de las actividades”. (p. 114)
Figura 18 - Diagramas de flujo
Símbolo de Diagrama de Flujo
Fuente: CAMISÓN, César; CRUZ, Sonia y GONZALES, Tomás (2006) (p. 1310) Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques,
modelos y sistemas 1ª. ed. Madrid – España: PEARSON EDUCACIÓN, S.A.
71

73. Figura 19 - Diagramas de flujo
Ejemplo de Diagrama de flujo para la reclamación de clientes
Fuente: CAMISÓN, César; CRUZ, Sonia y GONZALES, Tomás (2006) (p. 1311) Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques,
modelos y sistemas 1ª. ed. Madrid – España: PEARSON EDUCACIÓN, S.A.
1.7.5. Diagrama de Pareto
Para Elsie Bonilla, Bertha Díaz, Fernando Kleeberg y María Teresa Noriega
(2012)
(…)“Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, la
influencia o el efecto que tienen determinados elementos sobre un aspecto. A
menudo se encuentra que gran parte del volumen de ventas de una empresa es
realizada por muy pocas líneas de su producto o que la mayoría de los efectos
encontrados de un producto se deben a unas pocas causas identificadas; lo anterior
se debe al concepto de “pocos vitales” contra los “muchos triviales”, introducido
por el economista italiano Wilfredo Pareto
Aplicación: El diagrama de Pareto permite clasificar los elementos
(problemas o efectos) en función de su impacto en la organización”. (…) (p. 67)
Asimismo, para BESTERFIELD, Dale H. (2009)
(…)
72

74. Un diagrama de Pareto “es una gráfica que clasifica los datos en orden
descendente, de izquierda a derecha (…). Otras clasificaciones posibles de los
datos son problemas, causas, tipos de no conformidades, etc. Los pocos vitales se
encuentran a la izquierda, y los muchos útiles están a la derecha. A veces es
necesario combinar algunos de los muchos útiles en una clasificación llamada
otros, (…). La escala vertical está en valor monetario (dólares, para fijar ideas),
frecuencia o porcentaje. Los diagramas de Pareto se distinguen de los histogramas
(que se describirán más adelante) porque en un diagrama de Pareto la escala
horizontal es de categoría, mientras que la escala de un histograma es numérica.
(…)
La construcción de un diagrama de Pareto es muy simple, se hace en seis pasos:
- Determinar el método para clasificar los datos: por problema, causa, tipo de
no conformidad, etcétera.
- Decidir si para evaluar las características se usaran dólares (que es lo
recomendable), frecuencia ponderada o frecuencia.
- Reunir datos durante un intervalo adecuado de tiempo.
- Resumir los datos y agrupar las categorías en orden descendente
- Calcular el porcentaje acumulado, si es que se va usar.
- Trazar el diagrama y determinar cuáles son los pocos vitales.
(…)
EL diagrama de Pareto es un método poderoso para mejorar la calidad. Se puede
aplicar a la identificación de problemas y a la medición del avance”. (pp. 78-81)
73

75. Figura 20 - Diagrama de Pareto
Fuente: BESTERFIELD, Dale H. (2009) (p. 78) Control de Calidad 8ª. Ed. México D.F.: PEARSON EDUCACIÓN, INC.
Figura 21 - Diagrama de Pareto
Línea acumulativa en un diagrama de Pareto
Fuente: BESTERFIELD, Dale H. (2009) (p. 79) Control de Calidad 8ª. Ed. México D.F.: PEARSON EDUCACIÓN, INC.
74