1. Competencias del Supervisor
Presentación basada en el trabajo de
Stephen P. Robbins y David A.
DeCenzo

2. El jefe: Supervisor del pasado
• La visión clásica del Supervisor es la de un “jefe” que toma
decisiones de forma contundente.
• No había dudas sobre quien mandaba, quien era la autoridad
o quien tenía el poder en el grupo.
• Era el jefe que vigilaba la disciplina y mantenía en línea a sus
empleados.

3. Orientación excesivamente técnica del
“antiguo” supervisor
• Supervisor enfocado en lo técnico, en
que se cumpliera la tarea y que el
trabajo se realizara a “cualquier costo”.
• El jefe que lo sabía “todo” acerca del
trabajo de sus empleados, por lo que sus
empleados se acercaban a ellos en busca
de dirección.
• Se suponía que el supervisor era capaz
de realizar el trabajo de sus empleados
de igual o mejor manera que ellos.

4. Visión del Supervisor Actual
• Instructor, consejero, mentor, facilitador, entrenador.
• Persona clave: Enlace de comunicación o puente entre la
administración y los empleados operativos.
• Especialista del comportamiento: Fuertes aptitudes
interpersonales.
• Administrador de primera línea.

5. Desafíos del Nuevo Supervisor
• El actual supervisor si bien ya no tiene que
ser un experto, debe conocer el trabajo
(técnico) de sus empleados.
• Como entrenador debe escuchar, guiar,
entrenar ayudar.
• Desarrollar a sus empleados: aclarar metas y
responsabilidades, motivar alto desempeño.
• Representar intereses de su grupo dentro de
la organización.

6. ¿Cómo se ven los supervisores
a sí mismos?
• Según un estudio realizado a supervisores con menos
de un año de experiencia, la autoimagen que ellos
tienen de sí mismos es la de un “bombero”, un
“malabarista” y un “artista del cambio”.
• Ya no es suficiente sobresalir en tareas técnicas, pues
lo fundamental es motivar a los demás a alcanzar un
alto desempeño.

7. El trabajo del Supervisor
• Ser supervisor implica una fuerte carga de trabajo,
trabajar simultáneamente en muchos problemas y
sufrir interrupciones continuas.
• Es un trabajo a tiempo completo; uno nunca se aleja
del trabajo.
• Es un trabajo emocionante. Cuando se es supervisor,
la emoción es real (al igual que los dolores de
cabeza).

8. Tareas del Nuevo Supervisor
• Según los encuestados sus principales tareas son:
– tareas administrativas (comunicación rutinaria)
– solucionar problemas (manejo de personal)
– tomar decisiones (individuales, grupales)
– ayudar a los demás (pares, empleados, familias)
– asignar recursos

9. ¿Cuáles son entonces las
competencias necesarias
para supervisar?
Hay cuatro competencias básicas
– Competencias Técnicas
– Competencias Interpersonales
– Competencias Conceptuales
– Competencias Políticas

10. Competencias Técnicas
• Áreas de conocimiento especializado.
• Habilidad para aplicar la experiencia o el conocimiento
especializado en el trabajo.
• Competencias relacionadas con la planeación y el control:
– Establecimiento de metas
– Preparación de presupuestos
– Desarrollo de gráficas de control

11. Competencias Interpersonales
•
•
•
•
•
•
Trabajar con las personas.
Lograr objetivos por medio de las personas.
Comprender sus necesidades.
Comunicarse, escuchar.
Motivar a otros (nivel individual y grupal).
Competencias relacionadas con la organización, el
personal y el desarrollo de empleados:
–
–
–
–
Delegación de autoridad
Entrevistas
Proporcionar retroalimentación
Entrenamiento (coaching)

12. Competencias Conceptuales
• Habilidad mental para analizar y diagnosticar situaciones
complejas.
• Consciencia organizacional: comprender que la organización
es un sistema complejo.
• Perspectiva: solución creativa de problemas
• En la práctica, las competencias conceptuales ayudan a tomar
decisiones acertadas, solución creativa de problemas

13. Competencias Políticas
• Pericia para aumentar el poder personal.
• Construcción de una base de poder para establecer
conexiones correctas al interior de la organización.
• Intentar influir en la organización.
• Competencias relacionadas con:
– Negociaciones
– Manejo de conflictos
– Proyección de carisma
– Delegación de autoridad

14. Supervisión y Cultura
Organizacional
Distintas culturas, distintos estilos

15. Análisis Espectral de la Cultura Organizacional
 En la primera parte de la presentación analizamos las
competencias básicas para supervisar, poniendo el énfasis en el
individuo.
 Sin embargo, este estilo individual debe adaptarse a las dinámicas
grupales y a la cultura organizacional donde se desenvuelve el
supervisor.
 Para acercarnos al tipo de cultura, podemos utilizar el análisis
espectral, análisis que diferencia la actividad organizacional en
cuatro niveles.

16. Los Cuatro Niveles
 La preponderancia o las falencias de
algunos de ellos nos permitirá identificar el
estilo del grupo y el estilo de supervisión.
I
Nivel Temático
II
Nivel Funcional
III
Nivel Cognitivo
IV
Nivel Afectivo

17. Nivel Temático: Supervisor Experto
• En este nivel se encuentra “la tarea” y los
contenidos referidos a las percepciones y
opiniones relativas a las actividades y labores
propias que desarrollan los trabajadores en su
organización y en su grupo más cercano.
• Es un nivel superficial en términos literales; es
el nivel habitualmente atendido de forma
inmediata, al menos en los grupos naturales.
• Aquí reside el objetivo aparente de la
actuación del grupo.
• Aquí, el estilo de supervisión es formal,
técnico, de “experto”

18. Nivel Funcional:
Supervisor Organizador
• Este es el nivel de lo “rutinario”. Es el modo en que una
organización define las pautas, tareas y orientaciones de un
grupo o sistema al interior de la misma.
• Muy pocas veces le prestamos atención a este nivel. Es un
nivel instrumental
• Es el nivel están las interacciones; quién interviene, cuándo,
de qué modo, a quién se dirige, quién calla, quién contesta,
quién decide y quién no, quién se levanta o aproxima, a
dónde se mira.
• Cuando en una organización predomina este nivel, favorece
un estilo de supervisión formal, donde el supervisor es un
organizador.

19. Nivel Cognitivo:
Supervisor “cerebro”
• Este nivel da cuenta de los pensamientos,
posturas y valores a medida que los trabajadores
tienen de la organización.
• Este nivel nos permite identificar los mecanismos
de defensa que utilizan los trabajadores para
realizar adecuadamente sus tareas y manejar la
ansiedad.
• En este nivel se dan los procesos sociocognitivos
básicos, es decir en los que se forman las
comparaciones, atribuciones y categorizaciones.
• El estilo de supervisión puede ser formal o
informal, pero es de carácter intelectual. El
supervisor como “cerebro” del grupo.

20. Nivel Afectivo: Supervisor como líder
• Es una nivel más oculto. Corresponde a las fuerzas de
carácter emotivo, a lo que cada uno vivencia y siente.
• Este nivel se refiere a lo que cada uno vivencia y
siente. Es el nivel de fenómenos tales como la
empatía, el amor, la angustia o la agresividad.
• Aquí reside lo que se conoce con el nombre de moral
o clima del grupo; por una parte la gratificación y la
satisfacción por la pertenencia organizacional, y por
otra, las angustias y temores que conllevan la
pertenencia a la empresa.
• Aquí el supervisor funciona como un líder carismático
o popular. Estilo informal.

21. Competencias del Supervisor
Presentación basada en el trabajo de
Stephen P. Robbins y David A.
DeCenzo