Análisis de una microempresa familiar de servicios de capacitación bajo el enfoque del modelo de los 3 círculos: estudio de caso

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN
REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 31 NÚM. 62. PP. 63 – 73 SEP. 2016 ISSN 0185-6294
T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I . T. M É R I D A
ANÁLISIS DE UNA MICROEMPRESA FAMILIAR DE SERVICIOS DE CAPACITACIÓN BAJO EL ENFOQUE DEL
MODELO DE LOS 3 CÍRCULOS: ESTUDIO DE CASO
García Gutiérrez2
, Christian-R.; Salazar Dzul2
, Zulemy M.; Ek Chulim2
, Fernanda M.; Pereyra Chan1
, Andrés M. y Madero
Llanes1
, Jorge E.
Maestría en Planificación de Empresas y Desarrollo Regional. Instituto Tecnológico de Mérida Av. Tecnológico Km 4.5 S/N Mérida, Yucatán. C.P.
97118 Tel. (999) 964-5000, 964-5001. 1
Profesor, 2
Estudiante.
Autor de contacto: pereyraaandres@hotmail.com
Recibido: 19/septiembre/2016 Aceptado: 29/septiembre/2016 Publicado: 30/septiembre/2016
RESUMEN
Diversos estudios afirman que en el mundo casi el 90% de las empresas son de propiedad familiar, estas representan el 75%
de las unidades productivas, ofrecen el 70% de los puestos de trabajo y responden por el 80% del producto bruto mundial; en
México las compañías creadas y controladas por familias suman más del 95%. Esta investigación, examina bajo el enfoque
del modelo de los tres círculos, familia-empresa-propiedad; la afectividad y efectividad de una microempresa familiar de
servicios de capacitación en Mérida, Yucatán. La empresa familiar estudiada después de una época de auge se encuentra en
una etapa de decrecimiento que, de continuar de esta forma, indudablemente eclipsará. La investigación pertenece al campo
mixto (cuantitativo y cualitativo), fué realizada a través del estudio de un caso único de alcance descriptivo. Se utilizó un
instrumento adaptado de Müller, Luthe, Mora, Sarjanovich, & Shashida. En los resultados encontrados para el subsistema
empresa se detectó la necesidad de elaborar una estructura organizacional, definir la filosofía empresarial, realizar la
planeación de la empresa y definir un comportamiento estratégico; en cuanto al subsistema familia, se precisa elaborar la
filosofía familiar, asegurar el compromiso de la familia con la empresa y fomentar la participación de los hijos y esposas; y
por último en el subsistema propiedad se requiere una valuación completa de los bienes de la empresa y una planificación de
la herencia.
Palabras clave: empresa familiar, modelo de los tres círculos, empresa de servicios de capacitación
ABSTRACT
Several studies affirm that in the world almost 90% of businesses are family ownership, these represent 75% of the production
units, provide 70% of jobs and are accountable for 80% of gross world product; in Mexico the companies created and
controlled by families account for more than 95%. This research examined under the three-circles model, family-business-
ownership; the affectivity and effectiveness of a small family business training services in Merida, Yucatan. The company
after a boom, is in a stage of decline, if its continues in this way, undoubtedly will outshine. The research belongs to the mixed
field (quantitative and qualitative), it was carried out through the study of a single case of descriptive scope. Müller, Luthe,
Mora, Sarjanovich, & Shashida´s an adapted instrument was used. In the findings for the business subsystem there is a need
to develop an organizational structure, define business philosophy, making the planning of the company and define a strategic
behavior; in the family subsystem is required elaborate family philosophy, ensuring family commitment to the company and
encourage the participation the sons and wives; and finally, in the ownership subsystem it is required to make a full valuation
of the assets of the company and make an inheritance planning.
Key words: family business, three-circles model, business training services
INTRODUCCIÓN
La empresa familiar es el tipo de empresa predominante en
las distintas economías mercantilistas. La mayor parte de
estas organizaciones no nacen con el fin de convertirse en
empresas exitosas sino como respuesta a la subsistencia
familiar (Belausteguigoita, 2012; Gersick, Davis, Hampton,
& Lansberg, 1997). Diversos estudios afirman que en el
mundo casi el 90% de las empresas son de propiedad
familiar, estas representan el 75% de las unidades
productivas, ofrecen el 70% de los puestos de trabajo y
responden por el 80% del producto bruto mundial (Echaiz,
2010); en México las compañías creadas y controladas por
familias suman más del 95% (Aparicio, 2015).
En la República Mexicana existe el riesgo de que 9 de cada
10 empresas familiares desaparezcan en las próximas dos
décadas dado que el promedio de vida del 98% de este tipo
de empresas no rebasa los 24 años (IPADE, 2015), razón por
la cual, considerando su relevancia económica y grado de
vulnerabilidad, se vuelve fundamental analizar la situación
actual principalmente de las pequeñas y medianas empresas,
para trazar planes de acción a posteriori que procuren la
continuidad y desarrollo de estas.

ANÁLISIS DE UNA MICROEMPRESA FAMILIAR DE SERVICIOS DE CAPACITACIÓN BAJO EL ENFOQUE DEL MODELO DE LOS 3 CÍRCULOS: ESTUDIO DE CASO
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El Modelo de los tres círculos de Tagiuri y Davis (1992)
identifica que en toda empresa familiar hay tres subsistemas
Familia-Empresa-Propiedad que rigen la marcha de esta.
Este modelo teórico facilita la comprensión y ubicación de
las diferentes perspectivas de los miembros de la
organización, así como el diagnóstico general del
funcionamiento de cada uno de sus subsistemas.
Se siguió la metodología propuesta por Müller, Luthe, Mora,
Sarjanovich, & Shashida (2005) en la cual se realizarón
entrevistas a profundidad a cada uno de los integrantes
pertenecientes a los tres subsistemas de una microempresa de
servicios profesionales, para conocer su propia perspectiva,
la historia de la familia, la empresa y como está conformada
la propiedad. Cada uno de los subsistemas se evalúa
numéricamente a través de un formato diagnóstico que consta
de 30 reactivos en el cual se pueden detectar los factores
fuertes y críticos de la organización.
Este documento de diagnóstico analizó bajo el enfoque del
modelo de los tres círculos familia-empresa-propiedad a una
microempresa familiar de servicios profesionales, con el fin
de hacer recomendaciones para mejorar el desempeño de la
organización, contrastar la información obtenida con la teoría
de las empresas familiares y emitir sugerencias para mejorar
el modelo de diagnóstico.
Revisión literaria
Croutsche & Ganidis (2008) señalan que en la literatura la
definición de empresa familiar puede ser tan numerosa y
variada como los autores aborden el tema. De acuerdo a los
investigadores está puede ser una firma de considerable o
modesta dimensión (De la Rosa, Lozano, & Ramírez, 2009);
en la cual a partir de dos integrantes de la familia y hasta un
grupo de estas (Aranda, Oreza, Solorzano, & Madero, 2015;
Canul, Camargo, & Madero, 2014); controlen un porcentaje
mayoritario de acciones (Trevinyo-Rodríguez, 2010;
Castrillo & San Martín, 2007); la gestión y/o la
administración estratégica (Poza, 2011); además de aspectos
intangibles como el deseo de innovar y transmitir el negocio
a través de las generaciones (Belausteguigoitia, 2012,
Martínez, 2010).
Existen diversos modelos teóricos para el análisis y
descripción de la empresa familiar, el más conocido y
utilizado es el Modelo de los tres Círculos de Tagiuri y Davis
(1992), el cual sostiene que la empresa familiar consta de 3
subsistemas relacionados entre sí que funcionan como un
todo, estos son familia, empresa y propiedad, cada uno de
esos círculos tienen valores, normas, principios e intereses
distintos; por ejemplo en cuanto a recursos humanos la
selección, compensación, evaluación y desarrollo se emplea
de forma diferente en la empresa y la familia; y en cuanto al
círculo de propiedad algunos pueden ser socios pero no
participar en la gestión o dirección de la empresa, pueden ser
o no miembros de la familia, o pueden participar en la
dirección pero sin ser propietarios del negocio. Los
problemas emergen en el momento en que los mismos sujetos
interactúan en ambos subsistemas ejerciendo roles
simultáneos, para lo cual, lo ideal, debería ser que el fundador
o gerente canalizaran los recursos hacia la empresa sin
descuidar las necesidades de la familia (Gersick, Davis,
Hampton, & Lansberg, 1997).
Desde este modelo, cualquier persona perteneciente a la
empresa familiar podría ser colocada en uno de los siete
sectores de dicha propuesta. Por ejemplo, un accionista que
pertenece a la familia, pero no labora en la empresa podría
ser ubicado en el sector 4 como un “accionista pasivo”, un
hijo del fundador que labora en la empresa, pertenece a la
familia pero no tiene acciones de la empresa se ubicaría en el
sector 6 “Jóvenes de la familia que se incorporan a la
empresa” o el mismo fundador quien al mismo tiempo es
propietario, miembro de la familia y director de la empresa
se podría ubicar en el sector 7 “Fundador”. La siguiente
figura ilustra el modelo de los 3 círculos y los sectores que se
forman al sobreponer los subsistemas.
Figura 1. Modelo de los 3 círculos y sectores por sobre-posición
Fuente: Adaptación de Tagiuri & Davis, (1992); Gómez, (2014).
La versatilidad del modelo de la figura 1, permite
comprender la fuente de conflictos interpersonales, de los
dilemas de papeles, las expectativas, las prioridades y los
límites de las compañías familiares, esto a través de distribuir
las interacciones complejas entre los tres subsistemas lo que
facilita ver lo que ocurre en el interior de las firmas.
Los indicadores y los objetivos perseguidos por cada uno de
los tres ámbitos de la empresa familiar de acuerdo con
Güenaga & Riva (2011) y Müller et al (2005) se muestran a
continuación. En la esfera de la empresa los objetivos que se
persiguen son la máxima eficacia, la mejora del clima
organizacional y el continuo desarrollo organizativo. Entre
sus exponentes para evaluarlos están: (1) visión, misión,
filosofía empresarial, (2) planeación de corto y largo plazo,
(3) objetivos generales y específicos, (4) estructura
organizacional, (5) competencia administrativa de los
gerentes/propietarios, (6) reuniones para analizar resultados
empresariales, (7) políticas, (8) resultados financieros, (9)
satisfacción del personal y (10) satisfacción de los clientes.
Además, en el círculo de la familia se persigue el
mantenimiento de la armonía familiar y el desarrollo personal

GARCÍA GUTIÉRREZ, C.R., SALAZAR DZUL, Z.M., EK CHULIM, F.M., PEREYRA CHAN, A.M. Y MADERO LLANES, J.E.
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de sus miembros. Los indicativos para diagnosticarlos son:
(1) visión integral de la empresa y familia, (2) integración del
plan de vida al de la empresa, (3) comunicación, (4) unión y
trabajo en equipo de la familia, (5) reuniones familiares, (6)
confianza familiar, (7) tiempo a la empresa, (8) satisfacción
económica, (9) efectividad de la dirección familiar y (10)
unión familiar.
Por último, el subsistema propiedad persigue la subsistencia
de la armonía accionarial, la gestión del patrimonio familiar
con el fin de mantenerlo y aumentarlo, y mejorar la
rentabilidad y la posición competitiva. Entre los factores
examinados se encuentran: (1) inventarios de bienes y
derechos tangibles e intangibles, (2) Portafolio con
documentación legal de posesión de los bienes, (3)
conocimiento del valor actual de los bienes, (4) conocimiento
de las deudas y pasivos de la familia, (5) sistema de control
patrimonial, (6) testamentación, (7) procedimiento de
sucesión, (8) impacto en la familia de la ejecución de la
voluntad sucesoria, (9) temor a temas de sucesión y
testamento y (10) negatividad a escuchar inquietudes en
temas de sucesión.
Müller et al (2005) mencionan que un proceso de mejora en
una empresa familiar se inicia con un diagnóstico de estos
tres subsistemas buscando mejorar la afectividad de la
familia y la efectividad de la empresa en el cual además se
pueden conocer y gestionar las fortalezas y debilidades y
posteriormente dar un plan de acción donde toda la familia
este de acuerdo y comprometida con el crecimiento de la
organización familiar.
Datos generales de la unidad de análisis
Para lograr la anonimización y evitar dañar a los
participantes; la ubicación exacta de la unidad de análisis, las
identidades de los sujetos de estudio y los grupos u
organizaciones relacionadas, se exponen de forma
confidencial con nombres ficticios, manteniendo integro en
este documento las edades e historias.
La unidad de análisis para este estudio es la microempresa
“Servicios de Capacitación S. de R.L. de C.V”, ubicada en la
ciudad de Mérida Yucatán, fue fundada por 2 hermanos de la
familia Moo Uc en 1994. Se dedica a la comercialización de
productos diversos y servicios de capacitación a instituciones
privadas y gubernamentales. A continuación, se describen
cada uno de los subsistemas de acuerdo al modelo de los tres
círculos Familia-Empresa-Propiedad.
Historia y estructura de la familia
El grupo familiar indagado se encuentra constituido por tres
generaciones, incluyendo de esta forma, en el caso de los
fundadores de la unidad de análisis, Carlos Roberto y
Eduardo a: sus padres biológicos y la familia creada por ellos,
y la familia formada por los fundadores de la microempresa.
Carlos Roberto Moo Uc de 60 años de edad, profesor y
empresario, contrajo matrimonio desde 1988 por sociedad
conyugal con Fernanda Puc Montero de 55 años, quien se
desempeña como ama de casa. De este matrimonio surgieron
tres hijos: Luis de 24 años y licenciado en derecho de
profesión, José de 21 años, estudiante de ingeniería y Daniel
de 16 años, estudiante de preparatoria. Todos ellos forman
una sólida familia nuclear intacta.
Eduardo Moo Uc de 39 años se unió en matrimonio por
sociedad conyugal desde 1999 con Sandra Esquivel Trejo de
35 años quien se desempeña como profesora; han formado de
igual forma una familia nuclear intacta. Los hijos de este
matrimonio son: Paloma de 17 años, estudiante de
preparatoria y Fabiola de 13 años, estudiante de secundaria.
Los padres de Carlos Roberto y Eduardo, fallecidos ambos,
fueron Carlos Moo y Alicia Uc, uno y otro se desempeñaron
como profesores. Los hijos de este matrimonio fueron cuatro:
(a) Carlos Roberto, hijo mayor, (b) Alicia Moo, segunda hija,
de 52 años estudió Contaduría Pública y es empresaria en el
sector de comercio al por menor; (c) Santiago Moo, tercer
hijo, quien tiene 48 años, se desempeña como empresario en
el sector mueblero y (d) Eduardo Moo, miembro menor de la
familia. Carlos Moo y Alicia Uc dejaron un fuerte ejemplo a
sus cuatro hijos de cómo mantener una familia nuclear
intacta.
La figura 2 muestra el genograma de la familia tomando
como primera generación a los padres de los propietarios y
hasta la tercera generación con los hijos de estos.
Figura 2. Genograma de la familia Moo Uc
Fuente: Elaboración propia (2016)
Carlos Moo y Alicia Uc; inculcaron en sus cuatro hijos,
valores como: armonía, amor, fidelidad, solidaridad y
respeto; mismos valores que conservan hasta la actualidad.
La muerte temprana, primero de la madre y posteriormente
del padre, hizo una supeditación de los hermanos hacia el
mayor, Carlos Roberto. En esta relación, el hermano
primogénito, fue quien llevo la conducción y el liderazgo de
los miembros de la familia ocupando el lugar de sus padres.
Calos Roberto formó una sólida alianza fraternal con sus tres
hermanos y con Eduardo, además, una alianza empresarial;
en la que suele haber conflictos casi nulos por el liderazgo,
puesto que Eduardo, siente en su hermano mayor, una guía,
un ejemplo y un dominio semejante al que podría atribuir a

su padre. Entre los motivos que llevaron a emprender
primeramente a Carlos Roberto y después buscar como socio
a su hermano, fue la necesidad de proteger al grupo familiar
y planes futuros individuales
Antecedentes y estructura de la empresa
La empresa “Servicios de Capacitación S. de R.L de C.V”
inició operaciones dedicándose a la venta de artículos de
calzado en 1994, con el nombre de “Los dos hermanos”,
siendo socios Carlos Roberto Moo del 50% y Marco, un
amigo de la familia del otro 50% de la propiedad del negocio.
Al paso de dos años Marco decide retirarse de la empresa
para irse al extranjero, por lo que Carlos Roberto adquiere su
parte del negocio y se convierte en propietario único.
Para esta época Eduardo, hermano menor de la familia Moo
Uc, estudiaba una licenciatura en contabilidad e ingresa a
trabajar a la zapatería como administrador dada la saturación
de trabajo de Carlos Roberto, quien al mismo tiempo
laboraba como contralor y posteriormente como profesor en
una prestigiosa preparatoria de Yucatán, empleo que
conserva hasta la actualidad. La empresa comienza a transitar
en una etapa complicada, la competitividad de la región se
incrementa y las ventas empiezan a decaer.
En 1996 la revolución informática empieza a hacer presencia
en Yucatán, un sector que era de difícil acceso, dado los altos
costos de este tipo de tecnología. A los socios se les presenta
la oportunidad de adquirir 10 equipos de cómputo y
considerando la novedad del sector, los pocos competidores
y la situación de la empresa, deciden aprovechar esa situación
utilizando préstamos bancarios, las utilidades generadas por
el negocio y una aportación de ambos hermanos.
La operación de la empresa en este nuevo giro comienza con
una prueba piloto dirigido a niños, en la cual participaron un
total de ocho, siendo principalmente vecinos y amigos de los
fundadores con sus hijos. La prueba resulta exitosa, los
propietarios le dan un giro de 360 grados a la empresa,
dejando la comercialización de zapatos para dedicarse
exclusivamente a prestar servicios de capacitación en
computación, debido a las nuevas actividades se cambia el
nombre a “Instructores del Nuevo Siglo”, siendo ya socios a
partes iguales los hermanos Carlos Roberto y Eduardo Moo.
Con este nuevo giro comienza su época de apogeo.
Después de dos años se incrementó a cinco los centros de
capacitación en Mérida Yucatán, dos en Plaza Fiesta, dos en
Plaza Canek y uno en el Fraccionamiento Chuburná. Los
cursos duraban 6 semanas, se enseñaba a manejar la
paquetería de office. En 1999, se contaba con ya 250
alumnos, los clientes principales eran niños, adolescentes y
jóvenes provenientes de escuelas particulares. Para servir
mejor a sus clientes se buscó y consiguió una certificación
ante la Secretaría de Educación Pública (SEP) para darle el
grado de Carrera Técnica en Computación a sus cursos.
De nuevo el sector en el que operan empieza a recibir la
entrada de más competidores que luchaban por una cuota de
clientes y al lograrlo, bajaban la rentabilidad de “Instructores
del Nuevo Siglo”. Para hacer frente a esos nuevos retos, se
adopta un nuevo modelo de negocio, el cual consistía en
prestar los servicios de capacitación a primarias y
secundarias en formato de subcontratación. La empresa
llevaba y dejaba los equipos de cómputo en las escuelas
particulares y estas pagaban por el servicio de forma
mensual, costo que incluía las clases de los instructores. Se
intentó realizar la misma estrategia con instituciones
educativas del sector público, pero no se obtuvo éxito.
En Mérida llegaron a abarcar 15 escuelas primarias y se
extendieron a Cancún Quintana Roo, el cual por sus
características demográficas aceptó este modelo de negocio,
entre los centros propios de capacitación y los servicios
prestados a instituciones privadas vivía mayor apogeo
llegando a tener 50 empleados entre instructores y gerentes.
Para 2003 la empresa enfrentó su mayor reto: las tendencias
del mercado que de acuerdo con Gordon Moore
aproximadamente cada dos años se duplicaría el número de
transistores en un microprocesador y con ello los precios de
las computadoras bajarían. Esta ley se cumplía y afectaba
gravemente el negocio. El abaratamiento de las
computadoras permitía que las escuelas compraran sus
propios equipos y ya no necesitaran más los servicios de
subcontratación además de una mayor cantidad de casas
habitación que adquirían un equipo de cómputo y con ello
dejaban de asistir a los centros de “Instructores del Nuevo
Siglo”. Eso causó que los centros fueran desapareciendo
paulatinamente y comenzaran a sufrir crisis económicas
debido al alto grado de apalancamiento financiero.
En 2008 un funcionario público amigo de los propietarios,
les sugiere llevar el mismo modelo de negocio a las
comunidades y trabajar en proyectos rurales con gobiernos
municipales y dependencias estatales. Les ofrece un primer
proyecto y partir de este momento la empresa se enfoca
principalmente en trabajar con el sector público, llevando sus
servicios a distintos lugares de la península de Yucatán
Posteriormente la empresa detecta nuevas oportunidades de
negocio, suministrando consumibles principalmente
informáticos al sector público. Para atender esta demanda
amplía su objeto legal cambiando su razón social a “Servicios
de Capacitación S. de R.L. de C.V” y con ello su gama de
productos y servicios ofertados al sector público y privado se
ensancha.
Actualmente entre los servicios que ofertan se encuentran:
capacitaciones agrícolas; cursos de informática; asesorías
administrativas y legales, desarrollo de programas de
software, investigaciones de mercado, campañas
mercadológicas y los servicios que el cliente demande, si la
empresa no cuenta con los recursos humanos para atender esa
necesidad, subcontrata personal que pueda desarrollar esos

proyectos. Los productos que se comercializan son muy
diversos, uno de sus propietarios comentó: “Podemos vender
desde un lápiz hasta un submarino”.
Actualmente en la microempresa laboran de forma fija solo
sus dos propietarios y dependiendo el proyecto requerido se
subcontrata personal. Su organigrama se presenta en la figura
3.
Figura 3. Organigrama de “Servicios de Capacitación S. de R.L. de C.V.”
Conformación de la propiedad
La microempresa “Servicios de Capacitación” opera desde
oficinas arrendadas por tal motivo no cuenta con bienes
inmuebles. Ambos propietarios afirmaron poseer el 50% de
las acciones de la empresa, al indagar sobre las relaciones
familiares, salto a la luz, el dato de matrimonio por sociedad
conyugal, el cual modificaba el porcentaje de distribución de
las acciones otorgándoles a sus respectivas esposas la mitad
de su fracción del negocio reduciéndose a un 25% para cada
uno. Las acciones están distribuidas entre los miembros de la
familia tal como se muestra en la tabla 1.
Tabla 1. Distribución de la propiedad de la empresa entre los miembros de
la familia Moo Uc.
Porcentaje de
acciones
Valor nominal
Carlos Roberto Moo Uc 25 % $X
Eduardo Moo Uc 25 % $X
Fernanda Puc Montero 25 % $X
Sandra Esquivel Trejo 25 % $X
Por políticas de la empresa no se dió a conocer al equipo
investigador el valor nominal en moneda nacional que
representa el porcentaje de cada familiar. La valuación de las
acciones para los familiares incluye mobiliario, efectivo en
caja y bancos, mercancías y documentos por cobrar.
En la distribución de la propiedad en inmuebles familiares
cuenta con 2 casas habitación una propiedad de Carlos
Roberto Moo y Fernanda Puc ubicada en el poniente de la
ciudad de Mérida, actualmente habitada por su propietario,
esposa e hijos Luis, José y Daniel.
La segunda casa habitación es propiedad de Eduardo Moo
ubicada en un Puerto del estado de Yucatán, hoy en día
habitada por su propietario y su familia.
Para clarificar las interacciones entre la familia, propiedad y
empresa, se ilustra el inventario de los círculos de forma
gráfica y descriptiva en las figuras 3,4, 5 y 6.
Figura 3. Cómo interactúa Carlos Roberto Moo Uc
Carlos Roberto Moo, se encuentra en el modelo en sector 7,
el cual es ocupado por los fundadores o sujetos que
pertenezcan la familia, laboren en la empresa y además sean
propietarios de ella. En su familia y empresa, ejerce gran
influencia puesto que en “Servicios de Capacitación” es
director general, accionista del 25% de la empresa y
representante del otro 25% de su cónyuge, su función en la
alianza con su hermano es principalmente desempeñar las
funciones administrativas y estratégicas. Es líder y patriarca
de su familia nuclear y además en la concepción de su esposa
e hijos fue con su trabajo que se pudo adquirir la casa
habitación donde moran. En la figura 4 se muestran las
interacciones de su esposa Fernanda Puc.
Fernanda Puc Montero se ubica en el modelo en el sector 4,
el cual pertenece a los sujetos que son miembros de la familia
y accionistas de la empresa pero que no tienen participación
en su administración. Al estar casada por sociedad conyugal
le corresponde de acuerdo al código civil federal mexicano
el 50% de la casa habitación donde vive con su familia y el
50% de la participación de su cónyuge en la empresa, al esté
poseer el 50%, en automático la convierte en accionista del
25%. En la familia juega los roles de madre, esposa, concuña
y tía. En la figura 5 se muestran las interacciones de Carlos
Eduardo Moo.

Figura 4. Cómo interactúa Fernanda Puc Montero
Figura 5. Cómo interactúa Eduardo Moo Uc
Eduardo Moo se sitúa en el sector 7, si bien, no fue fundador
de la empresa, es subdirector de comercialización y
capacitación y accionista de está; en la alianza con su
hermano, Eduardo cumple con las funciones operativas. Sus
roles en la familia son de hermano, padre y concuño. Al igual
que Carlos Roberto, se encuentra casado por sociedad
conyugal y por lo tanto el 50% de sus acciones y casa
habitación le corresponden a su esposa, de la cual, sus
interacciones se muestran en la figura 6.
Figura 6. Cómo interactúa Sandra Esquivel Trejo
Sandra Esquivel se emplaza en el sector 4, como accionista
pasivo, ella a diferencia de su concuña, tiene un empleo como
profesora lo cual le permite percibir ingresos. Es
copropietaria del 50% de la casa habitación donde reside su
familia y por derechos del código civil mexicano, posee el
50% del 50% de las acciones de su esposo. En la familia
funge como: esposa, madre, tía y concuña.
Una vez claras las interacciones entre los diferentes
subsistemas entre los miembros de la familia, se avanza a la
evaluación y diagnóstico en la empresa familiar.
MATERIALES Y MÉTODOS
La investigación se realizó en el periodo agosto 2015- agosto
2016. Por su enfoque pertenece al campo mixto, debido a que
usó un instrumento cuantitativo (formato diagnóstico
adaptado de Müller de la Lama (2008) dirigido a los
subsistemas familia, empresa y propiedad) y un instrumento
cualitativo (entrevistas con los propietarios). Fue realizada a
través del estudio de un caso único de alcance descriptivo,
atendiendo a detalle las especificidades necesarias, de tal
forma que se privilegió la profundidad de la descripción y el
análisis de los sujetos y dimensiones de estudio. Como
sugiere Yin (2009) se obtuvo información dentro del
contexto real conviviendo de forma cercana con los
propietarios de la microempresa.
La unidad de análisis está constituida por una microempresa
de servicios profesionales, científicos y técnicos; ubicada en
la ciudad de Mérida, Yucatán; denominada “Servicios de
Capacitación S. de R.L. de C.V.”. Su clasificación según
INEGI (2016) es 541690, la clase es: otros servicios de
consultoría científica y técnica.

El equipo investigador estableció criterios para la selección
de la unidad de análisis como sugiere Bastar (2013), a fin de
aumentar el grado de certidumbre de que en ella se hallaran
los fenómenos deseados para cumplir con el objetivo general
de la investigación. La microempresa familiar “Servicios de
Capacitación” cumplió cabalmente dichos criterios; los
cuales fueron los siguientes: (1) Ser una empresa de
propiedad y operación familiar en la cual al menos dos
miembros de la familia propietaria participen en su dirección
o administración; (2) Que la empresa haya sido fundada por
un miembro de la familia propietaria, ya sea de la actual
generación o anterior; (3) Para efectos de la factibilidad de
una adecuada realización de las actividades de investigación,
la empresa deberá además aceptar participar en el estudio a
través de un consentimiento informado al respecto, el cual
incluye cláusulas de confidencialidad en cuanto a la
información recabada, así como de la difusión de los
resultados que se harán protegiendo la identidad de la
empresa y las personas.
Los informantes para este diagnóstico fueron los dos
directores/propietarios, dado que en la situación actual son
los únicos que intervienen en la familia, empresa y
propiedad. Para comprender sus perspectivas fue importante
definir la posición en el modelo de los tres círculos y el rol
en la familia y la empresa, esta información se presenta en la
Tabla 2.
Tabla 2. Rol y posición de los informantes.
Código del
informante.
Nombre del
informante
Posición en
el modelo.
Rol en la
familia
Rol en la
empresa
H-1 Carlos
Roberto
Moo Uc
7, Fundador Primer Hijo Director
General
H-4 Eduardo
Moo Uc
7, Fundador Cuarto Hijo Sub-
Director
Para la recolección de datos se utilizaron las herramientas:
(a) entrevistas, (b) observación y (c) revisión de documentos
pertinentes. En cuanto al diagnóstico de familia-empresa-
propiedad se utilizó el formato propuesto por el autor Müller
de la Lama (2008), el cual consta de 10 ítems para cada
subsistema. El procedimiento consistió en entrevistar a los
directores/propietarios de la empresa con una duración
promedio por informante de 80 minutos, con el fin de captar
las perspectivas de cada uno de los individuos respecto a los
tres subsistemas, contrastar la información obtenida con los
documentos pertinentes y evaluar cada uno de los
subsistemas (Aranda-Ontiveros, Oreza-Pacheco, & Madero,
2016).
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El objetivo de este apartado es describir los resultados finales
obtenidos a partir de la aplicación del formato diagnóstico en
la microempresa. Los resultados para cada subsistema se
muestran en Tablas de Resumen 2, 3, y 4, donde en la primera
columna se exponen los factores a evaluar de cada círculo del
modelo; las columnas segunda y tercera muestran el código
del informante (ver Tabla 2) y las calificaciones obtenidas
por sujeto y en la cuarta columna se muestra el promedio
general obtenido de cada factor. La escala de evaluación va
de cero a diez, siendo una calificación de 0 muy negativa y
una calificación de 10 muy positiva. Se consideraron como
factores críticos aquellos que tuvieron una calificación menor
o igual a 6 y como factores sobresalientes aquellos con
calificación promedio mayor o igual a 8.
En la Tabla 3 se muestran los resultados de la evaluación por
factor y general de la empresa, mostrando así, la efectividad
de esta. Los principales puntos evaluados fueron
componentes del proceso administrativo, la satisfacción de
clientes y del personal y la satisfacción de los resultados
financieros por parte de los propietarios.
Tabla 3. Resumen del diagnóstico de la empresa.
Factores H-1 H-4 Promedio
1. Misión, visión y filosofía 6 6 6
2. Planeación anual 5 5 5
3. Objetivos 4 4 4
4. Estructura organizacional 5 5 5
5. Dirección y gerencia 9 8 8.5
6. Reuniones de resultados 7 7 7
7. Políticas definidas 4 4 4
8. Resultados financieros 8 8 8
9. Satisfacción de personal 9 9 9
10. Satisfacción de clientes 9 9 9
Promedio 6.6 6.5 6.55
El promedio general obtenido para el círculo de empresa es
de 6.55, calificación que lo sitúa en un aspecto neutral en
cuanto a la clasificación de estado crítico o sobresaliente Los
aspectos del diagnóstico de la empresa con calificaciones
críticas se describen a continuación:
· Planeación anual (5): La empresa cuenta con planeación
empírica de los propietarios, lo cual la convierte
prácticamente en inexistente. La justificación de los
propietarios es que el entorno de la empresa no permite
realizar planeación ni a corto ni a largo plazo, dado que
responden a las oportunidades que se presenten.
· Objetivos (4): Existen objetivos generales empíricos a
los cuales no se les da el seguimiento adecuado y al
carecer de una estructura organizacional claramente
definida no existen objetivos específicos por áreas
plasmados por escrito.
· Estructura organizacional (5): Existe un organigrama
donde se puede observar a los familiares en los puestos
de la empresa, pero además de la representación gráfica
no se han definido las funciones de los departamentos,
normas de comportamiento o sistemas de retribución.
· Políticas definidas (4): Existen algunas políticas de
forma empíricas, no de forma escrita.

Los aspectos del diagnóstico de la empresa con calificaciones
sobresalientes se describen a continuación:
· Dirección y gerencia (8.5): La gerencia fue calificada
como buena por el desempeño a lo largo del tiempo en el
cual ha logrado enfrentar las adversidades y continuar
operando, además del liderazgo que se observo era
inspirador en la empresa.
· Satisfacción del personal (9): Ambos hermanos se
encuentran satisfechos el uno con el otro, se escuchó
comentarios de algunos ex-empleados y estos también
fueron muy favorables, entre los factores que
puntualizados por ellos estaban: sueldo atractivo,
actividades diversas en campo y liderazgo.
· Satisfacción de clientes (9): Desde la perspectiva de los
propietarios los clientes se muestran satisfechos, puesto
que, si requieren un servicio similar o requieren adquirir
algún producto, regresan con ellos.
factor y general de la familia, mostrando así, la afectividad
de esta. Los principales puntos evaluados fueron
componentes del compromiso de la familia y visión de futuro
compartida con la empresa.
Tabla 4. Resumen del diagnóstico de la familia.
Factores H-1 H-4 Promedio
1. Misión y visión familiar 3 3 3
2. Intereses personales integrado a la
empresa
6 9 7.5
3. Comunicación 9 9 9
4. Trabajo en equipo 10 10 10
5. Reuniones para analizar la empresa y
familia
6 6 6
6. Confianza 10 10 10
7. Tiempo a la empresa 6 9 7.5
8. Beneficios económicos 8 8 8
9. Efectividad de la dirección 7 7 7
10. Unión familiar 9 9 9
Promedio 7.4 8 7.7
El promedio general obtenido para el círculo de familia es de
7.7, calificación que lo sitúa muy cercanamente a un estado
de sobresaliente. Los aspectos del diagnóstico de la familia
con calificaciones críticas se describen a continuación:
· Misión y visión familiar (3): No existe por escrito el
planteamiento de una visión familiar, ambos propietarios
se encuentran comprometidos con el desarrollo de la
empresa pero sin incluir a sus demás familiares
sanguíneos, construir una visión familiar le ayudaría
plantear sus valores fundamentales, adoptar una filosofía
de empresa familiar (la empresa es lo primero, la familia
es lo primero, enfoque de la empresa familiar), y
orientarse en la toma de decisiones adecuadas para
superar los problemas de continuidad.
· Reuniones para analizar la familia y la empresa (6): Se
hacen reuniones familiares para analizar a la empresa
solamente entre los dos hermanos, no hay una inclusión
de sus demás familiares y tampoco se tratan temas de
inquietud familiar.
Los aspectos del diagnóstico de la familia con calificaciones
sobresalientes se describen a continuación:
· Comunicación (9): Entre los dos propietarios existe muy
buena comunicación oral, tanto para tratar temas de la
empresa como temas de la familia, en cuanto a la
comunicación escrita se observó que el nivel no es similar
a la comunicación oral debido a la falta de la estructura
que permita la comunicación formal.
· Trabajo en equipo (10): Los propietarios se acoplan
excelentemente para trabajar en equipo, esto lo prueba
que desde el inicio de la empresa, 22 años atrás han
trabajado juntos, superando los retos del entorno.
· Confianza (10): Existe una confianza muy alta el uno en
el otro en el tema de la administración y dirección de la
empresa familiar, además de un respaldo por cualquier
detalle que merme la operación de la empresa.
· Unión familiar (9): Desde la infancia sus padres les
inculcaron la importancia de la unión, ello los convirtió
en una familia armoniosa, una vez formadas las familias
ambos propietarios mantienen este valor instruido,
mismo que los llevó a trabajar en la empresa familiar.
factor y general de la evaluación patrimonial, mostrando así,
la responsabilidad en cuanto a la propiedad. Los principales
puntos evaluados fueron componentes del control de la
propiedad y capital y los planes de herencia y sucesión.
Tabla 5. Resumen del diagnóstico patrimonial.
Factores H1 H3 Promedio
1. Inventario de bienes 5 5 5
2. Documentación legal de pertenencia 5 5 5
3. Valor actual de los bienes 8 7 7.5
4. Deudas y pasivos 5 5 5
5. Control patrimonial 5 5 5
6. Testamento 0 0 0
7. Procedimiento sucesorio 0 0 0
8. Impacto de sucesión 0 0 0
9. Temor a temas de sucesión y testamento 10 10 10
10. Inquietudes sobre sucesión 7 7 7
Promedio 4.5 4.4 4.45
El promedio general obtenido para el círculo de propiedad es
de 4.45, calificación que lo sitúa en una situación crítica. Los
aspectos del diagnóstico de la propiedad con calificaciones
críticas se describen a continuación:
· Inventarios de bienes (5): Se ha inventariado parte
proporcional de los bienes de la empresa. En la apertura
de la microempresa y sobre todo en la época de apogeo,
este factor se cumplía estrictamente, con el paso del
tiempo se fue reduciendo el énfasis puesto.

· Documentación legal de pertenencia (5): Se cuenta con
documentación legal de las posesiones que avalan la
pertenencia de los bienes de la empresa, no así de las
propiedades familiares que se guardan celosamente.
· Deudas y pasivos (5): Es de conocimiento exacto de los
propietarios las deudas y pasivos de la empresa, no así los
pasivos familiares.
· Control patrimonial (5): Esté debido a la falta de
valuación de algunos bienes de la empresa y la valuación
de bienes personales, se encuentra de forma parcial, lo
que da una idea a medias a los empresarios del valor de
sus bienes.
· Testamento (0): No se ha tomado en cuenta este punto por
los propietarios.
· Procedimiento sucesorio (0): No se ha considerado este
factor por los propietarios.
· Impacto de sucesión (0): No se ha considerado este factor
por los propietarios.
Los aspectos del diagnóstico de la propiedad con
calificaciones sobresalientes se describen a continuación:
· Temor a temas de sucesión (10): Los propietarios no
temen hablar de los temas de sucesión en absoluto.
Matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
(FODA) de la empresa y la familia
Es útil conocer las vulnerabilidades claves, tanto de la
empresa como de la familia, para reducir la posibilidad de
que se presenten complicaciones que las pongan en riesgo en
el futuro (Belausteguigoita, 2012). En la figura 7 se presenta
el análisis de las fortalezas, oportunidades y amenazas
(FODA) de la familia Moo Uc.
Figura 7. Matriz FODA de la Familia Mo Uc. Fuente: Elaboración propia
(2016)
Entre las principales fortalezas que se pueden observar en la
matriz FODA de la familia son: la unión y armonía, un
promedio de educación formal alto, buena comunicación y
respeto entre los miembros de la familia. Una vulnerabilidad
que se puede confundir con fortaleza es el amor, puesto que
el exceso de amor por parte de los miembros de la familia,
evita la falta de reglas en la empresa y no fomenta la
participación e interés de los otros miembros de la familia, es
lo que se denomina un atributo bivalente. Otra debilidad es
no incluir a otros miembros familiares que son accionistas de
la empresa en toma de decisiones claves, al no incluirse la
participación de otros miembros se disminuye y en el futuro
no habrá familiares dispuestos e interesados en trabajar en la
organización. El análisis FODA de la empresa se muestra en
la figura 8.
Figura 8. Matriz FODA de la “Servicios de Capacitación S. de R.L. de
C.V”. Fuente: Elaboración propia (2016)
La gerencia se presenta como una fortaleza puesto que ha
mantenido por más de 20 años la empresa en el mercado. Por
el margen de ganancias de la industria, los resultados
financieros satisfacen a sus propietarios y desde la
percepción de los mismos, los clientes están satisfechos con
los trabajos realizados lo cual se convierten fortaleza. Entre
sus debilidades están: Una filosofía de gestión archivada en
papel, razón por la cual no puede ser conocida ni transmitida
por los propietarios; falta de una estructura organizacional
que clarifique las responsabilidades y actividades; no existen
políticas definidas por escrito, más que unas pocas de forma
empírica. La empresa tampoco cuenta con planeación ni
planteamiento estratégico.
CONCLUSIONES
No queda a discusión la importancia de las empresas
familiares para la economía mexicana. Sin embargo, el riesgo
de desaparecer es demasiado elevado sobre todo en las de
tamaño micro y pequeña, por lo cual, un análisis de estas,
desde el modelo de tres círculos se convierte en un punto de
partida para elaborar los planes de acción para la empresa y
familia.
La unidad de análisis en su trayectoria, ha enfrentado las
distintas adversidades modificando su giro y estrategia
empresarial. Los hermanos Moo Uc, mantienen relaciones
excelentes con sus respectivas familias. Aun así, sus hijos y
principalmente sus esposas quienes por ley son accionistas
pasivas, no se involucran en las actividades de la empresa,
hecho, que muestra una similitud con lo que Ortemberg

(2006) señala: “existe un componente común entre las
alianzas empresariales entre hermanos varones: que las
mujeres no tienen una buena aceptación” (p.266).
El no incluir en esta investigación a los otros miembros de la
familia, por cuestiones de tiempo de estos, hizo desconocer
las razones personales por la cual no participan en las
actividades de la empresa. Por lo cual, para futuras
investigaciones en empresas del mismo giro o tamaño, se
sugiere al comenzar la evaluación de la empresa, recalcar a
los propietarios la importancia de la participación de todos
los miembros de la familia, para otorgar un diagnóstico con
mayor exactitud.
De acuerdo al diagnóstico realizado a “Servicios de
Capacitación”, se otorgan las siguientes recomendaciones:
· Elaborar de una estructura organizacional con todos los
aspectos que incluye como: la jerarquía de autoridad;
Definición de los departamentos en los que se estructura
y se descompone el proceso operativo representados
gráficamente en el organigrama; la descripción de
funciones de los puestos; normas de comportamiento
globales para empleados familiares y no familiares,
horarios, vacaciones, normas de vestir, protocolos de
recepción de pedidos, facturación o atención a los cliente
y sistemas de retribución e incentivos. Con esta
herramienta las tareas quedarán agrupadas y coordinadas,
evitando la dependencia de las buenas intenciones y
esfuerzos personales. Toda organización debe estar
estructurada sino lo está, la organización se tiende a
volver una anarquía y esto es totalmente destructivo.
· Definir claramente la filosofía empresarial: La misión,
visión y valores de la familia compartida con la empresa
pueden convertirse en una fuente de inspiración
motivacional y estratégica para la ejecución de las
actividades y toma de decisiones de la empresa. No solo
se debe redactar como un documento para guardar en un
archivero, sino se debe de buscar el compromiso de los
familiares, propietarios y empleados. También debe estar
visibles en cada espacio de las oficinas, a la vista de los
clientes, los propietarios y los empleados familiares o no
familiares.
· Realizar la Planeación de la empresa, con el fin de cubrir
sus necesidades, aprovechando eficientemente los
recursos que posee. Para ello se deben establecer
objetivos alcanzables y tareas a realizar durante cierto
tiempo, por ejemplo, definir un número de visitas a
alcaldías y a ferias empresariales y alcance de
mercadotecnia, etcétera.
· Definir un comportamiento estratégico para la empresa
ya sea conservador, agresivo o neutral. Actualmente la
empresa se ajusta la diversidad de sus productos
conforme fuerzan sus clientes y se presentan las
oportunidades, sin establecer metas objetivos y planes, lo
cual ha sido práctico hasta este momento, pero el
rendimiento y aprovechamiento de sus recursos y
capacidades han sido malgastados por no contar con una
orientación estratégica lo cual provoca en la empresa una
total inestabilidad, por tratar de vender una gama de
productos ilimitada al mismo tiempo se les dificulta
diferenciarse en un segmento de mercado.
· Aprovechar las tecnologías de la información y la
comunicación mediante la promoción en una página web
o redes sociales, puesto que estas permiten llegar a un
mayor número de clientes en un menor tiempo,
reflejándose esta acción en un aumento de transacciones
de servicios y productos.
· Se recomienda mejorar la comunicación escrita de los
procesos de la empresa, dado que la mayoría de los
asuntos se comunican de forma verbal. Esto podría
eficientar las relaciones con los clientes y las operaciones
de la empresa
· Buscar el compromiso familiar por parte de todos los
miembros de la familia pertenecientes a la empresa. En
algún momento los fundadores desearan retirarse y la
empresa perderá su continuidad en la siguiente
generación.
· Para reforzar el punto anterior, es necesaria una mayor
participación de los hijos y esposas en las reuniones para
analizar a la familia y a la empresa, esto ayudar a crear un
sentimiento positivo por la continuidad de la empresa y
apreciar la historia y valores fundamentales de la familia.
· Elaborar la filosofía familiar, en la cual se incluya la
visión y misión de la familia para ajustar con la visión y
misión empresarial. También se recomienda tomar un
enfoque de “espíritu de empresa familiar”, en donde no
se privilegie las necesidades de la familia, pero tampoco
se descuide las necesidades de la empresa. Este enfoque
de la filosofía familiar debe impactar a las normas de
incorporación, retribución e incentivos, propiedad de
acciones, dividendos, porcentajes de reinversión, títulos
y autoridad y por último el papel en la comunidad.
· En cuanto a la valuación de los bienes se recomienda
terminarla, dado que se encuentra en un grado parcial. La
valuación de bienes permite tener un profundo análisis de
la situación financiera permitiendo conocer el verdadero
valor de la entidad, desarrollando una propiedad
responsable y evitando futuros conflictos en caso de
algún imprevisto.
· El riego es un elemento presente en la vida de los
yucatecos, se convive con él, se toma como parte de la
aventura de vivir, pero en las empresas se debe eliminar
este riesgo planificando la herencia a fin de evitar
problemas futuros y la disolución de esta.
· Por último, se sugiere la elaboración de un Protocolo
familiar, para plasmar por escrito todas las reglas que
regulen la interacción de la familia y la empresa.
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