45

1. 0
Proyecto
emprendedor
Integrantes:
• Romero López Sergio Moisés
• Ruiz Escobar Sandra
• SaavedraGutiérrez Diana
• Serret García TaniaConcepción
• Zárate NarváezMahaniVanessa

2. 1
CONTENIDO
Introducción......................................................................................................................................................................2
Justificación.......................................................................................................................................................................3
Misión...................................................................................................................................................................................3
Visión....................................................................................................................................................................................3
Objetivo...............................................................................................................................................................................3
Valores.................................................................................................................................................................................3
Lienzo de Modelo de Negocio de Osterwalder o Modelo Canvas...............................................................4
1. Segmentos de clientes ....................................................................................................................................4
2. Propuesta de valor...........................................................................................................................................5
3. Relación con los clientes................................................................................................................................5
4. Canales de distribución..................................................................................................................................5
5. Fuentes de ingreso...........................................................................................................................................6
6. Recursos claves ..............................................................................................................................................6
7. Actividades claves............................................................................................................................................6
8. Socios claves.......................................................................................................................................................6
9. Estructura de costes........................................................................................................................................7
5° Pilar: RSE.......................................................................................................................................................................9
Cuadro de mando integral........................................................................................................................................10
Temas y objetivos estratégicos..............................................................................................................................11
Mapa estratégico.....................................................................................................................................................13
Indicadores................................................................................................................................................................14
Mapa de procesos.........................................................................................................................................................15
Análisis costo-beneficio.............................................................................................................................................17
ConclusiÓn......................................................................................................................................................................20
Referencias......................................................................................................................................................................21

3. 2
INTRODUCCIÓN
En la actualidad el mundo de los negocios va incrementado, sin embargo, no
todos han tenido éxito, esto se origina porque sólo se ejecuta la actividad pero no
se trabaja desde antes, es decir, la realización de un proyecto.
Con los objetivos de realizar una simulación empresarial y así conocer el
desarrollo de un negocio y poner en práctica el curso de Servicios
Complementarios se presenta un proyecto emprendedor, dicho permitirá
determinar qué tan factible sería establecer un negocio. El proyecto emprendedor
elegido es una casa diseñadora de moda, establecida en Bahías de Huatulco.
En primera instancia se presenta la contextualización del proyecto seleccionado,
posteriormente el Lienzo de Modelo de Negocio de Osterwalder o comúnmente
llamado Modelo de Canvas, cuyo objetivo de asegurar el desarrollo de un modelo
de negocio a través de cuatro áreas principales: Clientes, oferta, infraestructura y
viabilidad financiera. En la misma herramienta se anexa un concepto que está de
moda la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) o Responsabilidad Social
Corporativa (RSC), con el fin de que el negocio emprendedor establezca
estrategias para la sustentabilidad social y ambiental.
Continúa el cuadro de mando integral constituido por los temas y objetivos
estratégicos, mapa estratégico e indicadores. Los cuales permitirán comprender
como funciona la calidad del negocio. En el penúltimo apartado, se establecen los
procesos y subprocesos que el proyecto emprendedor elegido requerirá para su
funcionamiento en el aspecto estratégico, operacional y de apoyo. Finalmente se
presenta el análisis costo beneficio, el cual permitirá si el negocio sería rentable o
no, debido a la comparación de los costos (tangibles e intangibles) y los ingresos.

4. 3
JUSTIFICACIÓN
Ante el surgimiento de la diversificación de los eventos sociales en Bahías de
Huatulco, resaltando el mercado de bodas, surge Prêt à porter una casa
diseñadora de modas ubicada en Bahías de Huatulco. Además nace al ver que en
el destino no existe un negocio de esta índole con las características que se
desarrollarán en el documento.
Asimismo, es una empresa que además de diseñar vestidos de gala con telas
importadas, fusiona vestimentas de materiales típicos del estado de Oaxaca con
diseños modernos para realzar su belleza y originalidad.
MISIÓN
Somos una casa diseñadora de modas comprometidas a ofrecer a nuestros
clientes productos de la mayor calidad a los mejores precios mediante un servicio
personalizado.
VISIÓN
Ser una casa de modas competente ofreciendo a nuestros clientes sucursales en
diferentes puntos del estado de Oaxaca.
OBJETIVO
Crear diseños personalizados y de modas para fomentar en las personas el hábito
de vestimenta formal en los eventos sociales.
VALORES
 Compromiso
 Actitud de servicio
 Cortesía
 Respeto

5. 4
LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO DE OSTERWALDER O
MODELO CANVAS
El objetivo del modelo es asegurar el desarrollo de un modelo de negocio a través
de cinco áreas que toda empresa tiene, los clientes, la oferta, la infraestructura,
la financiera y la variabilidad, a su vez, estás tiene bloques que en su conjunto
conforman 9 (Osterwalder & Pigneur citados en Prado, 2013).
1. SEGMENTOS DE CLIENTES
Objetivo: Definir el tipo de cliente a quien va dirigida Prêt à porter.
Perfil de clientes:
 Mujeres.
 Edad a partir de los 14 años.
 Nivel socioeconómico medio y medio-alto.
 Lugar de origen indiferente.
Clientes específicos:
 Novias.
 Quinceañeras.
 Graduadas. El destino cuentan con instituciones de medio superior y
superior. En las primeras se cita el Colegio de Bachilleres 22, el Centro De
Bachillerato Tecnológico Industrial Y De Servicios Número 231 y el Colegio
De Estudios Científicos Y Tecnológicos Del Estado De Oaxaca Plantel 38
Santa María Huatulco; respecto a las instituciones superiores están la
Universidad del Mar, Universidad del Golfo y la Red de Escuelas
Universitarias del Sureste.

6. 5
Para determinar nuestro mercado real se parte del mercado total, asimismo del
número de personal con el que cuenta la empresa, dichos datos son reflejados la
representación gráfica del Modelo Canvas.
2. PROPUESTA DE VALOR
Objetivo: Establecer las actividades de la empresa para convertirse en única y así
ser la elección y motivo de las personas.
Para establecer las propuestas de valor de Prêt à porter se realizó una
comparación de las actividades y productos de diversas casas de modas y
rescatar lo más importante. La propuesta de valor ofrecida por la empresa consta
de tres apartados, cada uno de ellos con los puntos específicos: i) Productos, ii)
Servicio y iii) Productos complementarios.
3. RELACIÓN CON LOS CLIENTES
Objetivo: Identificar cuál va ser la relación de Prêt à porter con los clientes.
Las relaciones con los clientes serán principalmente de dos maneras: Directa
(atención personalizada) y a través de redes sociales como Facebook, Instagram y
Twitter.
4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Objetivo: Identificar el medio por el cual los clientes objetivos conocerán Prêt à
porter.
De acuerdo a Stern& El-Ansary citados en Gestipolis (2016) definen canal de
distribución como:
“El conjunto de funciones y organizaciones interdependientes, involucradas
en el proceso de poner un bien o servicio a disposición de sus usuarios o
consumidores”.
Partiendo de la definición anterior, Prêt à porter hará uso de cuatro herramientas
claves como canales de distribución:
 Página de internet de la empresa, donde resaltará los catálogos digitales de
las propuestas de valor mencionadas en la gráfica del Cavas.

7. 6
 Redes sociales, se usará este medio por la ventaja de que el costo del es
relativamente bajo. Las redes sociales son Facebook, Instagram y Twitter.
 Radio: En periodos selectivos se establecerán anuncios publicitarios en las
dos estaciones de radio del destino: la 103.1 “Estéreo Huatulco” y 102.3 “La
voz del Pacífico Sur”.
 Pantalla publicitaria, medio que será utilizado en periodos exclusivos donde
los eventos sociales resalten, como por ejemplo fiestas de sembrina e
inicios de verano.
5. FUENTES DE INGRESO
Objetivo: Determinar las actividades para generar ingresos para la apertura de la
casa de modas.
Prêt à porter utilizará dos tipos de ingresos, el primero un préstamo bancario de
$500,000.00 y el segundo es la utilidad de $166,350.00 del desfile de moda
“Etnimoda”.
6. RECURSOS CLAVES
Objetivo: Describir los recursos importantes para el funcionamiento del negocio.
En este apartado se hace hincapié al recuso humano (las habilidades y calidades
que deben de tener), así como el tipo de material que se manejará.
7. ACTIVIDADES CLAVES
Objetivo: Describir las actividades importantes para el funcionamiento y desarrollo
del negocio.
La empresa principalmente maneja dos tipos de actividades, las primeras acciones
en la producción (relación cliente-empresa) y las segundas en torno a las tareas
de publicidad, punto que también se abarca en el elemento de canales de
distribución.
8. SOCIOS CLAVES
Objetivo: Definir las alianzas para ejecutar el modelo de negocio.
Al ser una casa diseñadora de modas se tiene que buscar proveedores que
permitan desarrollar el giro de la empresa, es decir, que proporcionen los

8. 7
materiales para diseñar las vestimentas. Se encontró que los principales
proveedores son: Empresas de lienzos o textiles regionales, proveedores de telas
del estado de Oaxaca, Puebla y Ciudad de México, por la calidad del material, así
como las mercerías y bisuterías.
También se determinaron los socios claves: Paqueterías, técnicos industriales y
distribuidores de calzados, estas empresas no están directamente relacionado con
el producto.
9. ESTRUCTURA DE COSTES
Objetivo: Predecir los costes que se incurren para el establecimiento de la
empresa.
Según Rosales (2000) la empresa maneja dos tipos de costos:
 Costos fijos. Son aquellos que no cambian con el nivel de producción.
Sueldo de personal, renta del local. servicios básicos, publicidad, teléfono e
internet, por citar algunos.
 Costos variables. Son aquellos costos que cambian con el nivel de
producción, por ejemplo, surtido de almacén, maquinaria y reparaciones.
A continuación se presenta el modelo canvas de Prêt à porter:

9. 8

10. 9
5° PILAR: RSE
En la actualidad todo negocio busca ser sustentable, es decir, además de generar
un valor económico, también trabajan el valor social y ambiental, debido a que les
traerá ciertos beneficios. Por tal motivo Prêt à porter afana para convertirse en un
negocio sustentable y para ello debe de trabajar en cinco factores: recursos,
oferta, cliente, finanzas y comunidad (Prado, 2013).
Epicentros Actividades de implementación
Recursos o Participación en la campaña “Playas limpias”.
o Incorporación de material reciclable.
Oferta o Las telas son 100% libres de crueldad.
o Telas libres de químicos.
o Las telas regionales son 100% oaxaqueñas.
o Las telas importadas son de primera calidad.
Cliente o Permitir al cliente crear su propio diseño.
Finanzas o Para la generación de ingresos se realizará desfiles de
modas de tres aspectos: Vestidos fusión tradicional-
modernidad, vestidos de xv años y vestidos de modas.
Realizar expo ferias con las temáticas anteriores e
implementar una nueva categoría que sería vestidos de
graduación.
o
Comunidad o Ayudar a la economía local a través del empleo a
mujeres costureras.
o Realizar eventos de beneficencia, por ejemplo, basares
y el dinero obtenido donarlo a alguna asociación.
o Donar telas regionales o vestimentas a jóvenes
participantes de la casa de la cultura.

11. 10
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
De acuerdo a Kaplan & Norton citados en el Congreso de contabilidad (2015) el
Cuadro de Mando Integral (CMI):
“Es uno de los sistemas más utilizados como instrumento en control de
gestión para las empresas de todo el mundo […] basado en cuatro
perspectivas: la perspectiva financiera contempla examinar los resultados
económicos buscando maximizar los beneficios, relacionados en mayor
medida con la información contable de la organización; la perspectiva del
cliente considera la imagen, calidad, relaciones, precio o aquellos factores
que son importantes para mantener la satisfacción de éste; la perspectiva
de procesos internos representa la cadena de procesos desarrollados para
la producción de un bien o servicio; por último, la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, desarrolla indicadores para impulsar la
inversión en nuevas tecnologías, mejoras o perfeccionamiento en los
resultados de las tres perspectivas anteriores”.
Los pasos para la creación del CMI Sustentable son: Visión, misión, análisis
interno y externo (FODA), temas estratégicos, objetivos estratégicos, mapa
estratégicos e indicadores de la empresa.
La visión y misión se mencionaron al inicio del presente documento.
FODA
Prêt à porter realizó un diagnóstico sobre la situación interna de su empresa con el
fin de crear o reajustar una estrategia, además de visualizar la situación de la
empresa u organización y poder tomar decisiones en beneficio a la empresa.
Asimismo, la finalidad es tomar acción de forma interna y externa de la
administración de la empresa.

12. 11
Fortaleza
*Diseños a petición del cliente.
*Telas típicas del estado.
*Empresa única en la región.
*Personal profesional.
*Catalogo en línea.
*Productos de alta calidad.
*Innovación en el producto.
Debilidades
*Precios elevados.
*El cliente tarda mucho en recibir el
vestido.
*No contar con suficiente promoción.
*Elaboración de muchos vestidos y
pocas ventas.
*Poca publicidad.
Oportunidades
* Convenio con proveedores del
destino.
* Destino con nuevo segmento de bodas.
* Personal capacitado contantemente.
* Personal con profesión.
* Mercado en crecimiento.
* Dirigido a clientes de clase media-alta
Amenazas
*Plagas
*Entrada de nuevos competidores en el
mercado.
*Poca inversión de accionistas
*Problemas con los inventarios
*Costos elevados de la materia prima.
Con la ayuda de esta herramienta se busca detectar y aprovechar las
oportunidades para el crecimiento de Prêt à porter, siempre y cuando evitando sus
amenazas, mediante un buen uso de sus fortalezas y una neutralización de sus
debilidades. Para la empresa se consideró necesario el mejorar ciertos puntos
para llegar a ser competidor en el mercado de Bahías de Huatulco.
TEMAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
EL mapa estratégico se realiza con el fin de conocer la interacción que existe entre
las cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento). Haciendo un análisis en el que se aprecia la relación causa- efecto
entre indicadores y su vinculación con las estrategias cuales servirán para el
crecimiento y la mejora de la empresa.

13. 12
El Implementar este mapa de procesos en la empresa sirve para conocer de mejor
forma las estrategias establecidas y tener un panorama mayor involucrando los
procesos de creación de valor y los activos intangibles que tenga la empresa.
Económico 40% Social 30% Ambiental 30%
Financier
a
-Incrementar las ventas
por mes
-Generar otras fuentes de
ingresos (desfiles de
modas, basares)
-Ayudar a
proveedores locales
a través de la
compra de productos
-Generar empleos a
residentes
-Aportación
económica a la
asociación de
playas limpias.
Clientes -Fidelización con el cliente
-Adaptación a las
necesidades
-Satisfacer las
necesidades
-Brindar servicios de post
venta (paquetería,
sugerencia con accesorios
y calzado)
-Acrecentar la
imagen empresarial
-Prendas 100 %
libres de crueldad
-Ofrecer Telas
libres de
químicos
Procesos
Internos
-Optimizar los recursos
materiales
-Mejorar el tiempo de
producción
-Realizar talleres
para la población
-Oportunidad para las
mujeres como
modelos en nuestras
pasarelas
-Implementar la
moda ecológica
Aprendiza
je y
crecimien
to
-Incentivar
económicamente a los
colaboradores.
-Promover los cursos de
capacitación
-Realizar
convivencias con la
sociedad
-Desarrollar
actividades extra
laborales
-Fomentar
educación
ambiental

14. 13
MAPA ESTRATÉGICO

15. 14
INDICADORES
Los Indicadores son instrumentos que se utilizan para la medición de la calidad
que brinda algún servicio o producto, para la satisfacción de los clientes o el buen
funcionamiento interno de la empresa, y de esta manera se evalúan los aspectos
más relevantes y que son cuestionados para el mejoramiento del mismo,
aplicando una fórmula para la mejora continúan.
Indicador Área Objetivo Formula
Índice de Rotación Gerente General Identificar los
posibles problemas
de insatisfacción
laboral entre los
empleados.
Número de personal/
Periodo de tiempo
Tiempo de
Realización y
entrega de una
cotización
Personal del área
de Ventas
Entregar en 3 días la
cotización a partir de
la entrega total de la
información al cliente.
Tiempo de
espera/Tiempo
acordado
Facturación Área de Ventas Entregar factura en
forma digital y sin
errores en su
elaboración.
Total de ventas/Total
de facturas emitidas
Entrega de
Comisión
Gerente General Repartir las
ganancias que tiene
la empresa debido a
la actividad que
producen en cuanto a
servicio o producto.
Utilidad neta/Número
de empleados
Retorno de
inversión
Administración La relación que
existe entre la utilidad
neta o la ganancia
obtenida, y la
inversión.
Ganancia/Inversión
Prueba de liquidez Administración Capacidad que
posee una entidad de
hacer frente a sus
deudas en el corto
plazo
(Activo corriente –
Inventarios)/Pasivo
corriente
Accidentes Gerente General Disminuir el número
de accidentes en la
producción
Total de accidentes/
Total de producción
Quejas Ventas Lograr la disminución
de quejas, aceptar y
aplicar las
sugerencias que el
Número de servicios
atendidos / Número
total de solicitudes
de servicio

16. 15
MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos es la representación gráfica de los procesos que están
presentes en una organización, mostrando la relación entre ellos y sus relaciones
con el exterior. Existen tres niveles de procesos: i) Estratégicos, establecidos por
la dirección de la empresa, ii) Operacional, orientada al servicio y iii) Apoyo, sirven
de soporte a los operacionales.
cliente nos propone
Contratos
Permanentes o
Temporales
Administración Tener contrataciones
permanentes para un
mejor desempeño
laboral
Número contratos
legalizados / Número
Solicitudes
Presentadas
Capacitación Administración Conocer el índice de
los cursos de
capacitación a los
empleados
Capacitaciones
realizadas /
Capacitaciones
programadas
Empleados con
Seguro Social
Gerente General Brindarles el
servicios de salud al
personal que labora
en la empresa
Actividades
realizadas /
Actividades
programadas

17. 16
E
1.1 Dirección general 1.2 Relaciones públicas
1.3 Supervisión
general 1.4 Pago de servicios
Pronóstico
de ventas
Estudio de
mercado
Catálogo de
proveedores
Selección de
proveedor
Promoción
Buzón
de
quejas
Voz del
cliente
Pago de renta Pago de luz
Difusión
Realización de
eventos
Contacto
con
diseñadore
s
Pago de
agua
Sueldos y
salarios
Seg
uro
soci
al
O
2.1 Producción de ropa 2.2 Servicio al cliente 2.3 Ventas
Material Diseños Máquina
Horarios de
atención
Aceptació
n de
propuesta
s
Escuch
ar al
cliente
Recibir al
cliente
Actitud del
personal
Ofrecer
servicios
Ensambl
aje
Medidas
Pruebas y
ajustes
Organiza
ción de la
venta
Catálog
o de
ventas
Aceptación
de
sugerencia
Cerrar
trato
A
3.1 Compras 3.2 RRHH 3.3 Mantenimiento 3.4 Contabilidad 3.5 Limpieza
Búsque
da de
provee
dores
Cotizaci
ón
Compar
ación
Selec
ción
de
perso
nal
Contrata
ción
Capacit
ación
Búsque
da de
técnico
s
Compara
ción
Admón.
de
ingresos
Admón.
de
egresos
Área
de
atenci
ón al
cliente
Área de
producci
ón
Sanita
rios
Elecció
n
Pedido
Recepci
ón de
mercanc
ía
Elecció
n
Supervisi
ón
Cuentas
por
cobrar
Cuentas
por
pagar

18. 17
ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO
Para determinar si Prêt a Porter es una empresa rentable, es decir, que genere
ganancias, se realizará un análisis costo-beneficio, en donde se comparará los
costos, los egresos y los ingresos que ha tenido.
Para el inicio de nuestra empresa se tomarán dos fondos económicos i) El
préstamo bancario por $500,000.00 y ii) $166,350.00 obtenidos en la realización
del evento “EtniModa, por lo tanto la empresa Pret à Porter cuenta con un fondo
total de $666,350.00, mismos que serán utilizados en gastos iniciales para la
remodelación de la empresa.´
Dentro de los costos se encuentra los tangibles e intangibles. En el siguiente
listado se presentan los costos al iniciar la empresa:
Costo Intangibles Costo tangibles
El total de costos en la apertura de la
empresa es de $371,660.00, donde
aprovechando el préstamo bancario se pagaría un año de rentas. Como monto
restante nos quedan $394,690.00 los cuales el primer mes se invertirá
$103,360.00 en el pago de salarios, servicios, y la creación de productos para
Concepto Costos
Producción de un
vestido (12) $880.00 $10,560.00
vestidos al mayoreo
(30) $500.00 $15,000.00
3 bodas y XV años $4,800.00 $14,400.00
Capacitacón del
personal $2,000.00
Total de costos $41,960.00
Concepto Costos
Renta de local $84,000.00
Pago de luz $2,000.00
Pago de agua $150.00
Pago de teléfonos $750.00
Telas $180,000.00
Máquinas $22,660.00
Equipamiento $35,000.00
Suministros $22,000.00
Publicidad $300.00
Instalaciones $20,000.00
Decoración $8,000.00
Pago al banco $25,000.00
Salarios $33,200.00
Total de costos $433,060.00

19. 18
Vestidos al mayoreo
15 860 13,500
15 980 14700
tener en mostrador. Aun teniendo un restante de $191,330.00 para subsistir el
siguiente mes y cubrir los costos intangibles de servicios y el pago respectivo al
préstamo.
Para finales del segundo mes se espera comenzar con las ventas, el estimado es
de 45 vestidos distribuidos en 30 al mayoreo y 15 al menudeo de distintos tipos.
Se calcula un costo de la producción como se muestra en la siguiente tabla.
Y una venta aproximadamente
Concepto Costos
Producción de un
vestido (8) $880.00 $7,040.00
vestidos al mayoreo
(30) $500.00 $15,000.00
(2)bodas y XV años $4,800.00 $9,600.00
Capacitacón del
personal $2,000.00
Total de costos $33,640.00
Vestidos
1 10,000 11 10,500
2 9,800 12 6,000
3 5,300 13 7,900
4 4,800 14 9,800
5 5,500 15 8,000
6 4,500
7 3,550
8 20,000
9 2,600
10 3,500

20. 19
Se espera la venta de 15 vestidos al menudeo (exhibición y confección) y la venta
de 30 vestidos al mayoreo (De gala). El total de ingresos sería de $139,950.00
Si descontamos los gastos mensuales y el costo de la producción nos quedaría
una utilidad mensual neta de $44,910.00
De esta manera podemos observar la factibilidad de nuestra propuesta
emprendedora, que si bien requerirá que mes con mes haya un análisis de los
resultados, se promocione tanto la empresa como los productos y crecimiento
periódico de los niveles de producción y venta.

21. 20
CONCLUSIÓN
El emprender un negocio como primer requisitito es contar con la idea de qué
hacer, en el caso presentado fue Prêt à porter, una casa diseñadora de modas.
Posteriormente y que no todas las empresas realizan es definir cada aspecto del
Modelo Canvas, el cual permitirá identificar aspectos como el mercado meta, la
oferta, los recursos para la eficiencia del negocio, financieros, entre otros. Sin
embargo, hoy en día el éxito de la empresa no solo debe de ser de manera
interna, sino que también trabajar con el exterior (sociedad y medio ambiente), con
el fin de convertirse en una empresa sustentable.
En el caso presentado, la empresa maneja la sustentabilidad que en el caso social
genera empleos a los residentes y realiza eventos especiales para la comunidad;
en el caso ambiental, los materiales son libres de crueldad.
A manera de conclusión, Prêt à porter sería un negocio factible, en primer
instancia porque Bahías de Huatulco no cuenta con un negocio de esta índole, por
lo tanto se convertiría en el único, entonces la mayoría del mercado meta
pertenecería a la empresa. Otra razón, lo verificó el análisis de costo beneficio que
arrojó los ingresos mayores a los gastos, e incluso existe una utilidad neta que
ayudaría a la producción del mes siguiente.

22. 21
REFERENCIAS
Congreso de contabilidad (2015). Sustentabilidad en el cuadro de mando integral:
estudio de caso en una empresa productiva chilena. Universidad Federal de Santa
Catarina.
Prado, M. (2013). Propuesta de un modelo de negocio sostenible para
emprendedores.
Rosales, J. (2000). Elementos de microeconomía. Editorial Universidad Estatal a
Distancia.