El documento describe el concepto de Jidoka en Lean Manufacturing. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad mediante la detección automática o manual de anomalías que detienen la línea de producción para evitar defectos. Jidoka implica cuatro pasos: 1) detectar la anomalía, 2) parar, 3) corregir la condición anormal, e 4) investigar la causa raíz. Jidoka mejora la calidad al producir solo piezas sin defectos.

1. ®
Lean Sigma®
Jidoka: Automatización
con un toque humano
Para llegar a un sistema productivo de cero errores con una calidad al 100%, es necesa-
rio evitar que cualquier pieza o producto defectuoso avance en un proceso productivo.
Este es el concepto de Jidoka.
idoka es un término japonés que
J
lidad. Las anormalidades se pueden de-
en el mundo Lean Manufac- tectar tanto en los procesos en los que
turing significa “automatización intervienen máquinas como en los proce-
con un toque humano”. Jidoka sos que intervienen personas. En el pri-
permite que el proceso tenga su mer caso, se construyen mecanismos
propio autocontrol de calidad. dentro de las máquinas, los cuales detec-
Así, por ejemplo, si existe una anor- tan anomalías y automáticamente paran
malidad durante el proceso, este se la máquina durante el tiempo de ocu-
detendrá ya sea automática o manual- rrencia. En el caso de personas, se les da
mente, impidiendo que las piezas defec- la autoridad para que opriman botones o
tuosas avancen en el proceso. Todo lo tiren de cuerdas llamadas “cuerdas
contrario a los sistemas tradicionales de andon” que como consecuencia podrían
calidad, en los cuales las piezas son ins- llegar a parar una línea entera de pro-
Por Carlos Noriega peccionadas al final de su proceso pro- ducción.
Consultor Senior de ductivo. Jidoka mejora la calidad en el El segundo paso es parar. Lo que para
Grupo Galgano proceso ya que solo se producirán piezas muchas personas resulta difícil de enten-
con cero defectos. der es el hecho de parar la línea de pro-
ducción, ya que se puede caer en el gran
Los cuatro pasos error de pensar que cada vez que se tira
de una “cuerda andon” en una estación
Pero Jidoka no funcionaria sólo con el de trabajo toda la producción entra en
simple hecho de detectar una anomalía y una gran parada hasta que el problema
parar la línea. Jidoka es algo más, es sea resuelto. En realidad, las líneas de
corregir la condición anormal e investigar producción se pueden dividir en seccio-
la causa raíz para eliminarla para siem- nes y estas a su vez en estaciones de tra-
pre. Por lo que una buena ejecución de bajo, de forma que cuando una estación
Jidoka consta de cuatro pasos: de trabajo avisa de su problema tirando
1. Detectar la anormalidad. de una “cuerda andon”, la línea sigue
2. Parar. produciendo, teniendo un tiempo de
3. Fijar o corregir la con- ciclo para resolver el problema hasta que
dición anormal. la sección de la línea entra en parada.
Jidoka implica detectar una 4. Investigar la causa raíz
anomalía, parar la línea, e instalar las contramedi- Evitar el paro de la fábrica
corregir la condición anormal e das.
investigar la causa raíz para Los dos primeros pa- Si se llega a la situación en la que el
sos pueden ser automati- problema no se puede resolver dentro del
eliminarla para siempre zados. A diferencia de los tiempo de ciclo, la sección cuenta con un
pasos tres y cuatro, los buffer controlado a su entrada que fun-
cuales son de total dominio de personas, ciona como si fuera un pulmón, de mane-
ya que requieren de un diagnóstico, de ra que la sección que esté aguas arriba o
un análisis, y de una resolución de pro- sección anterior, puede seguir producien-
blemas. do y así evitar que se pare toda la fábri-
El primer paso es detectar la anorma- ca. En el peor de los casos, si no se pue-
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2. de encontrar solución será inevitable que haga que este problema no vuelva a
parar la línea de producción. suceder.
El tercer paso es fijar o corregir la Jidoka ayuda a expandir el conoci-
condición anormal para volver al ritmo de miento sobre el proceso y sistema de
producción. Para volver a este ritmo, usa- producción.
remos distintas opciones como pueden Tanto en el sector industrial como en
ser: el de servicios, esta técnica se puede
• Poner a funcionar un proceso ex- aplicar de diferentes maneras, en casi
cepcional como implementar un Kan- todos los casos depende de la creativi-
ban.(sistema de señal por tarjetas). dad de las personas involucradas en evi-
• Poner una unidad en estación de tar que una pieza defectuosa siga avan-
re–trabajo. zando en su proceso. Por ejemplo, en el
• Parar la producción hasta que una sector de la automoción,
herramienta rota sea arreglada. los trabajadores caminan
junto a la línea de monta- Tanto en Industria como en
Diagnosticar el problema je, esta línea de montaje Servicios, esta técnica se
es móvil teniendo un aplica dependiendo de la
El último de los cuatro pasos es tiempo limitado para que
investigar la causa raíz del problema e el operario acabe de reali-
creatividad de las personas
instalar una contramedida permanente. zar su trabajo. Ahora involucradas en el proceso
Para investigar la causa tenemos que bien, si el operario camina
bajar al nivel del usuario del proceso más allá de la distancia establecida,
para, por ejemplo, a través del método pisará una alfombrilla la cual activa un
de “los cinco por qué” encontrar la raíz mecanismo que parará la línea de mon-
del problema. Una vez investigado pode- taje.
mos instalar una solución permanente Que el trabajador pise la alfombrilla
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3. ®
Lean Sigma®
Camino en espiral hacia la autonomación (Jidoka)
Pasos Descripción Implicación del operario
durante el ciclo
Autonomación de transferencia
Línea de 10 Esto implica atar varios procesos sin la necesidad de la intervención del
transferencia operario, mediante el uso de mecanismos de transferencia.
alcanzado el
paso 10
Autonomación de Inicio
9 Una vez completados los 8 pasos anteriores, la máquina debe empezar a
procesar piezas por su propia cuenta. Problemas de seguridad y calidad deben
ser tratados.
Autonomación de carga
8 La pieza es cargada en el proceso sin necesidad de la intervención del operario.
El proceso debe detectar problemas que puedan ocurrir y parar la operació'97n. Tareas de la
m‡quina
Chaku-Chaku una vez completado el paso 7
7 Inspección de Calidad (Poke-Yoke)
Para prevenir que defectos sean pasados al próximo proceso, dispositivos son
incorporados para capturarlos, parar la producción y alertar al operario.
6 Autonomación de retiro de piezas (Hanedashi)
Una vez finalizado el proceso y el retorno, la pieza será expulsada de tal forma
que la próxima pieza puede ser cargada sin necesidad de manipular la pieza
anterior.
5 Autonomación de retornos
Una vez el proceso es finalizado y parado, la herramienta o útil debe retornar Tareas
a la posición de inicio sin la ayuda del operario. del
operario
4 Autonomación de paradas
La alimentación de la herramienta o el útil debe parar apropiadamente al
final del proceso. El operario puede abandonar la máquina o proceso.
3 Autonomación de alimentación
La tarea de alimentar la herramienta o útil no es realizada por el operario.
La alimentación es automática, pero el operario debe parar la alimentación
si hay problemas o errores.
Operario y
m‡quina realizan
2 Autonomación de sujetar tareas juntos
Eliminación del apriete manual de abrazaderas de piezas y reemplazarlo por
abrazaderas accionadas mecánicamente. El operario únicamente carga el
útil.
1 Autonomación del proceso
Esto implica convertir el esfuerzo humano en realizar una tarea en un esfuerzo
mecánico.
Ejemplo: taladro de atornillado mecánico
significa que ha encontrado un problema problema y poner nuevamente la línea en
durante el montaje, lo que hizo que tar- funcionamiento.
dara un poco más en realizar sus tareas. En este ejemplo se ve como el Jidoka
Su tiempo de ciclo ha superado el takt está ligado al takt time de la fábrica, ayu-
time de la fábrica. Cuando el mecanismo dando a mantener los índices de calidad
se activa y la línea se detiene, el jefe de altos y conectar el ritmo del mercado con
sección junto con el trabajador tendrán la producción de la empresa. Lo cual es
un tiempo de buffer para solucionar este vital para una empresa Lean.
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