1. AGENDA DE TRABAJO

2. AGENDA DE TRABAJO

3. ANALISIS DE CASOS CAPITULO IV
Playa Tambor Mérida Yucatán

4. ANALISIS Y RECONOCIMIENTO DE CLASES
ANTERIORES.

5. ACTIVIDADES DE LA
ADMINISTRACION DE RR.HH.
• Planeación de los RR.HH.
• Reclutamiento y selección de personal.
• Capacitación y Desarrollo.
• Evaluación del desempeño.
• Compensaciones.
• Retroalimentar.

6. MODELO DE ADMINISTRACION DE
RR.HH.

7. MODELO SIMPLIFICADO DE INSUMOS-PRODUCTOS
EN UN S.A.RR.HH

8. ASPECTOS CLAVES DE LA
ADMINISTRACION DE RR.HH.
• Anticipo a
desafíos
• Efecto
Domino
• Responsabili
dad Dual
• Eficiencia
Estratégica
Objetivos
corporativos
Objetivos
personales
Grados de
responsabilidad
Enfoque
Proactivo
Sistema abierto

9. ANALISIS DE CARGOS
•Nivel de
Educación
•Experiencia
Laboral
•Conocimientos
•Habilidades
•Actitudes
•Aspectos
personales

10. RECLUTAMIENTO:
PROCESO DE DIVULGACION DE VACANTES
OBJETIVO: ATRAER E INTERESAR A POSIBLES CANDIDATOS
IDONEOS PARA UN PUESTO ESPECIFICO EN UNA
DETERMINADA ORGANIZACIÓN.

11. INTERNO
RECLUTAMIENTO:
FUNCIONA COMO
UN PROCESO DE
COMUNICACION
MIXTO EXTERNO

12. VENTAJAS DESVENTAJAS
Económico Exige condiciones de potencial altos -
frustración de los empleados
Rápido Actitud Negativa : favorece a la rutina
Mayor Índice de Validez y Seguridad Mantiene y conserva la CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Fuente de Motivación para empleados
Desarrolla un espíritu de competencia

13. VENTAJAS DESVENTAS
Renueva y Enriquece el talento
Humano
Tarda mas que el Reclutamiento
Interno
Aprovecha las inversiones en
preparación y en desarrollo de
personal efectuadas por otras
empresas.
Es mas costoso y exige
inversiones y gastos:
ANUNCIOS
No se conocen a los candidatos,
solo se tiene en cuenta su C.V

14. 1º Reclutamiento Interno
2º Se cubre el cargo que
queda la persona
ascendida
3º Reclutamiento Externo.

15. SELECCIÓN:
BUSCA DETERMINAR CUAL ES EL
CANDICATO QUE REUNE LAS
CONDICIONES PARA OCUPAR EL
CARGO.

16. Desempeño y Competencias
Desempeño
Competencias
Básicas
Competencias
Funcionales
(Técnicas)
Competencias
Conductuales
• Leer
• Escribir
• Habilidades Numéricas
• Etc.
• Comunicación
• Trabajo en Equipo
• Adaptabilidad
• Etc.
• Operar una Máquina
• Llenar un Formulario
• Etc.

17. Diseño de Puestos

18. Proceso Reclutamiento

19. Proceso de Selección

20. Integración de Recursos Humanos
y Gestión Global
Desempeño
Corporativo
Desempeño de
Equipos/Unidades
Planes de
Áreas/
Unidades
Desempeño Individual
Plan
de Negocios
Capacitación y
Desarrollo
Desarrollo de
Carrera
Perfiles de
Competencias
Reclutamiento
y Selección
Estructura de
Sueldos/Bonos

21. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Recursos Humanos

22. ASPECTOS GENERALES DE LA
CAPACITACION Y DESARROLLO

23. Obsolescencia del trabajador
• Los empleados que no tienen
conocimientos en
computación, tienen pocas
habilidades interpersonales o
no pueden trabajar de
manera autónoma.
• Los gerentes de nivel medio
que actúan simplemente
como conductos entre la alta
dirección y el nivel operativo.

24. Desarrollo y capacitación
• Los empleados competentes no
permanecen siempre competentes.
– Las habilidades se deterioran y pueden
volverse obsoletas.

25. Carrera
La secuencia evolutiva de las experiencias
de trabajo de una persona a lo largo del
tiempo.

26. EVOLUCIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES
EN EL DESARROLLO DE CARRERA
• Durante gran parte del siglo XX la concepción
fue que los patrones proporcionarían la
capacitación y las oportunidades y los
empleados responderían demostrando lealtad
y dedicación.

27. EVOLUCIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES
EN EL DESARROLLO DE CARRERA
• Cambios significativos en los últimos años:
Ha pasado del paternalismo – en el cual la
organización asumía la responsabilidad de
administrar la carrera de sus empleados - a apoyar a
los individuos conforme adoptan la responsabilidad
personal de su futuro.

28. EVOLUCIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES
EN EL DESARROLLO DE CARRERA
• El nuevo arreglo entre patrones y empleados
transfiere de la organización al empleado la
responsabilidad del desarrollo de carrera: es
responsabilidad del trabajador mantener su
capacidad de ser empleado.
• Los empleados de hoy están más interesados en
mantener sus capacidades y conocimientos
actualizados y ven el aprendizaje como un
proceso que dura toda la vida.

29. RESPONSABILIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN
• Comunicar claramente las metas y las
estrategias futuras.
• Crear oportunidades de crecimiento.
– Experiencias de trabajo nuevas, desafíos.
• Ofrecer asistencia financiera.
• Proporcionar tiempo para capacitarse
– Cargas de trabajo que no impidan desarrollar
nuevas habilidades, capacidades y
conocimientos.

30. RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADO
• Conocer sus fortalezas y debilidades.
• Construir y mantener una red de contactos.
• Mantenerse actualizado (desarrollar habilidades
que están en alta demanda).
• Equilibrar aptitudes especiales y generales.
• Mantener las opciones abiertas (Espere lo
mejor pero esté preparado para lo peor).

31. CATEGORÍA DE HABILIDADES
• Conocimientos esenciales:
– comprensión de textos
– utilización de documentos
– cálculo
– redacción
– comunicación verbal
– capacidad de razonamiento
– informática
– formación continua

32. CATEGORÍA DE HABILIDADES
• Conocimientos técnicos:
– Operación de máquinas
– Control estadístico de procesos
– Administración de la calidad

33. CATEGORÍA DE HABILIDADES
• Habilidades personales:
– Proactividad
– Gestión del tiempo
– Autocontrol
– Aprendizaje

34. CATEGORÍA DE HABILIDADES
• Habilidades interpersonales:
– Gestión de conflictos
– Delegación
– Coaching
– Trabajo en equipo

35. MÉTODOS DE ENTRENAMIENTO
• Capacitación en el puesto:
– Rotación de puestos
– Adiestramiento
– Entrenamiento o mentor
• Capacitación fuera del puesto:
– Seminarios
– Ejercicios vivenciales
– Simulaciones
– Estudio de casos

36. PRINCIPIOS EDUCATIVOS
• Al enseñar una práctica, enseñar siempre el
principio que la sustenta.
• Enseñanza multi-nivel: físico, emocional,
intelectual, espiritual.
• Énfasis en el desempeño, incorporar los
aprendizajes a la vida.
• Aprende el que está activo y en paz.

37. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE HÁBITOS
• 1º etapa: Inconsciente e inexperto: se desconoce
el hábito en cuestión
• 2º etapa: Consciente e inexperto: se es
consciente del nuevo hábito pero no se han
desarrollado las destrezas necesarias
• 3º etapa: Consciente y experimentado: se han
adquirido las destrezas y se encuentra cómodo
con el nuevo comportamiento.
• 4º etapa: Inconsciente y experto: no es preciso
pensar para tener el comportamiento

38. APRENDER DE LOS ÉXITOS
• ¿Qué hizo que esto funcionara?
• ¿Quién ayudó?
• ¿Cuáles fueron los antecedentes o condiciones
determinantes de este éxito?
• ¿Cómo puede usted encontrar maneras de repetir
esas condiciones?
• Si tales condiciones no existen, ¿cómo podría
usted aplicar sus lecciones en una situación
nueva?

39. APRENDER DE LOS FRACASOS
• ¿Qué funcionó? ¿Por qué?
• ¿Qué no funcionó? ¿Por qué no?
• ¿Qué haría usted de modo diferente la
próxima vez, sabiendo lo que sabe ahora?
• ¿Cómo puede estar seguro de aplicar estas
lecciones en el futuro?

40. Rasgos de las personas capaces de hacer
contribuciones sustanciales. Roethlisberger
Simple y
ordenado
Aprendizaje
parcial
Alto
potencial
Estilo de
pensamiento
Complejo y
desordenado
Nula
capacidad de
aprendizaje
Incertidumbre
en la acción
Simple Compleja
Visión de la realidad

41. ¿QUÉ ES EL TALENTO?
ES EL COMPORTAMIENTO DE UNA
PERSONA O EQUIPO POR EL CUAL SE
ALCANZAN RESULTADOS
SUPERIORES EN EL TRABAJO
CARACTERÍSTICAS
PERSONALES
CARACTERÍSTICAS
DEL ENTORNO

42. COLUMNAS DE LA NUEVA
SOCIEDAD...
Aprender a Saber
Conocimiento Básico,
Aprender a Saber,
La Habilidad para Especializarse
La habilidad para adaptarse y
convertir los conocimientos en
Productos
Aprender y Hacer
Juntos
Responsable con su desarrollo
personal como Ser Humano
Aprender a
Elegir
Dominio de Valores,
Visiones,
Sabiduría
Aprender
a Hacer
Aprender a
Vivir Juntos
Aprender
a Ser

43. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR TALENTOS?
Desmotivado Dormido
COMPROMISO
“Quiero”
TALENTO
CAPACIDADES
ACCIÓN
“Consigo”
“Puedo”
Buenas
intenciones
TALENTO: Capacidades (conocimiento y Habilidades) + Compromiso + Acción

44. ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

45. ADMINISTRACION DE
CAPACITACION
•Detección de necesidades de capacitación
•Elaboración del plan anual y someterlo a aprobación, incluyendo
la elaboración e implementación del plan de capacitación
gerencial
•Implementación del plan de capacitación
•Coordinación del procesos de evaluación del plan de
capacitación.
•Monitoreo y evaluación inmediata de los eventos de
capacitación.

46. ¿QUE ES EL DNC?
• Es una investigación sistemática, dinámica y
flexible, orientada a conocer las carencias
que manifiesta un trabajador y que le
impiden desempeñar con eficiencia las
funciones propias de un puesto de trabajo.
• Permite conocer las necesidades existentes
en una empresa a fin de establecer los
objetivos y acciones en el plan de
capacitación

47. DNC
TRES PALABRAS CLAVES
CARENCIAS
VACIOS,
PROBLEMAS
DEBILIDADES
DIFICULTADES
FALTA DE ALGO
INCONFORMIDAD
AUSENCIA
DEFICIENCIA
DESEMPEÑO
CONDUCTA
TAREA
FUNCIÓN
ACTIVIDAD
RESULTADO
EFICIENCIA
RESULTADOS
ESPERADOS
PRODUCTOS
TERMINADOS Y A
TIEMPO
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES

48. NECESIDAD DE CAPACITAR
• NECESIDAD POR DISCREPANCIA
– Es cuando una tarea o función se está efectuando
insatisfactoriamente.
• NECESIDAD POR CAMBIO
– Es cuando una función es modificada y los
conocimientos y habilidades actuales no son
adecuados.
• NECESIDAD POR INCORPORACIÓN
– Es cuando se agrega una nueva función y esta es
desconocida por las personas que deben
desempeñarla.

49. DIFERENCIAS CONCEPTUALES
DEMANDA: La persona busca satisfacer su deseo y
escoge lo que le gusta en el menú
NECESIDAD: Es compartido por el empleado y
empleador en términos de competencia que hay
que desarrollar para ejercer un trabajo

50. QUE BUSCA EL DNC
 Detectar desviaciones y discrepancias
entre EL DEBER SER Y EL SER.
 Conocer a las personas que se deban
capacitar,
 Que aspectos, áreas o temas
especificos se deben capacitadas,
 Que nivel de profundidad y prioridad
se debe desarrollar.

51. BENEFICIOS DEL DNC
• Conocer qué trabajadores requieren de capacitación y en qué aspectos.
• Conocer los contenidos en que se necesita capacitar.
• Establecer las directrices de los planes y programas.
• Determinar con mayor precisión los objetivos de los cursos.
• Ahorro en tiempo y dinero (producción/capacitación).
• Las acciones formativas se realizan sobre bases sólidas y realistas.
• Desarrollar una actitud favorable en los directivos y personal, hacia la
capacitación.
• Sustentar problemas reales y concretos.
• Permitir evaluación de costo y beneficios más objetiva.
• Proporcionar antecedentes y justificaciones para elaborar y ejecutar
programas de capacitación y asistencia técnica que requiere la
organización.
• Identificar instructores potenciales.
• Contribuir al logro de los objetivos de la organización.

52. TIPOS DE NECESIDADES EN EL TRABAJO
MANIFIESTAS. Son evidentes y se observa
mal desempeño.
OCULTAS. No se reflejan y se ocultan en el
problema de la organización.
PARA EL ASCENSO. Se presentan como
demandas inmediatas.
PARA EL PUESTO ACTUAL. El desempeño
actual es insatisfactorio.
NECESIDADES AL FUTURO. Existen
posibilidades de cambios de la organización.

53. VIDEO
VIDEO COMPETENCIAS
DE CALIDAD
VIDEO MOTIVACION
MARCIANA

54. TALLER: APLICAR EL MÉTODO DE LA TORMENTA DE IDEAS
PARA EL DNC DE LA UNIDAD DE ORGANIZACIÓN
SELECCIONADA.
• Estimular la creatividad
• Definir problemas que se tienen en un
área específica
• Identificar DNC
• Definir temas o acciones formativas
• Identificar prioridades

56. REQUERIMIENTOS
LLUVIA DE IDEAS NDC CONOCIMIENTOS HABILIDADES MOTIVACIONES

57. Capacitación

58. EL PLAN DE CAPACITACIÓN.
– Plan maestro de capacitación.
– Organización de la capacitación.
– Evaluación de la capacitación, garantizando
el retorno de la inversión

59. EL PLAN DE CAPACITACIÓN
• EL PLAN MAESTRO DE CAPACITACIÓN. Es la descripción
detallada de un conjunto de actividades de aprendizaje,
estructurada de tal forma que conduzca a alcanzar una serie de
objetivos estratégicos previamente determinados.
• El plan maestro de capacitación debe contener:
– Introducción: Antecedentes y perspectivas
– Justificación: Legal, productiva y organizacional
– Resultados de la DNC: Problemática organizacional, tipos de necesidades,
criterios para definir prioridades.
– Objetivos y programas: Objetivo general, objetivos y contenidos de cada
programa
– Cédulas de información: Estadísticas, responsabilidades y costos.

60. PASOS BÁSICOS DE LA CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN
¿Cuáles son las necesidades de capacitación
para esta persona y/o puestos?
ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA
CAPACITACIÓN
Los objetivos deben ser observables y medibles
CAPACITACIÓN
Las técnicas incluyen capacitación
en el puesto
EVALUACIÓN
Medir las reacción, aprendizaje, conducta
o resultados

61. CAPACITACIÓN
“Es un proceso educacional que se aplica en forma
sistemática y organizada, mediante el cual las
personas:”
•Aprenden conocimientos.
•Aptitudes y habilidades.
•Cambian Actitudes.
Objetivos definidos

62. CAPACITACIÓN
¿Qué es la
Capacitación?
(Existen 3 niveles)
Táctico: Herramientas que
apuntan a modificar
conocimientos, habilidades y/o
actitudes.
Metodológico: diferentes
acciones para cumplir con
diferentes tipos de
entrenamiento.
Estratégico: Responda a las
necesidades actuales y a futuro
de la Organización.

63. Gestión de Capacitación en la
Organización
Las organizaciones requieren al área de
capacitación:
•Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la
organización.
•Que lo que se enseñe sea aprendido.
•Que lo aprendido sea trasladado a la tarea.
•Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

64. El Objetivo de la Capacitación
•Preparar al personal para tareas específicas y actuales:
-Capacitación Operativa.
•Preparar al personal para el desarrollo hacia cargos a
futuro:
-Actividad de Desarrollo.
•Preparar las personas para crear un clima mas
satisfactorio, aumentar la motivación, concientizarles en
la problemática del servicio, cliente, calidad, gerencia,
capacitación actitudinal.

65. Proceso de Entrenamiento (Confluencia de estos Niveles)
Diagnóstico
de la Situación
Decisión
Estratégica
Implementación
o acción
Evaluación
y Control
Necesidades de
Capacitación
Programación de
la Capacitación
Ejecución del
Entrenamiento
Evaluación de los
resultados del
Entrenamiento
•Logros de los Objetivos de la
Organización.
•Requisitos básicos del Puesto.
•Evaluación de Desempeño
•Análisis de los problemas de
la Producción/Procesos
•Analisis de los problemas del
personal/Need Assessments
•Encuestas
•A quién entrenar
•Cómo entrenar
•En qué entrenar
•Dónde entrenar
•Cuándo entrenar
•Cuánto entrenar
•Quién entrenar
•Aplicación de los
programas por la
asesoría, por la línea o en
combinación.
•Decisiones método
lógicas.
•Seguimiento en el
puesto de trabajo.
•Verificación o
medición/indicadores.
•Comparación de la
situación actual con la
situación anterior.
•Retorno de la Inversión.
Retroalimentación
Retroalimentación
Resultados Satisfactorios
Resultados Insatisfactorios
Capacitación

66. Gestión de Capacitación
La Capacitación es una responsabilidad de línea y
una función de staff
Éxito en la Determinación de las Necesidades.
Métodos acertados para su Detección
El costo de la capacitación guarda relación con el
beneficio que se busca.

67. Determinación de las necesidades de
Capacitación
Pueden efectuarse a 3 niveles:
- Sistema Organizacional : Análisis de la organización y filosofía.
Planes de Capacitación Corporativa.
-Sistema de Entrenamiento: Análisis de los RRHH (personas con las que contar)
Planes de Capacitación Correctivos
-Sistema de Adquisición de Habilidades: Análisis de las Operaciones y T..
-Planes de Capacitación de tareas/función y desempeño

68. Relaciones entre Staff y Línea en
la Actividad de la Capacitación.
Excesivamente
Centralizado
Equilibrado
Excesivamente
Descentralizado
Staff Línea
Inventario de necesidades.
Ejecución
Programación.
Evaluación de resultados
Ninguna responsabilidad
de la línea.
Inventario de necesidades.
Programación
Ejecución
Evaluación de resultados
Inventario de necesidades.
Ejecución
Programación.
Evaluación de resultados
Ninguna función de staff
Actividades

69. Algunas Distinciones y Semejanzas
•Capacitación: Apunta a los requerimientos del puesto
actual.
•Desarrollo: Apunta a los requerimientos del puesto a
futuro.
Son actividades relacionadas entre sí. Sólo con
objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Son actividades de entrenamiento con diversas
metodolgías de abordaje.
Se encuentran usualmente dependiendo de la misma
área de gestión de RRHH.

70. Algunas Distinciones y Semejanzas
“Son actividades que se desarrollan poniendo el énfasis en el”:
•Desempeño de la tarea.
•Desarrollo de la persona
Desarrollo
Integrado
Beneficio Operativo
Poco Mucho
Enfasis en el desempeño de la tarea.
Mucho
Poco
Enfasis en
el desarrollo
de las
personas

71. En forma Integrada
Capacitación
Objetivo:
MISION
Desarrollo
Organización
Desarrollo
de
Personal
Cambios a distintos niveles de la organización
que promueve “actitudes positivas” /
Proactividad

72. Herramientas para Detección
de Necesidades
La determinación de las Necesidades de
Capacitación constituye:
Un Diagnóstico
Responsabilidad
de la línea
Función
de Staff
Utilización de Herramientas

73. Herramientas para Detección
de Necesidades
•Evaluación de Desempeño
•Cuestionarios: Check list
•Encuestas
•Solicitud directa de la Gerencia
•Entrevista con Gerencia
•Reuniones interdepartamentales
•Testeo a los empleados
•Modificación del trabajo o Procesos.
•Entrevista de Egreso.
•Análisis de Cargos
•Observación directa
•Pruebas de Evaluación de Potencial en Programas de Desarrollo

74. Necesidades de Entrenamiento
“Debe suministrar la siguiente información”
¿Qué debe enseñarse?
¿Quién debe aprender?
¿Cuándo debe enseñarse?
¿Dónde debe enseñarse?
¿Cómo debe enseñarse?
¿Quién debe enseñar?
¿Cuál es el costo?

75. Gestión de Capacitación
Jerarquías de las Necesidades
Interés
Estratégico
(Misión
de la
Empresa)
Prioridades
Rentabilidad
- = +
Nivel de Inversión presupuestado
+
=
-

76. Programación de la Capacitación
Es consecuencia del Diagnóstico de las
necesidades detectadas.
Supone enfocar directamente el Problema.
Planteo de objetivos a corto, mediano Plazo.
Plan de Ejecución con los tiempos estimados.
Responsables por etapas.
Elaboración de Presupuesto en vista a los recursos
utilizados - Relación costo-beneficio del programa.
Sistema de Seguimiento.

77. Programación de la Capacitación
Se relaciona con la tecnología o
metodología a ser utilizada
Tecnología aplicada a la Capacitación se puede
clasificar de acuerdo a:
al uso
al tiempo
y al lugar en donde se aplica

78. Técnicas de Capacitación
Puede clasificarse en cuanto al uso:
1) Técnicas orientados a la incorporación de conocimientos/
información: Técnica de lectura - recursos audiovisuales - instrucción por
PC - Cursos específicos.
2) Técnica orientada a cambio de actitud y habilidades role playing -
dinámica de grupos - métodos de insight (autoreflexión).
3) Técnicas mixtas orientada a la incorporación, conocimientos y
cambios de actitudes - estudio de casos - simulaciones - técnica on the
job - rotaciones programadas.

79. Técnicas de Capacitación
Puede clasificarse en cuanto al tiempo:
Antes del ingreso al Puesto de Trabajo.
1) Inducción: Tienen como objetivo la facilitación del proceso de
socialización a la empresa.
Después del ingreso al Puesto de trabajo.
2) Capacitación Programada: Tiene como objetivo mantener al máximo
de productividad al Recurso dentro de su puesto de trabajo. Responde a
diferentes planes y objetivos.

80. Técnicas de Capacitación
Puede clasificarse en cuanto al lugar de aplicación:
1) En el sitio de trabajo: Depende de los objetivos que se persigan, es
uno de los métodos más empleados por las ventajas que se obtienen y
los bajos costos con los que opera.
2) Fuera del sitio de trabajo: Está muy relacionado con los objetivos que
se persigan y con los recursos con los que se cuentan.

81. Técnicas de Capacitación
La ejecución de la capacitación dependerá de los siguientes
factores:
1) Congruencia entre las necesidades de la Organización y el Plan de Capacitación
ofrecido.
2) La metodología y las herramientas utilizadas para dicho plan deben facilitar la
comprensión de los conocimientos y cambios perseguidos por el Instructor.
3) Concientización de los jefes/gerentes sobre la relevancia de la capacitación -
involucración de la línea.
4) Debida preparación de los Instructores.
5) Selección adecuada de los Recursos Humanos, objetos de la capacitación
(depende aquí de los diferentes objetivos).

82. Evaluación de los Resultados
Responde a dos niveles
General:
1) ¿La Capacitación produjo las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados?
2) ¿Esa modificación presenta relación con las metas de la empresa?
Específico:
- ¿Las técnicas empleadas fueron las adecuadas?
- Aprendizaje.
- Costos/ Tiempo.
- Inversión.

83. VIDEO CAPACITACION

84. TALLER: Diseñar evento interno de
capacitación
• Seleccionar un tema de acuerdo DNC, que pueda ser
desarrollado vivencial de uno de los miembros del
grupo.
• Elaborar una matriz, del plan de capacitación.

85. Desarrollo

86. Las Competencias
SELECCION
DESARROLLO
REMUNERACIONES
CAPACITACION
Empresa
PLAN DE
SUCESION
Mercado Contexto
COMPETENCIAS

87. ¿Qué es el Desarrollo?

88. Desarrollo de Competencias
Capacitación Desarrollo
PUESTO
ACTUAL
PUESTO
FUTURO

89. HERRAMIENTAS DE DESARROLLO
•Evaluación de Desempeño.
•Evaluación de Potencial.
•Planes de Carrera.
•Planes de Sucesión.
•Programas de Alto Potencial y recurso
crítico.

90. Evaluación de Desempeño
•Objetivos de la Evaluación de Desempeño.
•Qué Evaluamos.
•Distintos Modelos.
•El proceso de Evaluación.
•Claves para el éxito.
•Conexión con otros procesos de Recursos
Humanos.

91. Evaluación de Desempeño
Objetivos de la Evaluación de Desempeño:
•Evaluación de la performance del Individuo.
•Base para toma de decisiones.

92. Evaluación de Desempeño
Evaluación de Performance:
•Se refiere al período pasado (un año).
•Criterio de Medición.

93. Evaluación de Desempeño
Base para Toma de Decisión:
Conexión con Desarrollo de Carrera:
•Capacitación
•Promociones
•Desvinculación
Conexión con Remuneraciones:
•Base de Aumentos por mérito.
•Pago de Bonos.

94. Evaluación de Desempeño
Qué Evaluamos:
•Qué hizo Objetivos / Procesos.
•Cómo lo hizo Competencias.
•Mixto: Qué y Cómo.

95. Evaluación de Desempeño
Objetivos:
Definición de
objetivos
Período
de
Tiempo
Evaluación

96. Evaluación de Desempeño
Evaluación de Performance:
•La Evaluación debe ser parte de un sistema de
Gerenciamiento por objetivos.
•El Gerenciamiento por objetivos es “un modo de
trabajo” para la organización.

97. Evaluación de Desempeño
¿Cómo fijo objetivos?
Alineados.
Medibles.

98. Arriba
Alineación
Abajo
Horizontalmente.

99. Alineación
Coherencia
Consistencia / Eliminación de
Departamentalización

100. Alineación
Objetivo
Depto. A
Objetivo
Depto. B
Objetivos
Individuales
Objetivos
de la
Organización

101. Medibles
Evaluación de Performance:
•Mejorar el Servicio a nuestros clientes.

102. Medibles
Reducir el tiempo de entrega a nuestros
clientes de 3 días (Dic. 1998) a 2 días (Dic.
1999) a travez del estudio de ciclo de pedidos
de los mismos; y así continuar el desarrollo de
la relación comercial con los mismos.

103. Medibles
S
E PECIFICOS
M
A
R
T
EDIBLES
ORIENTADOS A LA CCION / ACORDADOS
ESULTADOS
IEMPO

104. Medibles
Específicos:
•Tiempos de entrega.
Medibles:
•Llegar a un promedio de dos días con las entregas.

105. Medibles
Acción:
•Mediante el análisis de los ciclos de pedidos.
Resultados:
•Contribuye a mejorar la relación comercial.
Tiempo:
•Para Diciembre de 1999.

106. Objetivos
Objetivos (Tasks)
•Lanzar el shampoo “Olinda” para Diciembre 1999.
•Mejora de Procesos
•Reducir el tiempo de entrega.

107. Qué Evaluamos
Qué hizo Objetivos
Cómo lo hizo Competencias
Mixto: Qué y Cómo

108. Como
•Evaluación de las competencias usadas
durante el período.
•Competencias referidas al Puesto Actual

109. Como
•Trabajo en Equipo MB
•Innovación B
•Comunicación R
•Orientación a resultados. E

110. Como
Utilizó su competencia de TRABAJO EN EQUIPO
para desarrollar la fórmula del shampoo Olinda.
Debe mejorar su competencia de
COMUNICACION con Casa Matriz.

111. Mixto
•Objetivo 1 MB
•Objetivo 2 MB
•Objetivo 3 R
•Competencia 1 B
•Competencia 2 MB
•Competencia 3 B
General B+

112. Distintos Modelos
CALIFICACION
NUMERICA
POR GRUPOS
DISTRIBUCION FORZOSA

113. Calificación Numérica
• Define Rango y Referencia.
1 2 3 4 5
Desempeño No llega Cumple Desempeño
pobre a cumplir con Excede Excepciones
expectativas expectativas
M R B MB E

114. Calificación Numérica
• Ponderación de Factores:
10%
20%
30%
Objetivos 60%
Competencias 40%

115. Por Grupos
• Tiende a la eliminación de encasillamientos
No
Cumple
Performance de Calidad
Excepcional
calidad

116. Distribución Forzada
1 2 3 4 5

117. Distintos Modelos
•Método de objetivos y competencias
•Método de la Escala Gráfica
Factores
Con puntos
•Método de Elección Forzada
•Método de Investigación de campo
•Método de incidentes críticos
•Método de comparación de pares

119. El Proceso de Evaluación
•Quienes participan:
Evaluador, Evaluado, Jefe del Evaluado.
•Existe o no autoevaluación previa.
•Entrevista de Evaluación

120. Claves del Exito
•Alineado con la Estrategia y Cultura de la Empresa.
•Proceso Honesto y Objetivo.
•Foco en el Feedback.
•SIMPLE.
•Respeto de los ciclos

121. Conexión con otros procesos de
Recursos Humanos
•Qué hizo Remuneraciones.
•Aumentos por mérito.
•Pago de Bonos
•Como lo hizo Desarrollo.
•Capacitación (Puesto Actual).
•Promociones (Puestos Futuros).

122. Evaluación 360º
JEFE
INDIVIDUO
COLABORADORES
PARES

123. Evaluación 360º
• Por lo General focalizadas en el COMO=
COMPETENCIAS
•Herramienta de Desarrollo.
•Las respuestas son confidenciales.

124. Evaluación 360º
• Analizar status actual.
•Elaborar plan de acción.
•Base para el Desarrollo.

125. Evaluación de Potencial
¿Se puede evaluar el Potencial?

126. Evaluación de Potencial
•Bueno Puesto Actual Bueno Puesto Futuro.
•Competencias para Competencias para
=
Puesto Actual Puesto Futuro

127. Evaluación de Potencial
•Definir competencias claves para puestos futuros.
•Evaluar las competencias requeridas.
•Identificar comportamientos asociados con
competencias.
•Assessment Center.

128. Plan de Carrera
Dos
herramientas
Planes de Carrera Individuales.
Rutas de Carrera.

129. Plan de Carrera Individual
•Deseos del Individuo.
•Evaluación del Jefe.
•Disponibilidad de Posiciones.
•Plan de Acción del Puesto actual al futuro.

130. Director
de Finanzas
Ruta de Carrera
Finanzas
Analista
Ssr.
Analista
Jr.
Analista
Sr.
Jefe
Rotación
a analísta
de producción
Controller
•Contabilidad
•Presupuestos
•Impuestos
•Auditoría
•Costos
Gerente
Planeamiento

131. Plan de Sucesión
•Proceso que permite alinear las
necesidades de talentos de la
organización con los deseos de
los individuos.

132. Plan de Sucesión
Información
Biográfica
Discusión del
Plan de Sucesión
Plan de Desarrollo
Individual
Necesidades de la
organización
Cuadro de
Reemplazos
Cuadro de
Rotaciones
Cuadro de
Performance y
Potencial

133. Plan de Sucesión
Información Biográfica
Nombre Sueldo
Familia
FOTO Movilidad
Educación
Carrera en la Compañía y anterior
Fortalezas
y
Debilidades
Performance
y
Potencial
Futuras Posiciones
Ahora 1/2 Años

134. Plan de Sucesión
Plan de Desarrollo Individual
Datos Educación
Fortalezas y Debilidades
Plan de Acción
Futuras Posiciones
Ahora 1/2 Años

135. Plan de Sucesión
Discusión del Plan
Revisión de Datos Biográficos y Plan de Desarrollo.
Evaluación del Comité.
Análisis de Posiciones Futuras.

136. Plan de Sucesión
Cuadro de Reemplazos
NOMBRE POSICION
LISTO
AHORA
LISTO
1 AÑO
LISTO
2/3 AÑOS
Pedro
Gerente
General
Miguel
Juan Director
Finanzas
Antonio
Miguel Director Juana
Marketing
Pedro José María
Juana
Antonio
Director
Operaciones
Director
RRHH
Martín
Luz
Tomás

137. Plan de Sucesión
Cuadro de Rotaciones
Posición Ahora 1 año
Gerente
Planeamiento
Antonio
Pedro
Gerente
Costos
Gerente
Impuestos
Gerente
Contaduría
Miguel
Juan
Tomás
Andrés
Roberto

138. Plan de Sucesión
Cuadro de Performance / Potencial
P
O
T
E
N
C
I
A
L
Ana
Lucas
Juan
Martín
A
B
C
C B A
P E R F O R M A N C E

139. Programas Especiales
•Alto potencial: Personas que pueden asumir 2
o mas niveles de responsabilidad en la
organización.
•Recursos críticos: Posiciones que requieren un
conocimiento muy específico del puesto y
difísiles de encontrar dentro y fuera de la
organización.

140. Programa Alto Potencial
Se trabaja sobre el futuro.
•Definir Plan de Carrera.
•Definir Plan de Capacitación.
•Asignar mentores / tutores.
•Involucrar en Proyectos de Alta Exposición.
•Monitorear Sueldo.

141. Programa de Recurso Crítico
Se trabaja sobre el presente.
•Bonos de Permanencia.
•Remuneración arriba de la medida.
•“Ampliar” puesto.
•Desarrollar sucesores.

142. Elaboración del Plan de Desarrollo
Elementos básicos para construir un plan de Desarrollo
Vacío
Diferencia que existe entre las Competencias que exhibe el
individuo y las requeridas por el nivel de carrera
correspondiente, expresadas en términos conductuales
Opciones
Acciones
Resultados
Evaluación
Actividades concretas que están destinadas a llenar el vacío
establecido
Descripción de las acciones sugeridas, incluyendo detalles
que permitan hacer seguimiento y control apropiado
Indica los resultados y / o productos finales que se deben
obtener en fechas específicas que permitan hacer
conclusiones sobre el progreso alcanzado en la ejecución
de la actividad y llenado del vacío detectado
Se refiere a la calificación que se atribuye a la efectividad
con la cual se llenó el vacío. La calificación se asigna
evaluando al individuo al final del ciclo anual

143. Elaboración del Plan de Desarrollo
Elementos básicos para construir un plan de Desarrollo
Vacío
Diferencia que existe entre las Competencias que exhibe el
individuo y las requeridas por el nivel de carrera
correspondiente, expresadas en términos conductuales
Opciones
Acciones
Resultados
Evaluación
Ejemplos
Orientación al Servicio al Cliente: el evaluado muestra una
fuerte orientación al cliente pero no siempre es capaz de
anticipar en forma adecuada las necesidades del cliente. En
ocasiones no trabaja con perspectiva de largo plazo
Liderazgo de Equipo: actúa para lograr un clima de
cooperación y promueve la reputación del equipo ante
terceros; sin embargo, no es capaz discutir abiertamente los
conflictos del equipo. Evita y / o esconde el problema

144. Elaboración del Plan de Desarrollo
Elementos básicos para construir un plan de Desarrollo
Vacío
Opciones
Acciones
Resultados
Evaluación
Actividades concretas que están destinadas a llenar el vacío
establecido
Ejemplos
Orientación al Servicio al Cliente:
 Realizar encargos en posiciones distintas al que está ocupando
 Recibir entrenamiento formal en áreas específicas
 Participar en actividades de consultoría interna
Liderazgo de Equipo:
 Formar parte de un equipo liderado por una persona de
comprobada efectividad
 Participar en charlas y seminarios
 Recibir entrenamiento formal
 Leer publicaciones especializadas
 Liderar proyectos especiales de características predefinidas

145. Elaboración del Plan de Desarrollo
Para la selección de diversas opciones es necesario mantener
un menú actualizado
Opción de Desarrollo Propósito Actividades
Ser parte de un
equipo de un
proyecto especial
Tareas sobre
resolución de
problemas
 Impacto e influencia
 Trabajo en Equipo y
cooperación
 Liderazgo de Equipo
 Motivación al Logro
 Motivación al Logro
 Desarrollo de Relaciones
 Liderazgo de Equipo
 Trabajo en equipo y
Cooperación
 Iniciativa
 Innovación
 Planear una reunión, una conferencia o una
convención fuera del lugar de trabajo
 Manejar una negociación con un cliente
 Trabajar con un equipo encargado de cerrar una
planta industrial
 Salir del lugar de trabajo para detectar y analizar
problemas existentes (ej: lidiar con un cliente
insatisfecho
 Lanzar un nuevo programa o producto
 Desarrollar equipos de trabajo donde los
miembro sean expertos y la persona no
 Manejar una crisis del negocio (ej: una huelga)
 Asignar proyectos “imposibles” (donde la
última persona que lo intentó fracasó)
 Supervisar un proyecto de reducción de costos

146. Elaboración del Plan de Desarrollo
Elementos básicos para construir un plan de Desarrollo
Vacío
Opciones
Acciones
Resultados
Evaluación
Descripción de las acciones sugeridas,
incluyendo detalles que permitan hacer
seguimiento y control apropiado
Ejemplos
Orientación al Servicio al Cliente:
 Asignación de tres meses a la Gerencia de
Mercadeo, en actividades que impliquen trato
directo con el cliente
 Participación en el proyecto de mejora del clima
organizacional de la empresa con un equipo
multifunciónal
Liderazgo de Equipo:
 Participación en proyectos liderados por R.
Gómez, de quien recibirá apoyo continuo
 Asistencia del programa de Gerencia de Equipo
de Alto Desempeño ofrecido por la Universidad.
Fecha
Inicio
Fecha
Final

147. Elaboración del Plan de Desarrollo
Elementos básicos para construir un plan de Desarrollo
Vacío
Opciones
Acciones
Resultados
Evaluación
Indica los resultados y / o productos finales que se deben
obtener en fechas específicas que permitan hacer
conclusiones sobre el progreso alcanzado en la ejecución
de la actividad y llenado del vacío detectado
Ejemplos
Orientación al Servicio al Cliente:
 Al concluir la pasantía por la Gerencia de Mercadeo, en la fecha
indicada, el individuo implemento un sistema que permite
monitorear de forma continua la satisfacción de los clientes
Liderazgo de Equipo:
 El individuo completó el programa de Gerencia de Equipos de
Alto desempeño en el tiempo planeado

148. Elaboración del Plan de Desarrollo
Elementos básicos para construir un plan de Desarrollo
Vacío
Opciones
Acciones
Resultados
Evaluación
Se refiere a la calificación que se atribuye a la efectividad
con la cual se llenó el vacío. La calificación se asigna
evaluando al individuo al final del ciclo anual
Ejemplos
Orientación al Servicio al Cliente:
 Pasantía en Mercadeo: el individuo ha mostrado progresos
evidentes en su orientación de servicio al cliente que se
manifiestan en conductas antes no exhibidas y cuya nueva
evaluación muestra un aumento en la escala de un punto
Liderazgo de Equipo:
 Programa de gerencia de Equipos de Alto Desempeño: el
individuo concluyo el programa con altos honores y con un
aumento en la evaluación de competencias de 5%
 Participó en un equipo de trabajo y apoyo continuo: aún existen
algunas áreas de mejora, no aumento el porcentaje de ajuste al
perfil

149. Elaboración del Plan de Desarrollo
PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL
Nombre
Fecha
Cargo Supervisor
Vacío Opciones Acciones Fecha Fecha Resultados Nuevo
Inicio Final Vacío

150. Plan de Carrera
Es el mapa de trayectorias que une los diferentes puestos de
trabajo que se pueden encadenar durante el ciclo de vida
profesional de las personas en una empresa
Modelos de Carrera
Lineal
 Los modelos de carrera tradicionales están asociados a la linealidad; se
entienden como “subir una escalera hasta la cima”
Flexible
 La realidad de hoy (estructuras planas, flexibilidad, retos permanentes,
empoderamiento, aprendizaje) hace necesario un enfoque
multidiciplinario, no lineal, en el cual se pueden dar movimientos en
cualquier sentido, facilitando a las personas la oportunidad de adquirir
conocimientos, desarrollarse personalmente y poner en práctica su
libertad de acción

151. Plan de Carrera
Modelos de Carrera
Organización Auto Diseñada
 Hoy se están viendo ya organizaciones que son capaces de enfrentarse
a entornos cambiantes a través de la improvisación, de personas más
generalitas, basados en redes de servicios; estas organizaciones se
centran en las capacidades y procesos organizacionales y/o en las
competencias que las personas deben adquirir para gestionar el
cambio, en lugar e fijarse en los puestos de trabajo
El esquema de trabajo que se seleccione debe apoyar la mejora
de los resultados financieros de la empresa y conseguir la
realización profesional de los individuos

152. Plan de Carrera
 Este método para el desarrollo de futuras competencias que se basa en
la colocación de personas en puestos de trabajo cuidadosamente
seleccionados para ofrecerle oportunidades para desarrollar las
competencias de puestos más altos
 Implica analizar los puestos de trabajo en términos de las actividades
que desarrolla y de las conductas necesarias
 Se identifican familias de cargos y estos se conectan entre sí,
especificando las competencias caracterizan a cada uno de ellos y que
a su vez marcan una diferencia clara entre los pasos de esta cadena
 Para pasar de un puesto a otro se deben dominar las competencias
precedentes

153. Plan de Carrera
Ingeniero Junior
•Razonamiento Analítico
•Interés por el Orden
Vendedor Técnico Jr
•Razonamiento Analítico
•Flexibilidad
Supervisor Operación
•Orientar a otros
•Interés por el Orden
Ingeniero
•Razonamiento analítico
•Interés por el Orden
Vendedor Técnico
•Razonamiento Analítico
•Flexibilidad
Ingeniero Senior
•Persuasión
•Logros
Director Programa
•Confianza en sí mismo
•Autocotrol
•Influencia
•Dirección Grupos
•Flexibilidad
Director Investigación
•Utilización conceptos
•Logros
•Iniciativa
•Tenacidad
•Desarrollo de otros
Director Ventas
•Desarrollar a otros
•Conciencia interper.
•Impacto personal
•Logros
•Iniciativa
Director de Planta
•Tenacidad.
•Desarrollar a otros
Director Unidad 1
•Orientar a otros
Director Unidad 2
•Orientar a otros
1
2
3
4
5
5
Ascensos permitidos en caso de que posean las siguientes competencias:
1 •Impacto personal
•Interés por el orden
•Desarrollar a los otros
•Confianza en sí mismo
•Autocontrol
2
•Interés por el orden
•Confianza en sí mismo
•Flexibilidad
•Autocontrol
•Dirección Grupos
•Confianza en sí mismo
•Autocontrol
•Razonamiento analítico
3
4
5

154. Plan de Carrera
Estructura del Plan de Carrera
Un Plan de Carrera incluye:
 Descripción de las responsabilidades y/o tareas requeridas
 Modelo de competencias para los cargos incluidos en el Plan
 Descripción detallada de los comportamientos incluidos en cada
competencia
 Perfiles de cada cargo incluido
 Mapa de carreras dentro de la empresa
 Vacíos encontrados al comparar a las personas frente a los
cargos
 Recomendaciones de formación o selección para cada
competencia del Plan

155. Plan de Sucesión
El Plan de Sucesión es un mecanismo para llevar a la práctica el modelo de
competencias seleccionado y busca la mejor adecuación entre las personas y
los puestos claves de la empresa, buscando garantizar que siempre exista un
reemplazo para las personas claves que salen de la organización o cambian a
otras posiciones .
 Se centra en la identificación de los candidatos más idóneos y con
mayor potencial para los cargos de mayor valor agregado para la
organización
 Es importante que la sucesión se base en conceptos duraderos que estén
fuertemente relacionados con la misión y valores de la empresa: las
competencias llenan esta necesidad pues relacionan la estrategia de la
empresa con las conductas que distinguen a los mejores
 Los vacíos de competencias de los empleados con potencial incluidos
en un plan de sucesión, permite establecer un plan de desarrollo tanto
para las necesidades actuales como para las futuras que se visualizan el
Plan de Sucesión

156. Preguntas ?