En esta sesión conversaremos sobre los comportamientos que exhiben los líderes transformacionales y la correlación entre el Liderazgo Transformacional y el cambio organizacional exitoso en las iniciativas de DevOps y Agile. Por: Ángel Núñez

1. LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
Y DEVOPS
Presenta:
Angel Núñez Salazar

2. Liderazgo
Transformacional
y DevOps
ANGEL NUÑEZ Enterprise Agile and DevOps Coach

3. ANGEL NUÑEZ
Enterprise Agile
and DevOps Coach
angel.nunez@kleer.la
@snahider

4. Mis Vanity Metrics
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acompañar a
organizaciones en su
transformación
organizacional
En el 2017 En el 2017

5. Mi mayor orgullo - Angel Valentino

6. Agile or DevOps
Adoption
Organizational
Change

7. Change is hard

8. 70% of
organizational change
initiatives fail
- John Kotter

9. El cambio organizacional es difícil
Companies engaging in strategic OC initiatives
are more likely to fail than to succeed
- Decker, Durand, Mayfield, McCormack, Skinner & Purdue, 2012
“
”
41% to 93% failure rate
among quality improvement initiatives
- Cândido & Santos, 2015
“
”
Initiatives involving culture change
have a 19% success rate
- Smith, 2002
“
”
50% failure rate in multiple studies
of all types of change initiatives
- Shin, Taylor, & Seo, 2012
“
”

10. Y aún así …
Las Organizaciones necesitan
adaptarse continuamente
It is not necessary to
change. Survival is not
mandatory
- W. Edwards Deming

11. Los Líderes tienen la clave para el
cambio exitoso
People are already doing
their best; the problems
are with the system.
Only management can
change the system
- W. Edwards Deming

12. Liderazgo Transformacional
Los Líderes Transformacionales son aquellos que inspiran,
motivan y mueven a las personas en la organización a
cambiar y transformarse.
Transformando un
grupo en un equipo de
alto rendimiento.
Transformando a los
seguidores en líderes.
Transformando la
organización o el
sistema.

13. Componentes
del Liderazgo Transformacional
`
Growth
Authenticity Vision
Creativity
Charistmatic Leadership
Adaptive Leadership Empathetic, Servant Leadership
Authentic, Charistmatic Leadership
Inspira y motivar a otros
hacia una meta común
Modelo a seguir,
transparente, integrego,
aprende constantemente
Preocupación genuina
por las necesidades y
crecimiento de los
demás.
Desafía a los equipos a
mejorar, a ser innovadores
y creativos.

14. Liderar con Visión
Vision
• Articula una visión clara.
• Inspira pasión y motivación para
alcanzar las metas.
• Alienta a los otros.
• Impulsa el alineamiento con la
organización
Inspira y motivar a otros hacia
una meta común

15. Establecer la Visón
Improvement Kata Pattern
Value Stream MappingLean Change Management

16. Comenzar con el Porqué
Book “Start with Why”
- Simon Sinek

17. Liderar el Cambio Exitosamente
Book “Leading Change”
- John Kotter
Kotter’s
Change Management
Model

18. Liderar hacia la Creatividad
Vision
Creativity
• Decentraliza las decisiones.
• Alienta a ser creativos, aprender
y explorar nuevas formas de
trabajar.
• Alienta a la mejora continua.
• Alienta el pensamiento
innovador.
Desafía a los equipos a
mejorar, a ser innovadores y
creativos.

19. Desafiar al Equipo
Current
Condition
Target
Condition
Challenge
Challenge
Current
Condition
Next
Target
Condition
1
2
3
Conduct
Experiments 4
- Mike rotter
Improvement Kata Pattern

20. Delegar y dar Control
Book “Managing for Happiness”
- Jurgen Appelo

21. 3 factores que conducen a un mejor
rendimiento y satisfacción personal
TED Talk “La sorprendente ciencia de lo que nos motiva”
- Daniel Pink

22. Liderar hacia el Crecimiento
`
Growth
Vision
Creativity
• Desarrolla líderes.
• Ofrece soporte y coaching
personalizado
• Ofrece reconocimiento al equipo.
• Preocupación genuina por las
personas.
• Preocupación por el desarrollo
de habilidades.
Preocupación genuina por las
necesidades, y crecimiento de
los demás.

23. Para dar control necesitamos
Compentencia y Claridad
Book “Turn the Ship Around”
- David Marquet

24. Velar por las Necesidades de tu equipo
Paper "A Theory of Human
Motivation”
- Abraham Maslow
Maslow’s Hyerarchy of Needs

25. Desarrollar Líderes
Leader-Leader Model
Book “Turn the Ship Around”
- David Marquet
• Da control.
• Da intención.
• Da claridad de las métas.
• Da espacios de aprendiaje.
• Comparte información.
• Elimina procesos que no agregan valor.

26. Liderar con Autenticidad
`
Growth
Authenticity Vision
Creativity
• Actua como un ejemplo a seguir.
• Crea un ambiente de confianza,
respeto y transparencia.
• Actúa con integridad.
• Aprende constantemente, gana
el conocimiento requerido para
el cambio.
Ser ejemplo a seguir,
ser transparente, integrego,
aprender constantemente

27. Ganar Conocimiento
requerido para liderar el cambio
It’s not enough that
management commit
themselves to quality and
productivity, they must know
what it is they must do.
- W. Edwards Deming

28. Influenciar con el Ejemplo
Example is not the main
thing in influencing
others. It is the only
thing.
- Albert Schweitzer

29. Ser un Continuo Aprendiz

30. Organizaciones de alto rendimiento que
adoptaron DevOps
46x
more frequent
deployments
440x
shorter
lead times
5x
lower
change failure rate
96x
faster recovery
from failures
2x
more likely to exceed
profitability
50%
higher market cap
growth over 3 years
2.2x
more likely to
recommend their org
Más velocidad y Más Estabilidad en Tandem
Beneficios para el Negocio Compromiso de los Empleados (NPS)
Datos del “State of DevOps Report”, 2014 al 2017 - https://puppet.com/resources/whitepaper/state-of-devops-report

31. Qué lleva a estas organizaciones a
estos resultados
Una buena Arquitectura es el mayor contribuidor a CD, incluso mayor que la
automatización de pruebas y despliegue.
Continuous Delivery tiene una significativa relación predictiva con la velocidad y
éxito de los entregables, y finalmente con el desempeño de IT.

32. Qué lleva a estas organizaciones a
estos resultados
Las prácticas de Lean Product Management predicen un mayor desempeño
de IT y menor dolor de liberación.

33. Qué lleva a estas organizaciones a
estos resultados
El Liderazgo Tranformacional está altamente relacionado con el desempeño de IT
y predice equipos de alto rendimiento y alto involucramiento de los empleados.

34. The Magic Equation
Agile o
DevOps
Success
=
Quality
of the
solution
Acceptance
of the
Change and
Strategy
x
• Change Management
• Org. Change Management
• Leaders Behaviours
• Organization Design
• Processes
• Techniques and Tools

35. Cuál es la relación del LT con el éxito del cambio
organizacional
… leads to employees looking beyond self-interest
to greater good of the organization
- Bass, 1990, Irshad & Hashmi, 2014
“
”
… improves organizational change outcomes
- Pawar & Eastman, 1997; Bass & Riggio 2006“ ”… increases employee performance and leads to positive employee
attitudes, specifically during organizational change
Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003; Carter et al., 2013, Nemanich & Keller, 2007
“
”
… has a greater influence on followers’ commitment to supporting
organizational change than implementing specific change
management practices
Herold, Fedor, Caldwell, & Liu, 2008
“
”

36. El Management
luego de Agile y DevOps
Los equipos son empoderados, auto-organizados.
El PO prioriza el trabajo.
Soy un middle manager.
¿Qué hago ahora, qué valor agrego a
la organización?

37. Las organizaciones aún necesitan
líderes en todos los niveles
Liderar el cambio y
participar en el
“Guiding Coalition”
Crear espacios para los
equipos parar cambiar
y crecer
Proteger a los equipos
en el día a día y ser su
soporte durante el
cambio.
Motivar e inspirar hacia
la transformación.
Encontrar nuevo
talento. Mejorar las
habilidades y
capacidades del equipo
Usar su experiencia
coorporativa para
remover
impedimentos

38. Resumen
La adopción de Agile o
DevOps implica una
transformación en la
cultura, procesos y
herramientas.
El cambio es difícil y
propenso a fallar si no
hay un liderazgo efectivo.
El comportamiento de los
mejores líderes pueden
sacar lo mejor de las
personas.
El comportamiento
de líderes
transformacionales
puede ser aprendido

39. ¿Preguntas?
angel.nunez@kleer.la
@snahider
ANGEL NUÑEZ
Enterprise Agile
and DevOps Coach

40. Bibliografía
• Bass, B.M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, (Winter), 19-31.
• Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional
leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2), 207-218.
• Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership.
• Cândido, C. J.F., & S.P. Santos. (2015). Strategy implementation: What is the failure rate? Journal of Management & Organization, 21(2),
237-262.
• Carter, M. Z., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Mossholder, K. W. (2013). Transformational leadership, relationship quality, and employee
performance during continuous incremental organizational change. Journal of Organizational Behavior, 34(7), 942-958.
• Decker, P., Durand, R., Mayfield, C. O., McCormack, C., Skinner, D., & Perdue, G. (2012). Predicting implementation failure in organization change.
Journal of Organizational Culture, Communications & Conflict, 16(2), 39-59.
• Deming, W.E. (2000). Out of the crisis.
• Herold, Fedor, Caldwell, & Liu. (2008). The effects of transformational and change leadership on employees’ commitment to a change: A
multi-level study. Journal of Applied Psychology, 93(2), 346-357.
• Irshad, R., & Hashmi, M. S. (2014). How transformational leadership is related to organizational citizenship behavior? The mediating role of
emotional intelligence. Pakistan Journal of Commerce & Social Sciences, 8(2), 413-425.
• Jason Little. (2014). Lean Change Management: Innovative practices for managing organizational change.

41. Bibliografía
• Jurgen Appelo. (2016). Managing for Happiness: Games, Tools, and Practices to Motivate Any Team.
• Kotter, J. P. (1996). Leading change.
• L. David Marquet. (2015). Turn The Ship Around!: A True Story of Building Leaders by Breaking the Rules.
• Mike Rother. (2017). The Toyota Kata Practice Guide: Practicing Scientific Thinking Skills for Superior Results in 20 Minutes a Day
• Nemanich, L. A., & Keller, R. T. (2007). Transformational leadership in an acquisition: A field study of employees. Leadership Quarterly, 18(1),
49-68.
• Pawar, B. S., & Eastman, K. K. (1997). The nature and implications of contextual influences on transformational leadership: A conceptual
examination. Academy of Management Review, 22, 80–109.
• Shin, J., Taylor, M. S., & Seo, M.-G. (2012). Resources for change: The relationships of organizational inducements and psychological resilience
to employees’ attitudes and behaviors toward organizational change. Academy of Management Journal, 55, 727-748.
• Simon Sinek. (2009). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action.
• Smith, M. E. (2002). Success rates for different types of organizational change. Performance Improvement, 41(1), 26-33.

42. @snahider
Angel Nuñez Salazar
/angelnunezsalazar angel.nunez@kleer.la
https://medium.com/@snahider