Resumen de las clases del electivo ventas, magister en marketing UAI

1. ¿Cuánta razón debería tener el cliente?
La cultura y la efectividad de cualquier fuerza de ventas son el resultado de su sistema de gestión.
Tienen 8 componentes:
1. Foco de los criterios del desempeño.
2. Cantidad de criterios de desempeño.
3. Grado de intervención de los gerentes.
4. Frecuencia de contacto.
5. Grado de supervisión de la gerencia.
6. Cantidad de orientación ofrecida.
7. Transparencia de los criterios de evaluación.
8. Esquema de compensación.
Patrones habituales de inconsistencia:
1. Gerente omnipresente: OC con gerente supervisor.
2. Sublime abandono: BC sin supervisión suficiente.
3. Agujero negro: OC con métodos de evaluación poco claros.
Sistemas OC (control por resultados): alientan a los vendedores a poner al cliente primero. Miden y
recompensan los resultados de las interacciones de los representantes de ventas con los clientes. La relación
más importante es con los clientes. La cultura es competitiva.
Resulta cuando los vendedores tienen una influencia sustancial en los resultados. La elasticidad de la fuerza
de ventas es alta:
• los clientes necesitan información.
• la venta está abierta.
• los clientes confían en el vendedor.
• hay muchas maneras de cerrar la venta.
Sistemas BC (por conducta): hacen poner primero a los gerentes. Evalúan y premian aquello que los
vendedores aportan al trabajo. El grueso de la compensaciones fijo y el componente variable está ligado a
las actividades, conductas y competencias premiadas por los ejecutivos.
Resulta cuando los vendedores no saben que hacer con su autonomía:
• los vendedores carecen de experiencia.
• se debe proteger la marca.
• existen prioridades altas no ligadas a ventas.
• es difícil asignar el mérito por las ventas.
Gestionar una fuerza de ventas se reduce a ayudar a los vendedores a alinear sus prioridades con las de la
empresa. El mejor sistema de gestión de la fuerza de ventas será aquel que calce con sus procesos de
ventas, horizontes de tiempo, misión, cultura y sistemas de información.
El cargo responsable por excelencia
Cambios en el entorno de ventas:
1. Los clientes han ganado poder.
2. Los clientes se han globalizado.
3. Los canales han proliferado.
4. Más empresas de productos venden servicios.
5. Los proveedores han adoptado una estructura organizacional de una sola empresa.

2. Nuevos roles del CSO:
• Líder de la empresa: el CSO debe alcanzar sus objetivos al mismo tiempo que garantiza
que las acciones de la organización de ventas apoyan la estrategia de la empresa.
• Defensor del cliente: el CSO es el conducto más eficaz para canalizar los descubrimientos
sobre los clientes hacia el equipo de altos ejecutivos.
• Gurú del proceso: los CSO deben dominar cada vez más una doble perspectiva: mirar
hacia fuera a los clientes y hacia dentro a su propia organización de ventas.
• Arquitecto de la organización: evaluar y rediseñar la estructura de ventas para asegurarse
de que sostiene las metas estratégicas de la empresa.
• Corrector del rumbo: un jefe de ventas debe estar siempre mirando algún punto en el
horizonte, y luego diseñar y rediseñar la organización de ventas para ayudar a la empresa a
llegar ese punto.
The Pressure Paradox
1. Habilidades de la Fuerza de Ventas: Identificando y ganando nuevos clientes, además de
conservarlos. Las empresas exitosas:
a. Comprometen toda la organización de un prospecto.
b. Son diferentes.
c. Añaden valor.
d. Hablan de estrategia de negocios con sus clientes.
e. Hablan de resultados con sus clientes.
f. Innovan.
2. Habilidades del gerente de Ventas: El gerente debe balancear tres roles: estratega, motivador y
entrenador.
a. Lidera estratégicamente a la fuerza de ventas.
b. Crea claridad y foco para la fuerza de ventas.
c. Entrena a los vendedores en las habilidades necesarias para encontrar y ganar nuevos
clientes.
d. Trabaja con otros de la compañía para asegurar el éxito de ventas.
e. Promueve motivación a través de la organización de ventas.
3. El clima interno de Ventas: Hay seis dimensiones: claridad, compromiso, estándares,
responsabilidad, reconocimiento y trabajo en equipo.
a. Claridad: Precisión en comunicaciones formales e informales, dar tantos detalles como
sean necesarios y pasar tiempo con conversaciones uno a uno.
b. Compromiso: Recibir nuevas ideas, familiarizarse con el ambiente de los vendedores,
servir como modelo a seguir, estar dispuesto a prestar recursos y soporte técnico.
c. Reconocimiento: usar reconocimientos informales del buen trabajo.
d. Responsabilidad: Promover responsabilidad para contribuir a la productividad de las
ventas.
4. Los procesos de la Organización de Ventas: Hay siete procesos que apoyan el rendimiento de las
ventas: reclutamiento y contratación, administración del rendimiento, administración de la
oportunidad, administración de la responsabilidad estratégica, sistemas de recompensa y
reconocimiento, sistemas de información, entrenamiento y desarrollo.
a. Demostrar disciplina en administrar el conducto de oportunidades.
b. Cambiar de ventas estratégicas a administración estratégica de responsabilidades.
c. Administrar el rendimiento para ayudar a los vendedores a crecer y aprender.