Value Stream Map.pptx

Nuestros Valores
ntegridad alidad
nnovación ompromiso
Industrias John Deere, SA de CV
MÉXICO
Value Stream Mapping
Ramos Arizpe Loaders

 Estrategia VSM Ramos Arizpe
 Plan de Entrenamiento (Administrativos/Técnicos)
 Sesion Entrenamiento VSM
 Qué es Value Stream Map?
 Beneficios del VSM
 Tipos de VSM
 Facilitador de VSM
 Learning by Doing – Current State Map
 Future State Map
 Conexión con Planeación Estrategica – Formato A3
MÉXICO
Índice

3 Value Stream Mapping
Action Plan
Future State
Current State
HYPOTHESIS: IF we reduce set-up by
50% in Whittling, implement Point of Use
tooling and Standard Work in Paint and
Test,THEN we expect to reduce
Kaizen Activity Accountability Schedule
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Metrics
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
BUSINESS CASE: The fictional Bat
Company [Batco] is losing market share
(from 33% to 22%). It has the highest costs
(Batco internal costs = $4.72 per bat,
Competitor bats sell for $2.99).
Planeación
Estratégica
VSM Goal
El caso de negocio esta ligado
a la Planeación Estratégica
3/1/06
5/31/06
Estrategia Value Stream Map

5
Personal totalmente
enganchado y comprometido
Contruyendo una
cultura
Seguridad,
Salud y
Proteción
Objetivo: Personal Enganchado y Comprometido con John Deere derivado del
Ambiente y Cultura de trabajo, respeto y sus valores
Desarrollo, sentido de logro e igualdad de oportunidades
Orgullo por la marca y estabilidad del trabajo
Proceso de liderazgo de excelencia
Reconocimiento y flexibilidad laboral
Enfoque al bienestar del Ser Humano como prioridad No 1
Loader Growth Path | Sep 2010
Team Enrichment
AHPT
Desarrollo de
líderes
extraordinarios
Hacer de Planta Ramos el mejor lugar para
trabajar y administración del talento
Lider: Jorg Gárcia / Eduardo Carrillo

Hacer de Planta Ramos el mejor lugar para
trabajar y administración del talento
6
a) Programa de cultura de Equipo de Alto de Desempeño
b) Cultura de EHS
c) Reclutamiento y selección
d) Barrido de Celdas con herramienta SERA

7
Deleite del cliente con nuestros
productos
JDQPS
Educación:
disciplina
ejecución
Objetivo: Desempeño excepcional en los indicadores clave de Calidad para el cliente, sustentado en el
desarrollo del producto y procesos de manufactura robustos que aseguren la calidad en el origen;
Ejecutando disciplinadamente los sistemas de calidad JD en la fábrica y con los proveedores; y con
velocidad de respuesta sobresaliente a los problemas de campo.
Calidad en el
Origen
Proveedores de
excelencia
Lider: Hugo Castañeda / Eduardo Carrillo
Calidad excepcional enfocada al cliente

Calidad excepcional enfocada al cliente
8
a) Implementación exitosa del JD QPS
b) Control estadístico de procesos en hidráulicos

9
Disponibilidad de producto
ilimitada
Objetivo: Que el producto de la fábrica de Ramos llegue al cliente en no más de 7 días después de ser
ordenado por el mismo, con un desempeño excepcional de todos los indicadores en todas las áreas.
Lider: Celene Garcia / Enrique Riojas
Soluciones para la
entrega a tiempo
acorde a promesa
MES
Mejora del margen
Excepcional
ejecución del JD
QPS
Disponibilidad excepcional de producto y
desempeño excepcional en todas las áreas

10
a) Implementar proceso de TPM en taller de herramientas
b) Rediseño de las celdas CUT Loaders
c) Realización el FMP de Ramos
d) Trabajo estándar en las celdas de soldadura de CUT Loaders para
incrementar 20% en productividad de la celda
e) Disponibilidad de producto ilimitada sostenible y rentable
f) Almacén de Clase Mundial - Confiabilidad de Inventarios de 95% de
partes de Almacén
g) Entregas inter plantas a nivel de socio
h) Material flow optimization - Confiabilidad de inventarios en WIP de 95%
i) Eliminar proveedores con los que JD tiene poco poder de negociación
j) ASN y factura electrónica para todos los proveedores de Loaders
Disponibilidad excepcional de producto y
desempeño excepcional en todas las áreas

11
SVA
OROA
Objetivo: Lograr una reducción de costos y gastos acumulada del 6% en el 2014, cumpliendo
consistentemente las metas de rentabilidad a cualquier volumen de operación y mejorando la rotación
de activos.
Lider: Eric Serrano/ Margil Sánchez
Sobre la línea
del SVA y
OROA
Fabrica Flexible
con MCT de hrs
Mejora sostenida de la rentabilidad

Mejora sostenida de la rentabilidad
12
a) Reducción de consumo de energía eléctrica por hr
producida a $72 pesos por hr producida
b) Reducción de consumo de GAS por hr producida a $18
pesos por hr producida
c) Ejecución del lanzamiento del Global Loader con
todas las áreas de operaciones integradas
d) Introducción de producto a Región 3
e) Reducción de Gastos de producción de $56.2 pesos por
hora a $50 pesos por hr. En suministros

Proyectos vitales
13
Disponibilidad de producto ilimitada sostenible y rentable
Ejecución del lanzamiento del Global Loader con todas las áreas
de operaciones integradas
Implementación exitosa del JD QPS)
Programa de cultura de Equipo de Alto de Desempeño

Plan de Entrenamiento
MÉXICO
Staff
High Level
Administrativos
Product Line
Técnicos
NWG

Administrativos
MÉXICO
 Cantidad: 54
 Grupos: 3
 Duración: 18 horas
SMALL-MID
Omar Puente
Carlos Delgado
Karina Macias
Antonio Ferniza
Abril Alcantar
Horacio Hernandez
María Burciaga
EPDP
Kim Ramirez
Raúl Guajardo
Pedro Garcia
Raúl Castillo
Antonio Chiwo
Nestor Hernandez
Gabriela Pardo
Iván Hernandez
Christian Beltran
Hector Guerra
PINTURA
Ricardo Castaño
Jorge Farias
Antonio Neira
Sergio Valdez
Alberto Boone
Samuel Rodriguez
Tim Bering
LRG
Miguel Rico
Rolando Rodriguez
Estuardo Rivera
PRIMARIOS
Ana Monsivais
Paulina Ochoa
Alonso Soto
Claudia Mendoza
Abel Poblano
ASSY/SHPG
Noe Flores
Servando Zamudio
Emilio Martinez
Alejandra Borrego
OFP
Carlos Cardenas
Gabriela Elias
Martha Gomez
Dafne Lara
QLTY/RECIBOS
Jane Gamez
Julia Villalobos

MÉXICO
Administrativos
 Milestones
+ VSM Current State de Equipos Multifuncionales
+ Identificación de acciones de valor no agregado
+ Plan de VSM Future State de Equipo Multifuncionales
ligados a la estrategia

MÉXICO
Técnicos
 Cantidad: 368
 Grupos: 2
 Duración: .5 hora
 Milestones
+Conocimiento de VSM, Trabajo
Estandarizado
+Plan de VSM Current State y Future
State con técnico coordinador (sesion
shopfloor)
Laser
Prensa
200
300
400
553
563
673
740
741
GL9
500 MF
700 CARRIER
200 MF
Load-Unload
Pintura
Assy-Attachments
Assy-Large
Assy-Mid
Assy-Small
Shping-Attachments
Shpiing-Large
Shping-Mid
Shping-Small
Recibos
Materiales

MÉXICO
Técnicos
 Cantidad: 14 Tecnicos Coordinadores
 Grupos: 1
 Duración: 8 horas
 Milestones
+Conocimiento de VSM, Trabajo
Estandarizado
+Plan de VSM Current State y Future
State con técnico coordinador (sesion
shopfloor)
Laser
Prensa
200
300
400
553
563
673
740
741
GL9
500 MF
700 CARRIER
200 MF
Load-Unload
Pintura
Assy-Attachments
Assy-Large
Assy-Mid
Assy-Small
Shping-Attachments
Shpiing-Large
Shping-Mid
Shping-Small
Recibos
Materiales

VSM Training
432 persons trained in VSM
 10 Staff Leadership 30 hrs
 54 Production, Quality, Maintance, Supply Management,
Manufacturing, OFP 972 hrs
 14 Production Coordinators 252 hrs
 354 Operators 175 hrs
----------------------------------------------------------
 TOTAL 432 1429 hrs

MÉXICO
Que es Value Stream Mapping?
 Representación gráfica del flujo de material e
información de un producto, desde el cliente
hasta el proveedor
 Identifica desperdicios y proyectos
 Herramienta común para la mejora continua
SUPPLIERS YOUR PLANT OR COMPANY
CUSTOMER TO END USER

MÉXICO
Que es Value Stream Mapping?

MÉXICO
Beneficios VSM
 Te ayuda a visualizar mas allá del nivel de proceso en producción
para poder ver el flujo.
 Te ayuda a ver mas que solo desperdicio sino las fuentes del mismo
en tu Value Stream.
 Provee de un lenguaje común para hablar de procesos de
manufactura.
 Toma decisiones sobre el flujo que de otra manera no se ven y solo
“ocurren”.

MÉXICO
 Muestra la relación entre flujo de información y material.
 Es mas útil que un layout y herramientas cuantitativas
que discriminan información importante para conocer el
flujo de material e información.
Benificios VSM

Abastecimientos
Mininegocio
Equipos Multifuncionales
Gerencial
MÉXICO
Tipos de VSM
High Level
Product Line
Natural Work Groups
Extended

Como funciona?
1.Planeación estratégica
2.Elección de equipos multifuncionales
3.Selección de areas de preocupación
4.Recolección de datos, iniciando en embarques
5.Crear mapa de cadena de valor
6.Definir e implementar mejoras
7.Repetir!

Failure Stories
• Es el proyecto de “Pepito” no hay bronca.
VSM NO ES de “Pepito”, es de todos y cada uno de uds.

Failure Stories
• La tarea hecha por una sola persona y cuando se va . .
• OHH y ahora quien podrá ayudarme??
VSM es hecho y mantenido por cada quien en su lugar de trabajo

Failure Stories
Le hago como que lo hago pero no lo hago
…y a ver cuando lo hago

Failure stories
“Hay que hacer un curso para entrenar a los entrenadores mismos
que entrenaran a los entrenados que a su vez entrenaran entrenando
en un entrenamiento a los no entrenados entonces . . Uy ya se acabó
el tiempo de implementación!!!!

MÉXICO
Facilitador del Value Stream Map
En una compañía organizada por departamentos funcionales
nadie es responsable del Value Stream, más bien, es una
responsabilidad dividida y hay partes del flujo dejadas a su
“suerte” por lo que la perspectiva del Value Stream es dejada
de lado.
Facilitador del Value Stream Map
Es una persona con la visión de mejorar el Value Stream por
familias de producto y que plasma en papel los pasos
necesarios para que el cambio suceda.

MÉXICO
Consejos al Mapear
La información para el “current state” se adquiere caminando por
el sendero real del flujo de material e información.
Inicia con una caminata rápida a través del flujo de puerta a
puerta de la planta para tener una idea del flujo del producto.
Inicia en embarques y trabaja “río arriba” porque así
comenzamos en el proceso ligado directamente al cliente.

MÉXICO
Lleva contigo un cronómetro y no confíes en tiempos estándar o
información que no tengas de primera mano.
Una sola persona debe mapear todo el Value Stream aún cuando
exista un equipo de trabajo.
Siempre dibuja a mano y con lápiz ya que así se puede hacer
directamente en el piso y sin demora y enfocándote en entender
el flujo.
Consejos al Mapear

Nuestros Valores
ntegridad alidad
nnovación ompromiso
VSM y JD-QPS

Línea de productos- Estrategia VSM
Participantes requeridos para mapear
La participación es requerida para aquellos que sean dueños o tengan
un rol clave en las actividades de la linea de producción del día a día.
Esto podría incluir pero no está limitado a:
Gerente de Fabrica
Supervisor
Ingeniero de manufactura
Ingeniero de calidad
Coordinador de materiales
Representante de abastecimientos
Representante de CI

VSM de línea de producto –
Estrategia de VSM
Las responsabilidades incluyen:
Los dueños del VSM deberán asegurar que los proyectos se alineen con futuros
planes y proyectos para la línea de producto
Ejemplos: incrementos de volumen futuros, planes de rediseño de línea,
cambios de modelos.

VSM línea de producto – Estrategia
VSM
Definir la línea de tiempo para actualizar los mapas de estado actual
Mapas de línea de producto:
Define un punto específico en el tiempo (¿en que fecha fue completado el mapa?)
Actualiza los proyectos como vayan siendo completados basado en impactos
Debe estar alineado a los ciclos de planeación del negocio
Las fechas para completar el mapa deberán ser de 3 a 12 meses a futuro.
Revisado periódicamente a nivel de unidad de negocio

“Learning by Doing”
El VSM es una habilidad que se
desarrolla al mapear
El entrenamiento te permite
entender la herramienta del
VSM
Las personas se vuelven
diestras solo cuando aplican la
herramienta

MÉXICO
Crear el Current State Map
 El mapa comienza a un nivel de flujo de puerta a puerta
dentro de la planta (incluyendo embarque)
 El Value Stream Map usa íconos para describir gráficamente
cada elemento del mapa.

1. Break-up into mini teams
Covering various items
2. Go to Shopfloor
Collect facts and Data
4. Understand Information Flow.
How Does the customer order?
Timing - Models -
Quantity
3. Post the Process for Manufacturing
For products and materials document the
processes. Connect them to show flow
5. Post Data and Observations
Post the information flow and data
that goes with it. Use visual data.
6. Continue to update
Organize and review
flow with members
7. Post pictures or
sketches of problem areas
FACTS
8. Continue Digging for Facts
Repeat the Process(Step 2)

MÉXICO
process level
single plant (door to door)
multiple plants
across companies
Referencia: Página 9 del manual

MÉXICO
Descomponer el mapa por subproceso del OFP:
Mapear:
Aqcuire the Material
Make the Order
Deliver the Order
Como mapear de Puerta a
Puerta?
Planning & Forecast

MÉXICO
Print
Pick Ticket
Value Path
Acquire the Material 12/18/2006
Current State Value Stream Map – Waterloo
Supply Mgmt
Dealer / Customer
Orders
Complete
Goods
Level Review
Torreon, MX
Service Parts
Organization
(SPO)
WAS
Wesfield
Manifested
Domestic
Non-Manifested
Domestic
Hardware
Foreign
Cross-Dock
635 Dock
Chassis
D642 Dock
Paint
Transport
Transport
Transport
Transport
Transport
Transport
4 Days
26 Days
Weekly
1 Day
862 Trigger
Inter-Factory
CWIS
Order Entry
COMAR
EDI 830
CWIS
MRP
Due Dates
Orders
Prod. Build
Axles
ASN
EDI 830
EDI 830
EDI 830
FirstCo
(Tires)
Wheel Building
Transport
~$40,000,000
4-wall
Transport
D.172
Metokote
Transport
Weekly
Transport
Transport
Transport
Transport
Transport
CWIS
EDI 830
EDI 830
Material Flow
Coordinator (MFC)
Monitor Daily
EDI 830
EDI 830
Forecast Transmission
to Suppliers
15-Month Forecast
Sent Daily
1 Week
22-25
Sub-As
semblie
s
Assem
blies
Compo
nents
Interfactory
CWIS
Transport
I
RIP
Chassis
I
RIP
Final
D. 647
Final Assembly
I
RIP
D.225 Cab
D625 Cab
647 Dock
Final Assembly
D642 Paint
D635 Chassis
Transport
Transport
Per Build Schedule: 2-3 days
Tires are delivered mounted
Transport
Transport
Transport
Transport
Transport
Transport
Transport
Transport
Transport
Transport
Transport
26.00 days
5.00 days
4.00 days
3.00 days
1.00 days
1.00 days 1.00 days
Transport
Transport
1.00 days 1.00 days
3.00 days
1.00 days
1.00 days
$2.2M 4-wall
NVA 10 – 31 Days
4.00 Days
VA
1 Day at WAS
1 Day at Cabs
1 Day at Chassis
Build Schedules
Intra-Factory
CWIS
SAP
MRP
COMAR
Supply Mgmt
Material Flow
Coordinator
(MFC)
Monitors Daily
Intra-Factory
CWIS
Hot Calls
Hot Calls
Hot Calls
Hot Calls
Hot Delivery
Hot Delivery
Hot Delivery
Metokote
Ryder
(3PL)
Triggers Chassis
And Cab Build
@ Lines
Wheel
Assembly
RH Steps
Option
LH Steps
Launch
Axle
Installation
Front
Radiator
Support
D.642 Paint
Frame mate
Hitch Accessories
Engine
Installation
Ft. Weight
Support
Chassis
Complete
Make the Order D. 633 Chassis Assembly
I
RIP
Chassis
Drivetrains
MW Frames
Masking, etc
Scan Paperwork
on Rear axle, advances
to chassis build
Scanning triggers
Build Sheets
Hitch,
Masking
Scan Paperwork
Repair
(If needed)
I
RIP
633
Withdrawal
Component Inv. To
Assembly Stations
D.633 Chassis
Dock Door
(Receiving)
I
Transport
Transport
Supply the various
RIP locations
typically done during
off-hours
Or as component
inventory is consumed
See Acquire the
Material for details.
Replenishment
inventory from SPO,
WAS, Engines from
Torreon, MX & Ryder
Chassis advances
To available to
paint
Hot Calls
Launch
Final Assembly
Cab Drop Fluids/Muffler
Hitch, Air Tank
Battery...
Roll Test
Finish Cab &
Chassis Trim
Hood
Front Fenders
Wheels
& Drive off
ILS (Warren)
Warren personnel Pick up
tractors from Final release
And Queue tractors in Lot A
Recording Location
I
Green Surge
Green roof &
Fenders
Lights &
Extenssions
Electrical
Testing
CAB
Complete
1
Frame
1
Grill
1
Side pannels
1
Top
I
1
Shell
I
Transport
Seq.
Make the Order D. 648 Final Assembly
Daily Build
25
I
Total of ~52 operators
On the Final Line
Roll Test Area
Seq.
Cab
Seq.
10
Launch
5
Roll Test Roll Test
In Process Kanban
(IPK)
I
Final
Inspection,
Final Release
2 – 4 Hours
Inspection Final
Adjustments
Launch operator
Checks Green Surge for painted
Chassis & Launches if Cab
Is complete
Hood Seq.
Wheel Seq.
`
When launched, Seq.
is sent to cabs, hoods,
Wheels, ...
D.648 Final Line
Dock Door
(Receiving)
I
See Acquire the Material
for details. Replenishment
inventory from Ryder
I
RIP
Final
Withdrawal
Component Inv. To Assembly
Stations
I
RIP
Final
Withdrawal
Component Inv. To Assembly
Stations
Hot Calls
Hot Calls
Hot Calls
Warehouse Function
In MRP/SAP
I
1 Day
Drivetrains &
MW Frames
Frame
Build up
I
1 Hour
2 Hour 32.6
min
TLS & MFWD
Build up
I
MFWD: ½ Hr
TLS: 2 Hrs
D.503
WAS
D.541
WAS
1 Day
1 Day
16.3
min Serial #
Etching
Engine Trim
I
1-½ Hr
Torreon,
MX
I
1 Week
Masking
633 Dock:
Front Axles, Radiator
Supports
Engines, Yellow Loop
Frames / Sides,
Frames / main
22 min. splits
16.3 min. move time
16 splits
3 utility
2 truckers
Seq.
Set Radiator
I
Radiator
Prep
RH Console Black Roof Interior
Upholstery &
Seats
Glass
Cab Launch
Wiring Harness
Per build sheet
A/C Unit
I
Painted Cab Frames
WAS Triggers
Cab launch when
Axle build is triggered
At WAS
`
Steering
Column
I I
I
I
I
I
RH Console
Subassembly
& Programming
IPK
RH Console
Subassembly
& Programming
IPK
Command Arm
Make up
IPK
Door/Window
Subassembly
IPK
Green
Subassembly
IPK
Repair
`
Transport Each Cab is
Moved by
forklift
Max of
11 Cabs
I
RIP
622
Withdrawal
Component Inv. To
Assembly Stations
Hot Calls
Transport
I
I
Reg. II
Air Brake Tank
Option
I
I
Light
Repair
Make the Order D. 622 CAB Assembly
Current State Value Stream Map Tractor S7000 – Waterloo
12/18/2006
EOL Programming
(To be moved to
CAB Assembly)
Significant
Tractor repairs
Can take
2 days
16 min. Light
17.5 min. Heavy
37 splits
7 utility
6 light repair
2 heavy repair
2 truckers
1
Lights
SAP
MRP
Supply Mgmt
Simplicity
Comar
Supply the various
RIP locations
typically done during
off-hours
Or as component
inventory is consumed
Cab complete
status
Chassis complete
status
Tractor complete
status
I
I
I
I
I
I I
I
I
I
I
I
I
I
I I
At Launch,
Build Sheets
Are triggered
I
Transport
Options
I I I
Drive Audit
Major
Repair
I
`
I
I
Sequence
Engines
Transport
Transport
I
Ryder
I
I
Transport
Transport
Operator Checks
Report of
Shipments to check
For complete
shipments
Print
Pick Ticket
Operator checks for
Tires/wheels & or
Other options to insure
They are ready for shipment
Pick items from
Lot A and queue
In Lot B
(complete load
Shipments)
Load shipment
On Truck &
Carrier signs off
Tires/Wheels Loader Options
Delivered tires/options
Are queued in Lot A
(should arrive 2 days
prior to Tractors)
Invoice
Notify
Dealer/Carrier
Pick Ticket
MRP
Supply Mgmt
SAP
Comar
Logistics
Export Order Dept.
Update
System
SAP/Warren
Update location
From Lot A to Lot B
Carrier dispatches
truck
Operator gets
Delivery Report
From
SAP/COMAR
Operator Builds
Into shipments
Operator Checks
Report of
Shipments to check
For complete
shipments
Pick Items
& Skid/Crate
As needed
Stage Shipment
By Rail
Load Area
Load Rail Car
Rail picks up
Rail Car
Document: Special Marks
For every item being
shipped
Export Order Department
Updates Dimensions &
Weights for every item in
The shipment
E-mail is sent to
Freight Forwarders or
Carriers
Print BOL, Packing List
And
Product Delivery Receipts
Actual Pick Up Date
Is Recorded
Galena Chicago
Baltimore
Port of Exit
Transport Transport Transport
Product Ready to
Leave Factory (Loading)
Carrier Notification
Book Space with
Overseas Carrier
Loading Facility
Tenders Freight
Shipping Notice Sent
to Freight Forwarder
(finalized)
Dock Receipt to
US Port
WWL Prepares
Commercial Invoice
and Additional
Documentation
Frt Frwrdr Prepares
Master Bill Lading
To Overseas Carrier
AES Report to
US Gvmt
Frt Frwrdr Prepares
Remainder of Export
Documents
Confirm Export to
Deere FF System
Overseas Carrier Sends
Expenses to Frt Frwrdr
Frt Frwdr Sends
Expenses to Deere
FF System
WWL Reconciles
Accounting
Deere Mktg Group
Receives Charges
WWL Reconciles
Accounts Receivable
Transaction Revision
as Needed
Manually Optimize
Orders into Loads
JDAH
SAP/COMAR
Terri Strein Reviews
Notification
Shipment Ready
Export
Port of Entry
Dealer / Customer
Transport
Actual Delivery Date
Actual Pick Up Date
Is Recorded
Deliver the Order 12/18/2006
Current State Value Stream Map – Waterloo
Will Call Policy:
Notify Dealer
10 days prior
To Pick up
Dealer
Picks up
“Normal” process
Is utilized
If within 10 Days
If greate
r than 10 Days
Pre-notification
During Assembly
Process
Accurate
In-transit
Lead times
Significant Opportunity
In this area
Ideal 6-Sigma Initiative
Move to
On-line
Quick coupler
Center line
hubs
Repair Tracking
Process, Repair
Processing flow
Drive Audit
Takes 20 minutes
Per tractor
~50% of time is
Just driving
Make ERT On-line
Document all quality and
Analyze for patterns
To ID root causes
Product flow path
manager
Reduce wheel
Cycle to
Accommodate on-line
Off-line repair
Exit/Entry
Point for major
Repair issues
Any test redundancy
Taking place again
@ inspection
@ Drive audit??
Improve WAS Test
Stand capability
To catch issues
before they become
Major repairs
Move option
To balance
Line
Bottleneck
Need to Balance
Additional
Error proofing in
Sub-secquent
operations
Bottleneck at
Green roof
Heavy option area
Re-balance
Window makeup
Online instead
Of offline
Seq. Seats
For line
Line fill &
RIP fill not
Happening
very well
Line fill &
RIP fill not
Happening
very well
Leaks due to
defective parts &
operator error
(downtime)
Perform Hydraulic
Tests at D.541 (WAS)
Delays due to
Out of Seq.
Map
Parts shortage
(hot truck)
Line fill &
RIP fill not
Happening
very well
Axles
Serialized hence
generate seq.
Map
Delays due to
Out of Seq.
Map
Misc. parts from
D541 so we can
Perform repairs
on line as needed
Component
shortages
Lower painted
Cab inv. At times
Batches have
Quality issues
Need to Map
Replen. process
Inventory
reduction
Example:
SCV Options
(2-mech)
Too much
Engine Inventory
Analyze, Assess
& Reduce/Eliminate
Hot Calls
Additional
Dock Doors
Seq’d
Delivery
Dock Door
Receiving
On Average, Ryder
Receives 80-100
Hot Calls/day
@100 = 26,000/year!
Improve
Inventory
Accuracy
(currently at 82%)
Hardware
Supermarket
Why 4 Days?
Reduce leadtime
Build & Ship
To Schedule
VMI –
Consigned
Inventory
Map
Hot Calls:
20,800 – 26,000 calls
Per Year !!
(80-100 per day)
Transport
To Ryder
Dealer /
Customer
Transport
Monthly Market Analysis &
Forecasting
Weekly MRP
Updates
Monthly MRP
Updates
Weekly S&OP Meeting
Prod. Plannoing
Supply Mgmt
Operations Mgr
Maintenance
Monthly Meeting
Complete Goods
Prod. Planning
BUM
OFP Mngr
Composite Forecast Review
Factory Projection
Marketing Projection
OF Projection
New Forecast
Order Entry
COMAR
Como mapear de Puerta a
Puerta?

MÉXICO
80
90 Day
Forecast
Assembly
Information Icons
FIFO
Material Icons General Icons

MÉXICO
Mapear el Flujo de Material
Requerimientos del cliente
Representados por un icono de “fábrica” con una “caja
de datos”, se muestran los requerimientos de el cliente
(Piezas/mes, mezcla, tamaño del embarque, frecuencia
de embarques)
Procesos productivos
Es un área de flujo de material son representados con
“cajas de proceso” y una “caja de datos” con la
información de cada proceso. (Tiempo de ciclo, Tiempo
de preparación, Eficiencia, Operadores, % de
desperdicio, Tiempo efectivo)

MÉXICO
Inventarios
Cuando se camina el flujo del material se encuentran
localizaciones donde el inventario se acumula que se
representan con un triangulo de “inventario”.
Proveedores y movimientos de material
Los embarques al cliente y del proveedor a nuestra
planta son representados con “camiones” y el
proveedor se representa en la esquina superior
izquierda con un icono de “fábrica” y se ponen su
información (tamaño de embarque, etc..) en una “caja
de datos”. No se mapean todos los proveedores sino
una representación del flujo principal.

MÉXICO
Assembly
FIFO

MÉXICO
El flujo de información (de manera electrónica o manual) se
dibuja con flechas y en cada flecha se coloca un recuadro con la
descripción de la información que fluye a través de ella.
El departamento de control de producción se representa con una
“caja de proceso” donde se incluye una nota si se usa MRP para
programar la producción.
Mapear el Flujo de Información

MÉXICO
80
90 Day
Forecast
Mapear el Flujo de Información

MÉXICO
Hasta este punto se puede ver un mapa con el flujo físico del
producto y el flujo de información.
Para medir la mejora del Value Stream se usan los siguientes
indicadores:
Tiempo de NVA = Tiempo que una pieza permanece en
espera.
Tiempo de creación de valor = Tiempo de los elementos
de trabajo en los que se transforma el producto en una
manera que el cliente esta dispuesto a pagar por ello.
Mapear el Time-Line

MÉXICO
El sumario de la combinación de ambos
indicadores es el “Lead Time”, que representa
el tiempo que le toma a un producto para pasar
por todo el Value Stream.
Un lead time corto aumenta las vueltas de
inventario
VA=
LT=
Mapear el Time-Line

MÉXICO
 Se entiende como Manufacturing Critical-Path Time la cantidad de
tiempo calendario requerido (asumiendo disponibilidad de materiales)
para producir y embarcar una pieza a través de la ruta crítica.
Assembly
Warehouse
Product Launch
Sub-Assembly
Supplier 2
Primaries
Supplier 1 (Tier 1)
Supplier 3
Supplier 1 (Tier 2)
Start of Assembly
Customer
MCT Launch to WH
(PP #27)
Supplier MCT
(ML #14/15)
VSM - MCT

MÉXICO
VSM vs. MCT
SU RT M LI Idle
SU RT M LI Idle
SU: Setup Time RT: Run Time M: Repair Time LI: Labor Interference
Available Time per Shift
Utilization 80 – 85%
Capacity buffer to
accommodate
variability 15 – 20%

MÉXICO
VSM vs. MCT
Inaccuracy
of Forecasts
Need for
Safety Stocks
Long Lead
Times
“Hot” Jobs,
Expediting
High WIP and
Inventory
Regular Jobs
Delayed
Require Sales
Forecasts for
Planning
Past
Experience
Forecast Errors
Loss of Focus
for Regular Jobs
Plus some
parts produced
but not used
Planning
Organization
decides to use
Longer Lead Times

MÉXICO
VSM vs. MCT
Sources of Variability
Labor
Equipment
Process
Demand
Design
Raw material
Control of Variability
Training
Preventative maintenance
OMS, QSS
Sales & Marketing
Common platform
Improve supplier performance
and logistics

MÉXICO
VSM vs. MCT
STRATEGIES TO IMPROVE
RESPONSIVENESS
Reduce setup.
Reduce lot sizes.
Use of transfer batches.
Minimize material handling.
Rethink the whole process.

MÉXICO
Como hacer el Value Stream
Esbelto?
Una producción “Lean” es aquella en la cual cada proceso fabrica
solo lo que el siguiente requiere cuando lo requiere.
Todos los procesos son una cadena desde el cliente hasta la
materia prima, en un flujo sin desviaciones que generan el “lead
time” más corto con la calidad más alta y el costo más bajo.
En el camino a convertirse en “lean”, debe eliminarse más que el
desperdicio evidente sino las fuentes de dicho desperdicio, la
fuente de desperdicio mas significativa es la “sobreproducción” y
debe ser el principal objetivo de eliminación en el “future state”

MÉXICO
Principios de Manufactura
Esbelta
Producir a Takt time
Desarrollar flujo continuo donde sea posible
Flujo continuo es producir una pieza a la vez sin demoras y es la
manera más eficiente de producir.
Sistemas de jalar
Para controlar la producción donde no existe y no sea posible el
flujo continuo se debe usar un almacenamiento de partes
programado por un sistema de jalar (kanban, FIFO lane, Sequenced
pull) que pertenece al proveedor y debe estar cerca de él.

MÉXICO
Esbelta
Programar solo el “pacemaker process”
El pacemaker process es el proceso que da el ritmo de todos los
procesos “río arriba” y es el proceso de flujo continuo más cercano a
embarques.
Nivelar la mezcla de producción
Distribuir los productos uniformemente en un período de tiempo ya
que el tener corridas de un solo modelo afecta el flujo e incrementa
los inventarios en el upstream

MÉXICO
Nivelar el volumen de producción
Liberar ordenes de producción por “Pitch” (pack size/takt
time) para tener sensibilidad al “takt time”, ya que liberar
una programación muy extendida provoca problemas al
flujo y hace difícil el tiempo de respuesta a necesidades
del cliente.
Desarrollar la habilidad de hacer cualquier parte cualquier día
Reducir tiempos de preparación y tener “batches” pequeños ayuda a
que esos procesos sean capaces de responder a las necesidades
del cliente más rápida y eficazmente.
Esbelta

MÉXICO
Eliminar las tareas de no valor agregado como el manejo de material
no necesitado que:
Es Manipulado mas de una vez
Es Contado
Es Almacenado
Incrementa el lead time
Reduce Flexibilidad
Oculta Errores
Reduce Capacidad
Esbelta

Ejercicio practico
 Tenemos una celda de soldadura la cual debe producir 10 piezas por día y tiene los
siguientes proceso con su tiempo de ciclo:
1. Punteo 50 min
2. Soldadura 48 min
3. Limpieza 10 min
4. Inspección 15 min
Nuestro proveedor es primarios y nos entrega un pedido cada dos días con 20 piezas
Nuestro cliente es pintura y le entregamos un pedido cada medio turno de 5 piezas
Entre el proceso 1 y 2 tenemos un inventario de 5 piezas y al final del proceso cuatro
tenemos un ipk de 5 piezas mas un inventario de 6
La celda sabe cuanto producir porque se les entrega una orden diaria de producción a
punteo
Control de producción les entrega una orden diaria a primarios y a pintura

Mapear procesos
tiempo de
ciclo: 50 min
tiempo de
ciclo: 15 min
tiempo de
ciclo: 48 min
Punteo Soldadura Limpieza Inspección
tiempo de
ciclo: 10min

Mapear proveedores y clientes
tiempo de
ciclo: 50 min
tiempo de
ciclo: 15 min
tiempo de
ciclo: 48 min
tiempo de
ciclo: 10min
Primarios
Cada 2
días
Pintura
Cada 4
hrs

Mapear Información
tiempo de
ciclo: 50 min
tiempo de
ciclo: 15 min
tiempo de
ciclo: 48 min
tiempo de
ciclo: 10min
Primarios
Cada 2
días
Pintura
Cada 4
hrs
Control producción
Orden diaria
Orden diaria
Orden diaria

Mapear Inventarios
tiempo de
ciclo: 50 min
tiempo de
ciclo: 15 min
tiempo de
ciclo: 48 min
tiempo de
ciclo: 10min
Primarios
Cada 2
días
Primarios
Cada 4
hrs
Control producción
Orden diaria
I
5 piezas
I
6 piezas
I
20 piezas
Orden diaria
Orden diaria

Jale o Empuje?
tiempo de
ciclo: 50 min
tiempo de
ciclo: 15 min
tiempo de
ciclo: 48 min
tiempo de
ciclo: 10min
Primarios
Cada 2
días
Pintura
Cada 4
hrs
Control producción
Orden diaria
I
5 piezas
I
6 piezas
I
20 piezas
Orden diaria
Orden diaria

Línea de tiempo
tiempo de
ciclo: 50 min
tiempo de
ciclo: 15 min
tiempo de
ciclo: 48 min
tiempo de
ciclo: 10min
Primarios
Cada 2
días
Pintura
Cada 4
hrs
Control producción
Orden diaria
I
5 piezas
I
6 piezas
I
20 piezas
5 piezas
VA=123 min
LT=3.6 d
2 días
50 min
0.5 días
48 min 10 min 15 min
1.1 días
Orden diaria
Orden diaria

Después de crear el VSM Actual
Identificar las principales oportunidades de eliminación de desperdicio
Crear explosiones kaizen para proyectos que atacarán estas
oportunidades

MÉXICO
El propósito del VSM es encontrar las fuentes
de desperdicio y eliminarlas
implementando un Future State Value
Stream para producir una cadena de
producción donde los procesos están ligados a
sus clientes por flujo continuo y sistemas de
jalar y se produce lo necesario cuando se
necesita.
Crear el Future State Map
SUPPLIERS YOUR PLANT OR COMPANY
CUSTOMER TO END USER

MÉXICO
Se producirá directo a embarques o a un supermercado?
finished goods
supermarket
Shipping
Customer Requirement
Pacemaker
Process
Shipping
Customer Requirement
Pacemaker
Process
FIFO
Vs.

MÉXICO
 Donde se puede usar flujo continuo?
 Donde se requieren sistemas de jalar?
(FIFO, Super mercado, Sequenced pull)
supplying
process
customer
process
product
production kanban
supermarket
product
withdrawal kanban

MÉXICO
Formular el Future State
Quien es el Pacemaker?
Como se nivelará la mezcla?

MÉXICO
Formular el Future State
Como se nivelará el volúmen?
Nivelar la producción en el Pacemaker reduce el número de
partes requeridas río arriba, reduciendo el lead time.
El incremento consistente de trabajo calculado con la cantidad de
productos embarcados es llamado “pitch”
time
Shift 1
Shift 2
7:00
4:00 4:30 5:30
5:00
10:30
10:00
9:30
9:00
8:30
8:00
7:30
6:00 6:30 7:00 7:30
Part A
Part B
Part C

MÉXICO
Que mejoras de proceso son necesarias? (Kaizen)
Comentarios
Plan de acción
Tipo de Proyecto

MÉXICO
Alcanzando el Future State
Value Stream Plan
VSM es sólo una herramienta que no tiene
sentido a menos que se consiga llegar al
future state, por lo que debe existir un Value
Stream Plan anualizado el cual debe planear la
implementación separando al VSM en loops y
numerándolos con prioridades mostrando:
Implementación paso a paso
Metas alcanzables
Fechas y Responsables

MÉXICO
Alcanzando el Future State
Value Stream Plan Review
El Value Stream Plan debe ser incorporado como parte de la
planeación estratégica (por ejemplo el presupuesto anual), de igual
manera puede servir como una métrica del desempeño del personal
y el negocio (metas) que pueden ser revisadas periódicamente
durante el año directamente en el piso productivo (”Plan-based trial-
and-error).
Orientación
Se recomienda que cada vez que exista duda sobre que es primero,
mejorar el proceso o implementar flujo, se implemente primero el
flujo y que este sirva de driver para mejorar el proceso ya que al
hacerlo a la inversa se puede convertir en un circulo interminable en
el que se atacan los síntomas pero no la enfermedad.

Crear el VSM Futuro
Definir cómo el proceso lucirá después de que son completados los proyectos identificados en las
explosiones kaizen
Convertir las explosiones kaizen en una lista de proyectos incluyendo:
Área de enfoque del VSM (linea de producto, proveedor, celda, etc)
Descripción del proyecto
Asignar Champion del proyecto (debera ser una persona)
Fecha de creación
Fecha compromiso
Fecha de Término (Actual)
Resultados proyectados (cantidad de eliminación de desperdicio)
Reducción de MCT, reducción de inventario, etc
Resultados actuales (cantidad de eliminación de desperdicio)

Crear el VSM Futuro
Lista de proyectos priorizada (Ejemplo: impacto/esfuerzo)
Enfocarse primero en proyectos que generen un mayor impacto en resultados
(mayor cantidad de eliminación de desperdicio)

Crear el VSM Futuro
Documentar la fecha del Estado Futuro del VSM
Cuando todos los proyectos del Estado Futuro estén completos
Un nuevo Estado Actual de VSM deberá ser completado
Documentar las metas de eliminación de desperdicio
Comparar los resultados esperados de los proyectos con la meta de
eliminación de desperdicio para verificar que la implementación del
proyecto logrará la meta

Implementación y seguimiento de
proyectos VSM
Llevar a cabo revisiones regulares de proyectos VSM
Programa - progreso vs. fecha compromiso
Resultados de proyectos a la fecha
¿Qué hacer con los proyectos no asignados actualmente?
Quitarla de la lista de proyectos (sin fondos o sin recursos)
Asignarlo a otro mapa Futuro
Para proyectos terminados:
Documentar los resultados reales y compararlos con los resultados
proyectados
Lleva a cabo lecciones aprendidas si aplica

Línea de producto – VSM Ejemplo
Sample VSM
 Puntos claves:
Incluir los siguiente:
Fecha de trazo
Todas las líneas importantes y los proceso
Flujo de materiales a traves de celdas de trabajo en las
líneas de producto
Flujo de información
Tiempos de ciclo para cada celda
Tiempo de manufactura para la línea de producto
Ayudará a identificar
Imbalances en las líneas de producto, celdas y
procesos
Oportunidades de alinear información flujo y señales a
producción
Cuellos de botella donde se debé hacer un mapa más
detallado

VSM Línea de producto – Identificación de
desperdicios
Ejemplos de oportunidades potenciales de eliminación de
desperdicios:
Inventario excesivo entre la líneas de sub ensambles y las principales
Flujo de materiales de un proceso al
Distancia viajada para obtener piezas y llevarlas al punto de uso
Areas de retrabajo y tiempos de ciclo
Flujo de Información
Downtime de las maquinas
Balanceo de la línea

VSM línea de productos – Proyectos
Ejemplos de proyectos para el VSM de línea de producto:
Mejoras al manejo de material
Proyectos de diseño de líneas
Implementacion de IPK
Implementación de OPE
Mejoras a la cedulación
Proyectos para mejorar la entrega de información
Reducción del tiempo de ciclo (MCT)

Ejemplo de lista de proyectos para el VSM
extendido
 Los proyectos son tácticos (3-12 meses de duración)
 Debe estar alineado con las metas anuales actuales
Ejemplo (meta de incrementar volumen o introducir un núevo modelo) – estos proyectos deberían
impactar directamente a estas metas

MÉXICO
Business Case
Current State
Future State
Action Plan
 Una parte importante del VSM es
su link con el negocio
 Deere tiene un Documento de
Integración que muestra
visualmente el ciclo de planeación,
ejecución y control del VSM así
como su conexión con la Planeación
Estratégica de la Operación.
Conexión con Planeación
Estratégica – A3

MÉXICO
Business Case
Action Plan
Future State
Current State
 Existe diferencia visible
entre los dos mapas?
Si no la hay, como estás
proponiendo una mejora
de valor?
Elementos del Formato A3:
CS vs FS

MÉXICO
 Especificar estrictamente
cuando se mapeó el CS.
Especificar estrictamente
cuando se alcanzarán las
mejoras propuestas (FS).
Business Case
Action Plan
Future State
Current State 3/1/06
5/31/06
Mapas Fechados

MÉXICO
Business Case
Action Plan
Future State
Current State
 Son estas actividades
suficientes para cerrar las
brechas entre CS y FS?
Puede asignarse una fecha
específica para revisar la
terminación de cada actividad?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
3/1/06
5/31/06
Elementos del Formato A3

MÉXICO
Business Case
Action Plan
Future State
Current State
 Es razonable la Hipótesis?
 Puede probarse?
Se requieren acciones
adicionales para “Cerrar” la
hipótesis?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Prueba,THEN we expect to reduce
3/1/06
5/31/06
Hipótesis

MÉXICO
Business Case
Action Plan
Future State
Current State
Donde serán evidentes los
cambios en primera instancia?
Que cambios indicarán
avance del CS al FS?
Que métricas principales
indicarán el éxito del
experimento?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Metrics
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
3/1/06
5/31/06
Métricas

MÉXICO
 El “Caso para el Cambio”
 Background info / Contexto
competitivo
Parametros de Negocio,
objetivos y metas.
Action Plan
Future State
Current State
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Metrics
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
3/1/06
5/31/06
Bussiness Case

MÉXICO
Action Plan
Future State
Current State
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Metrics
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
 Prueba Uno: Está la
hipótesis ligada con el BC?
 Prueba Dos: Existe
diferencia visible entre el CS
y el FS?
3/1/06
5/31/06
Pruebas del Formato A3

MÉXICO
Action Plan
Future State
Current State
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Metrics
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
 Prueba Tres: Son estas
actividades suficientes para
cerrar la brecha entre CS y
FS?
 Prueba Cuatro: Son estas
actividades suficientes y
tienen una fecha de término
razonables?
 Prueba Cinco: Son las métricas diferentes
a las actividades de la hipótesis?
3/1/06
5/31/06
Pruebas del Formato A3

Action Plan
Future State
Current State
Test,THEN we expect to reduce
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Metrics
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Planeación
Estratégica
VSM Goal
El caso de negocio esta ligado
a la Planeación Estratégica
3/1/06
5/31/06
Estrategia Value Stream Map

Goody’s Hotdog Company
Sells precooked, frozen hotdogs to a
wholesaler
Customer provides daily order and a order
forecast
Customer wants 960 Hotdogs per day
+ 2 shifts
+ TT = 60 seconds
Ships to the Customer 2 times a day

Supplier
Provides 600 Buns and hotdogs per load
2 loads a day
Based on order from Goody’s

Goody’s Has 5 steps
Cook Dog
Cut Buns
Put In bun
Wrap and Freeze
Ship

Cook Dogs
515 dogs before process
C/T = Oper 12 secs Mach 42 secs
C/O = 5 Mins
Uptime = 85%
Scrap Rate = 13%
Operators = 1
Done at the same time as cut buns

Cut Buns
300 buns before process
C/T = Oper 11 secs
C/O = 0 Mins
Uptime = 100%
Scrap Rate = 9%
Operators = 1
Done at the same time as cook dogs

Put In Bun
130 dogs and 345 Buns before process
C/T = Oper 17 secs
C/O = 0 Mins
Uptime = 100%
Scrap Rate = 9%
Operators = 1

Wrap/Freeze
60 made dogs before process
C/T = Oper 22 secs Mach 35 secs
C/O = 3 Mins
Uptime = 90%
Scrap Rate = 5%
Operators = 1

Ship Dogs
150 dogs before process
2 times a day

MÉXICO

Ejemplo
VSM – Negocio de HotDog
MÉXICO
Business Case
Current State
Future State
Action Plan

Estrategia
MÉXICO
EPDP VSM Current GL’s
VSM Futuro Current
Gantt – Fase 3
Materiales VSM Current
Recibos
+ Calidad
+ Materiales
Hoy

MÉXICO
Agenda 8:00 am - 8:30 am Refresh 8:30 am - 9:00 am Revision
de resultados "Goody's HotDog" 9:00 am - 10:00 am Mapeo de
proceso de manufactura 10:00 am - 11:00 am Entender flujo de
información y mapearlo 11:00 am - 12:00 am Discusion 12:00 pm
- 1:00 pm Comida 1:00 pm - 2:00 pm Toma de tiempos 2:00 pm -
3:00 pm Mapeo en limpio y Calculo MCT 3:00 pm - 5:00 pm
Discusion de VSM y Proyectos

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