El Equipo ELITE del periódico Tallahassee Democrat pasó por cuatro etapas de desarrollo: 1) Formación, donde se enfocaron en conocerse y confiar entre sí; 2) Conflicto, donde discutieron abiertamente sobre los errores; 3) Compromiso, donde se enfocaron en solucionar problemas; 4) Alto rendimiento, donde lograron su objetivo de eliminar errores y transformar la organización. Lograron el alto rendimiento a través del compromiso mutuo y enfocándose en su desafío. El equipo de alta dirección

1. Equipo ELITE del Tallahassee Democrat Katzenbach y Smith (1993, pp. 67-72), como parte de su
extensa investigacin sobre equipos, observaron la formacin de un equipo en el Tallahassee
Democrat, el nico peridico importante que queda en Tallahassee, Florida. Aqu est su descripcin
de cmo el equipo, que se autodenomin "Equipo ELITE", se desempe con el tiempo. Todos los
incidentes y nombres son reales. Mientras lee la descripcin, busque evidencia de las etapas de
desarrollo del equipo. Fred Mott, director general del Democrat, reconoci [la disminucin de la
rentabilidad y distribucin de la mayora de los principales peridicos metropolitanos] antes que
muchos de sus homlogos. En parte, Mott tom la iniciativa de Jim Batten, quien hizo de la "obsesin
por el cliente" el tema central de su esfuerzo de renovacin corporativa poco despus de convertirse
en director ejecutivo de Knight-Ridder. Pero el mercado local tambin dio forma al pensamiento de
Mott. The Democrat era el nico peridico de Tallahassee y ganaba dinero a pesar de su historial de
servicio al cliente. Sin embargo, Mott crea que nunca podra haber un mayor crecimiento a menos
que el peridico aprendiera a atender a los clientes de formas "muy superiores a cualquier otra
cosa en el mercado". La historia del equipo ELITE en realidad comenz con la formacin de otro
equipo formado por Mott y sus subordinados directos. El grupo de gestin saba que no poda
esperar construir una "obsesin por el cliente" a travs de las barreras de una milla de altura que
aislaban la produccin de la circulacin de la publicidad sin cambiar primero ellos mismos. Se haba
vuelto demasiado comn, admitieron, que se involucraran en "luchas de poder y sealar con el
dedo". Usando reuniones programadas regularmente los lunes por la maana, el grupo de Mott
comenz a "conocer las fortalezas y debilidades de los dems, desnudar sus almas y construir un
nivel de confianza". Lo que es ms importante, lo hicieron centrndose en el trabajo real que podan
hacer juntos. Por ejemplo, desde el principio acordaron crear un presupuesto para el peridico
como equipo en lugar de individualmente como jefes de funciones. Con el tiempo, el cambio de
comportamiento en la parte superior comenz a notarse. Una de las mujeres que ms tarde se uni al
Equipo ELITE, por ejemplo, observ que la vista de la alta gerencia celebrando sus reuniones de
"Ven a Jess los lunes por la maana" realmente hizo una diferencia para ella y para los dems. "Vi
que todo esto suceda y pens: 'Por qu estn tan felices?'". Eventualmente, a medida que el equipo
en la cima se hizo ms fuerte y confiado, forjaron una aspiracin ms alta: construir un enfoque en el
cliente y derribar las barreras. a lo largo de la amplia base del papel... Sin embargo, un ao despus
de formar el nuevo [equipo], Mott estaba frustrado e impaciente. Ni el departamento de Servicio al
Cliente de Publicidad, ni una serie de encuestas a los clientes, ni los recursos adicionales
arrojados contra el problema en el nterin, ni ninguna cantidad de exhortaciones de la alta direccin
haban hecho ninguna diferencia. Los errores en los anuncios persistieron y los representantes de
ventas an se quejaban de la falta de tiempo con los clientes. De hecho, la nueva unidad se haba
convertido en otra barrera organizacional. Las encuestas a los clientes mostraron que
demasiados anunciantes an consideraban que Democrat no responda a sus necesidades y
estaba demasiado preocupado por los procedimientos internos y los plazos. La gente del peridico
tambin tena pruebas ms all de las encuestas. En un caso, por ejemplo, un anuncio mal preparado
lleg a travs de una mquina de fax como si una "rata hubiera corrido por la pgina". Sin embargo, el
anuncio pas por las manos de siete empleados y probablemente se habra impreso si no hubiera
sido literalmente ilegible. Como alguien coment: "No era trabajo de nadie asegurarse de que fuera
correcto. Si sentan que era simplemente su trabajo escribirlo o pegarlo, simplemente lo

2. transmitan". Este fax en particular, conocido cariosamente como el "fax de huellas de ratas", lleg
a simbolizar el desafo esencial en el Democrat... En ese momento, Mott estaba leyendo sobre los
programas de calidad de Motorola y la meta de cero defectos. Decidi seguir el consejo de Dunlap
creando un equipo especial de trabajadores encargados de eliminar todos los errores en los
anuncios. Mott ahora admite que era escptico de que las personas de primera lnea pudieran
convertirse en un equipo tan cohesivo como l y sus subordinados directos. As que nombr a
Dunlap, su confidente de confianza, el lder del equipo que tom el nombre ELITE por "ELIminate
The Errors". Un ao despus, Mott era un creyente renacido en los equipos. Bajo el liderazgo de
ELITE, la precisin de la publicidad, nunca antes registrada en el peridico, aument
considerablemente y se mantuvo por encima del 99 por ciento. Los ingresos perdidos por errores,
que antes llegaban a $10,000 por mes, se haban reducido a casi cero. Los representantes de
ventas de anuncios tenan plena confianza en la capacidad y el deseo del Departamento de
Servicio al Cliente de Publicidad de tratar cada anuncio como si la existencia del Demcrata
estuviera en juego. Y las encuestas mostraron un gran cambio positivo en la satisfaccin del
anunciante. Mott consider todo esto nada menos que un pequeo milagro. El impacto de ELITE,
sin embargo, fue ms all de los nmeros. Redise por completo el proceso por el cual Democrat
vende, crea, produce y factura los anuncios. Ms importante an, estimul y aliment la obsesin por el
cliente y la cooperacin interfuncional necesaria para que el nuevo proceso funcionara. En efecto,
este equipo de trabajadores en su mayora de primera lnea transform toda una organizacin con
respecto al servicio al cliente. ELITE tena mucho a su favor desde el principio. Mott le dio al grupo
un objetivo claro de desempeo (eliminar errores) y una slida combinacin de habilidades (12 de las
mejores personas de todas las partes del peridico). Se comprometi a seguir adelante
prometiendo, en la primera reunin, que "se implementar cualquier solucin que se presente".
Adems, el movimiento de obsesin por el cliente de Jim Batten ayud a dinamizar el grupo de
trabajo. Pero se necesit ms que una buena despedida y un tema corporativo general para
convertir a ELITE en un equipo de alto rendimiento. En este caso, los compromisos personales
comenzaron a crecer, inesperadamente, durante los primeros meses a medida que el equipo se
enfrentaba a su desafo. Al principio, el grupo pas ms tiempo sealndose unos a otros que lidiando
con los errores publicitarios. Solo cuando uno de ellos produjo el famoso "fax de huellas de ratas"
y cont la historia detrs de l, el grupo comenz a admitir que todos, no todos los dems, tenan la
culpa. Luego, recuerda un miembro, "Tuvimos algunas discusiones bastante duras. Y hubo
lgrimas en esas reuniones". La respuesta emocional impuls al grupo a la tarea que tenan entre
manos y entre s. Y cuanto ms se acercaba, ms se enfocaba en el desafo. ELITE decidi analizar
detenidamente todo el proceso mediante el cual se venda, creaba, imprima y facturaba un
anuncio. Cuando lo hizo, el equipo descubri patrones en los errores, la mayora de los cuales
podran atribuirse a presiones de tiempo, mala comunicacin y mala actitud. El compromiso mutuo
llev a ELITE a expandir sus aspiraciones continuamente. Habiendo comenzado con el cargo de
eliminar errores, ELITE pas a derribar las barreras funcionales, luego a redisear todo el proceso
de publicidad, luego a refinar nuevos estndares y medidas para el servicio al cliente y, finalmente,
a difundir su propia marca de "obsesin por el cliente". " en todo Democrat... Inspirado por ELITE,
por ejemplo, un equipo de produccin empez a trabajar a las 4 a. en el Demcrata. "No hay principio
ni final", dice Dunlap. "Todos los das experimentamos algo de lo que aprendemos". El espritu de

3. ELITE convirti a todos en ganadores: los clientes, los empleados, la gerencia e incluso los lderes
corporativos de Knight-Ridder. El director ejecutivo, Jim Batten, qued tan impresionado que
accedi a pagar a gerentes de otros peridicos de Knight-Ridder para que visitaran el Democrat y
aprendieran de la experiencia de ELITE. Y, por supuesto, las 12 personas que se comprometieron
entre s y con su peridico tuvieron un impacto y una experiencia que ninguno de ellos olvidar jams:
Preguntas: 1. Cules fueron las etapas de desarrollo del Equipo ELITE? Identificar
ejemplos de cada una de las cuatro etapas de desarrollo en el caso.?
2. ) Cmo explica que el equipo alcance una condicin de alto rendimiento? Cules fueron los
principales
factores predictivos?
3. Por qu el equipo de alta direccin de Mott no alcanz un alto nivel de desempeo? cual fue su
falta equipo? Por qu se necesitaba el Equipo ELITE?
4. Hacer recomendaciones sobre lo que Mott debe hacer ahora para sacar provecho del equipo
ELITE
experiencia. Si se convirtiera en consultor del Tallahassee Democrat, qu consejo le dara?
le das a Mott sobre cmo puede sacar provecho de la formacin de equipos?
5. Qu indica un alto nivel de confianza entre los miembros del equipo ELITE?
6. Cul era la competencia principal del Equipo ELITE? Qu apoya tu conclusin?