Modelo de tesis

1. LOS FACTORES MOTIVACIONALES Y EL DESEMPEÑO LABORAL EN
SECRETARIAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA
RESUMEN
En razón de que la motivación está diferenciada individualmente y la evaluación del
desempeño laboral en secretarias del sector público universitario como la presente,
requieren establecer indicadores por cada factor condicionante como son los incentivos
económicos y la capacitación; el objetivo del estudio fue describir y verificar la
dependencia entre dichas variables mediante muestreo bietápico intencional: n = 24 de
información general y n = 13 de evaluación del desempeño y valoración por el jefe
inmediato, aplicándose los métodos de observación participante, de encuesta y de
entrevista, mediante dos cuestionarios de encuesta conformados por trece ítems y
cuatro registros de observación en octubre y diciembre (2004), correspondiendo un tipo
de estudio básico del nivel descriptivo. Los resultados indican que una mayor
frecuencia de capacitación influye significativamente en el desempeño laboral
(x2
=8.800, α= 0,05), encontrándose que el 46% de las secretarias tenían alto
rendimiento laboral (menor número de errores de redacción y adecuada gestión de
oficina); mientras que los incentivos económicos no tienen relación directa (x2
= 0.399);
siendo los indicadores del desempeño más vulnerables el ausentismo y las tardanzas,
alcanzando buen rendimiento el 46% de las secretarias cuándo existe menor a 2
ausentismos/ sem y menor a 9 tardanzas/ mes; finalmente la rotación, resultó menos
vulnerable con el rendimiento (x2
= 1.510) cuándo existe menor a 2 rotaciones por año.

2. PALABRAS CLAVE: Gestión de recursos humanos. Motivación y desempeño laboral.
Desempeño de Secretarias en universidad pública. Indicadores de desempeño laboral.
The factors motivationals and the laboural perfomance of secretaries at
Universidad Nacional Agraria de la Selva
ABSTRACT
On reason that motivation is differentiated individually an the assessment of laboural
performance of secretaries from universitary public sector to require to establish
indicators for each conditionant factor as they are the economical incentives and
training; the aim of this study was to describe and to verify the dependency between
suchs variables by bietapic intentional random: n = 24 of general information and n = 13
of performance assessment and valoration by immediate head. For this, participative
observation methods, interview and questionnary were applied by two questionnaires
that include three issues and four registers of observation on october and december
(2004), corresponding one type of basic study to descriptive level. The results indicate
that a higher frequency of training to influence significantly on laboural performance
(X2
= 8.800, α = 0.05) find out that 46% of secretaries had high laboural performance
(lesser mistake numbers of redaction and accurate management in the office), whereas
the economical incentives have not direct relation (X2
= 0.399) being the indicators of
perfomance more vulnerables to ausenting and later, searching good performance the
46% of secretaries when it exist lesser to two ausenting/week and lesser to nine
later/month; finally, the rotation results less vulnerable with the performance ((X2
=
1.510) when it exists lesser to two rotations per year.
2

3. Keywords: human resources management. Motivation and laboural performance.
Secretaries performance in public universities. Indicators of laboural performance.
3

4. CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
Los estudios sobre el rendimiento laboral en los diferentes ámbitos, están orientados en
señalar los aspectos que tienen mayor asociación entre éstas variables y la toma de
decisiones en la gestión de recursos humanos; dentro de los cuales encontramos las
condiciones medio ambientales, la calidad de vida, el liderazgo, los valores
interpersonales, el estrés laboral, las preferencias vocacionales y principalmente la
motivación como energía incitante del hombre para modificar una acción y mantener
una conducta, en sus componentes: necesidad de seguridad, necesidad de afiliación,
incentivos extrínsecos e incentivos intrínsecos; que se diferencian individualmente por
edad, sexo y experiencia de los trabajadores, como ocurren en la motivación por la
competencia y el prestigio social (Haller, 1976), verificación concordante con las
teorías de la motivación de Maslow y Alderfer (1943); sin embargo, es necesario
estudiar la gestión de la calidad de servicios en la administración pública universitaria,
especialmente en grupo de secretarias, donde implica confirmar la relación entre los
principales factores condicionantes y motivacionales, como son los incentivos
económicos y la capacitación, e indicadores del rendimiento laboral, que los gerentes de
recursos humanos o las que hagan sus veces, deben tomar referencia para alcanzarlas y
fundamentalmente para mantener la motivación, y obtener de esta forma el máximo
rendimiento y satisfacción de las secretarias en la Universidad Nacional Agraria de la
Selva.
4

5. Al respecto, en una muestra de personal cuya característica es la autorrealización e
internalización de una cultura de trabajo, tratándose de docentes y administrativos de
universidades privadas (Palma, 2000), señala que los docentes y los que tenían más de
5 años de servicios, mantenían diferencias de poder de logro en la realización de metas
personales e institucionales, no existiendo diferencias del nivel de motivación entre
sexo, lo cual nos indica que la productividad del personal depende de la calidad de
vida o clima laboral experimentada; siendo oportuno estudiar en una muestra
homogénea como la presente, en función al grupo ocupacional, sexo, edad y tiempo de
servicios; si los incentivos económicos son decisivos en el desempeño laboral, ¿cuál es
la frecuencia mínima de capacitación requerida para mantener la motivación?, ¿y cuál
es el ausentismo, tardanza y rotación máximos, para no afectar la productividad
laboral?; lo cual nos permite plantear la siguiente hipótesis:
Si, los factores motivacionales de incentivo económico y la capacitación son bajos,
entonces el desempeño laboral también será bajo.
Cuyo objetivo del estudio fue: Determinar la frecuencia promedio de errores de
redacción y de gestión en las funciones secretarial, describir la dependencia entre
desempeño laboral y los factores motivacionales, y establecer indicadores promedio del
desempeño laboral, que en suma permitirá optimizar el rendimiento y éxito en la
organización a través del logro de metas institucionales, considerando que la actividad
laboral es la que ocupa la mayor parte de nuestras vidas y constituye la transformación
hacia una realización profesional y personal.
5

6. CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES
1. PALMA CARRILLO, Sonia (2000), en un estudio realizado sobre la
motivación y clima laboral en el personal de entidades universitarias
privadas de Lima sobre una muestra de 473 trabajadores, indica que la
motivación y el clima laboral constituyen dos temas de gran interés en la
psicología organizacional, por sus implicancias en la productividad del
recurso humano en ambientes laborales, y son indicadores de la calidad de
vida en el trabajo. Ambos aspectos, evidencian un funcionamiento
promedio y una baja relación entre sí; sin llegar a presentar niveles
óptimos de motivación, presentando mejor puntuación los docentes y
trabajadores con más de cinco años de servicios, personal con
características relacionadas con la autorrealización e internalización de una
cultura de trabajo. La motivación de logro que presenta el grupo contrasta
con los mínimos requerimientos organizacionales que permitan asegurar el
logro de metas personales e institucionales poniendo en riesgo la misión
institucional; y por lo tanto, la calidad en el servicio que debe caracterizar
a instituciones que giran en torno a la formación humana.
Resaltando también la necesidad de un adecuado manejo en la toma de
6

7. decisiones y en los sistemas de comunicación, para optimizar el
rendimiento en la organización. El puntaje total promedio de motivación
señalado, alcanza un 56.70% de casos, que indica un buen nivel de
motivación; manteniéndose en función al sexo, grupo ocupacional y
tiempo de servicios. Los datos sometidos a la prueba “t” indican que no
existen diferencias, en cuanto al nivel motivacional cuando se toma en
cuenta el sexo, mientras que sí existen en relación al grupo ocupacional y
tiempo de servicios a favor de los docentes, y de quienes tienen un mayor
tiempo de servicio en la institución educativa a la que pertenecen. El
análisis de correlación entre motivación y clima laboral, en el grupo
estudiado, indica una correlación baja entre estas dos variables, lo que
permite afirmar que no existe una directa asociación entre las mismas1
.
2. DEL AGUILA PRADO, Ilich René (2001), en la tesis realizada sobre la
motivación del ser humano como factor de éxito en la empresa privada,
caso división farmacéutica de la empresa Gloria S.A., Lima, estudiado en
una muestra de 12 sujetos, señala que la motivación de los trabajadores,
es un aspecto de suma importancia porque influye en el desempeño
laboral de todos los integrantes de la empresa; cuyos resultados indican
que el 50% de casos tuvo oportunidades de capacitación y el resto
indicaba que la empresa no había brindado dichas oportunidades, lo cual
demuestra que estas oportunidades no fueron equitativas; por otro lado,
respecto a los aspectos que estimulan la motivación, el 25% de los
trabajadores manifiestan que tanto recibir una capacitación y contar con
1
PALMA CARRILLO, Sonia (2000). Motivación y Clima Laboral en Personal de Entidades Universitarias, Lima Perú. 54 p.
7

8. equipos y materiales adecuados, constituye un aspecto muy importante
para el desempeño de sus actividades2
.
3. ALAYZA SÁNCHEZ, Alberto. CARRIÓN MARÍN, Olcés (1976), en la
investigación sobre motivaciones de poder, de logro y aspiraciones en el
sector obrero industrial textil de Lima Metropolitana; en sus conclusiones
indican que los factores sociales de motivación necesitan ser entendidos,
que la participación social moviliza fuerzas favorables, si ellos sienten
que han tomado parte en la discusión y decisión relacionado con la
ejecución de un proyecto que concierne a sus intereses, y estarán mejor
motivados a captarlo e implementarlo; recomendándose que es
importante conocer y aplicar las técnicas de discusión de grupo con el
fin de encauzar hacia las metas decisivas3
.
4. PATIÑO FERNÁNDEZ, Martha I. (1989), en la tesis sobre los niveles de
motivación en un grupo de profesionales, antes y después de un programa
de capacitación, manifiesta que no existen diferencias significativas en el
cuadro general para los niveles de motivación, pero de manera específica,
en el caso del grupo de ingenieros que representa el 42% de los sujetos en
estudio, la necesidad de logro se ve incrementada después de un programa
de capacitación; en cambio, la necesidad de poder, no se ve
incrementada después de dicho programa. En cambio la capacitación
continúa, eleva los niveles de motivación de logro, y los niveles de
motivación de poder y afiliación permanecen estables, y los profesionales
1
DEL AGUILA PRADO, Ilich. (2001). La Motivación del Ser Humano como Factor de Éxito en la Empresa Privada. Caso
División Farmacéutica (FARPASA) de la Empresa Gloria S.A. Lima Perú. pp: 47-117
1
ALAYZA SÁNCHEZ, Alberto. CARRIÓN MARÍN, Olcés. (1976). Motivación de Poder, Motivación de Logro y Aspiraciones
en el Sector Obrero Industrial Textil de Lima Metropolitana. UNMSM. Lima. 124 p.
8

9. de las diferentes especialidades que representan el grupo de estudio,
lograran elevar sus niveles de motivación de logro, después de ser
capacitados continuamente4
.
5. LA CRUZ CORDOVA, Elena (1990), en su tesis denominado la motivación
del trabajador y su efecto en la productividad, cuyo objetivo principal
fue explicar de qué manera afecta la motivación de los trabajadores de
una determinada empresa y cuáles son sus efectos sobre la productividad;
la conclusión más importante en el estudio realizado, se expresa que si un
sistema de producción implementa el mejoramiento de las condiciones de
trabajo, previa consulta a sus trabajadores y paralelamente hace
compatible con la implementación de técnicas de producción,
administración y ventas, necesariamente su efecto inmediato será un
incremento en la productividad empresarial y laboral5
.
6. Gómez V. Iraida. (1.992), investigó sobre motivación laboral y factores que
generan productividad en la administración pública, caso: Centro médico-
asistencial y hospitalario del sector público, sustentado fundamentalmente
en los planteamientos de Maslow y su teoría de la Jerarquía de las
Necesidades. Las conclusiones, indican que el principal factor incidente en
la productividad, es la motivación, que está orientado a satisfacer las
necesidades de seguridad y de afiliación, mas allá de las necesidades de
estima y la autorrealización correspondientes6
.
1
PATIÑO FERNÁNDEZ, Martha I. (1989). Niveles de Motivación en un Grupo de Profesionales, Antes y Después de un
Programa de Capacitación. USMP, Lima Perú 50 p.
1
LA CRUZ CÓRDOVA, Elena (1990). La Motivación del Trabajador y su Efecto en la Productividad Empresarial. USMP, Lima
Perú. 62 p.
1
Gómez V. Iraida (1992). Motivación Laboral y Factores que Generan Productividad en la Administración Pública. Caso: Centro
Médico Asistencial y Hospitalario del Sector Público. Universidad Rafael. Urdaneta. Maracaibo. 95 p.
9

10. 7. CRUZ José y ROMERO Neyda (1996), en la investigación realizada sobre
motivación y comportamiento laboral, caso: Municipio Chacao del Distrito
Federal; cuyo objetivo era determinar el grado de relación entre la
motivación medida según la teoría motivacional de Herzberg y la
motivación medida según la teoría de las necesidades de McClelland, y el
acto inseguro; se consideró como factores motivacionales la
responsabilidad, el reconocimiento, la realización y el progreso; y como
elementos o factores intrínsecos del mantenimiento de la motivación, se
encuentra el sueldo, la política de la empresa, la supervisión, la seguridad,
las condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales7
.
2.2. FUNDAMENTO TEÓRICO
2.2.1. TEORÍA DE LAS RECOMPENSAS SOCIALES DE ELTON
MAYO
Idalberto Chiavenato, nos da a conocer el famoso experimento
Hawthorne de Elton Mayo, quién en sus experiencias descubre que una
mayor iluminación en las áreas de trabajo produce un incremento de
productividad, influyendo también otras condiciones como la
temperatura, humedad, pausas de trabajo, entre otros. El experimento
de Hawthorne demostró que el pago o la recompensa salarial, aún
cuando se efectúa en bases justas o generosas no es el único factor
decisivo en la satisfacción del trabajador en la situación laboral.
1
CRUZ, José F. y ROMERO Neyda. (1996). Motivación y Comportamiento Laboral. Caso: Municipio Chacao del Distrito
Federal. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas Venezuela, pp: 15.
10

11. Asimismo Mayo y su equipo, llamaron la atención sobre una nueva
teoría de motivación, opuesta a la del homo economicus de los clásicos,
donde el hombre es motivado no sólo por estímulos económicos y
salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no materiales8
. El
nivel de producción no está determinado por la capacidad física o
fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las
expectativas que lo rodean. Es la capacidad social del trabajador lo que
hace que este se interrelacione socialmente en el grupo de trabajo y
tengan mayor disposición de producir. Se comprobó además, que el
comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo, y
no actúan ni reaccionan aisladamente, sino como miembros de grupos.
Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos
formales de la organización (autoridad, responsabilidad, especialización,
estudio de tiempos, principios generales), en Hawthorne los
investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos
informales de la organización (grupos informales, comportamiento
social de los empleados, creencias, actitudes y expectativas).
2.2.2. TEORÍA DE LAS NECESIDADES BÁSICAS DE MASLOW
Abraham Maslow (1943), señaló que las necesidades básicas de las
personas son las mismas para todo los seres humanos, descubriéndose
que mientras culturas distintas satisfacían dichos requerimientos de
1
CHIAVE.NATO, I. (1999). Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial D´vini, Colombia. pp: 85, 86, 89.
11

12. forma diferente, éstos continuaban siendo los mismos. Clasificándose las
necesidades de motivación en:
a) Necesidades Fisiológicas
Las demandas fisiológicas son para aquellos casos que
mantiene el cuerpo funcionando de forma saludable, comprenden los
más primarios como la comida, bebida, sueño, aire puro, temperatura
agradable y protección mediante el vestido y cobijo.
b) Necesidades de Seguridad
En casi todo los adultos, éstas exigencias de seguridad se
expresan por el deseo de sentirse estable y protegido. En el mundo de
las empresas, éstas exigencias son observables fácilmente en relación a
la seguridad en el trabajo y a los salarios pasivos o jubilación.
c) Necesidades Sociales o de Relación
Existen otras necesidades como la aceptación por el grupo,
afecto y confianza mutua. Estas necesidades pueden ser cubiertas en el
trabajo y en la vida privada. Tales deseos son de amar y de ser amado.
Es importante recordar que el individuo precisa tanto de dar afecto
como de recibirlo. En consecuencia la restricción de las interrelaciones
sociales dentro del trabajo puede reducir el deseo de trabajar bien.
d) Necesidades de Estima y Consideración
Las personas que se valoran mucho así mismas, desarrollan
sentimientos de confianza, importancia, energía, capacidad y suficiencia.
Se sienten útiles y valiosos en el mundo. En cambio la falta de
12

13. autoestima origina, sentimientos de inferioridad, insuficiencia y
debilidad, carente de estos sentimientos de auto desaprobación que
conducen al desánimo y a la sensación de fracaso. Además las
necesidades de estima, se clasifican en dos categorías: El deseo de sentir
la propia vida, y el deseo de prestigio y reputación, que sólo puede
recibirse de otras personas.
e) Necesidades de Autorrealización
Consiste en desarrollar plenamente nuestra capacidad de
autorrealización, y se manifiesta en la ejecución correcta de una tarea por
la sola satisfacción de efectuarla bien y el esfuerzo por desarrollar las
capacidades creativas de toda clase.
La autorrealización es una necesidad de crecimiento, así tenemos
que las personas sanas son aquellas que son libres de comprometerse así
misma, en la satisfacción de sus necesidades para lograr una
realización y crecimiento continuado.
Maslow, señala que la realización personal es algo difícil de
describir, y según las diferentes descripciones hechas por diferentes
personas, tiene que ver con los conceptos del individuo acerca de la
vida y del hombre, con aquellas cosas que cada persona siente que son
necesidades para llevar al máximo el propio potencial, sea cual sea; una
persona siente la sensación de realización cuando está consiguiendo en
la vida aquello que cree que debe hacerlo.
Aunque se acepta que el orden de las necesidades varía
enormemente de un individuo a otro, y que la gente pasa de un nivel de
necesidad a otro, aunque el nivel previo no haya sido completamente
13

14. satisfecho, el supuesto de esta teoría es que la gente actúa de un modo u
otro, según la necesidad que en ese momento influya en su
comportamiento9
.
En resumen la Teoría de Maslow, indica que los hombres necesitan un
salario, suficiente alimentación, vivienda y protección para ellos y para
su familia, además hay que crear un ambiente seguro de trabajo antes
que los administradores ofrezcan incentivos tendientes a darles
autoestima, sentimientos de pertenencia u oportunidades de crecer. Las
necesidades de seguridad, requieren seguridad del trabajo, ausencia de
coerción o de la sensación de un trato arbitrario y normas definidas
con claridad.
2.2.3. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN DE HERZBERG
García Cruz Jorge10
, al explicar la teoría de los factores de Frederick
Herzberg (1959), acerca de los mismos que influyen en el trabajo de
los hombres en las empresas, menciona lo siguiente:
En los factores de higiene, llamados también insatisfactores, éstos
factores se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarca
las condiciones dentro de las cuales desempeñan su trabajo. Los
factores de higiene influyen en: Políticas, normas y procedimientos de
gestión de la compañía; condiciones de trabajo, supervisión, salario,
relación con los subordinados y status. Herzberg, señala que cuando los
factores higiénicos son óptimos sólo evitan la insatisfacción del
1
FOURNIES, FERDINAND F. (1990). Técnicas de Dirección de Personal: Como instruir para aumentar el rendimiento”
Editorial Mc Graw – Hill, Madrid. pp: 39, 40.
11
GARCIA CRUZ, JORGE. (1996). La Motivación y el Trabajo en Equipo. Editorial CINCEYT (Centro de Investigación
sociales, económicas y tecnológicas), Perú. pp: 19, 20.
14

15. personal, pero no consiguen sostenerla por mucho tiempo; sin embargo,
cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios provocan la
insatisfacción. En síntesis los factores higiénicos solo evitan la
insatisfacción pero no provocan satisfacción.
Respecto a los factores motivacionales satisfactorios, están relacionados
con el contenido del cargo o con la naturaleza de las tareas que el
individuo ejecuta los factores motivadores, comprenden:
Reconocimiento, responsabilidad, promoción o ascensos, necesidades de
logro, y crecimiento. Cuando los factores motivacionales son óptimos
provocan la satisfacción en las personas, cuando son precarios evitan la
insatisfacción.
2.2.4. TEORÍA ERC DE ALDERFER
Stoner James11
al referirse sobre la teoría ERC de Clayton Alderfer, o
teoría de satisfacción de la motivación, indica que la gente se esfuerza
por establecer una jerarquía en su existencia, relaciones y necesidades
de crecimiento; si se frustra el esfuerzo por alcanzar un nivel de
necesidades, los individuos regresarán a un nivel inferior. Al respecto,
Alderfer coincide con Maslow, en que la motivación al trabajador se
puede graduar de acuerdo a una jerarquía de necesidades; sin embargo,
la teoría ERC se diferencia en dos aspectos básicos:
Primero, Alderfer separa las necesidades hacia abajo en sólo tres
categorías:
11
STONER, James A.F., (1994). Administración. . Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México. 478 p.
15

16. a) Necesidades de existencia (las necesidades fundamentales de
Maslow más factores tales como beneficios adicionales en el
lugar del trabajo).
b) Necesidades de relación (necesidades de relaciones interpersonales).
c) Necesidades de crecimiento (necesidades para la creatividad personal
o influencia productiva).
Segundo, y más importante, Alderfer enfatiza que cuando se frustran las
necesidades básicas, regresarán las necesidades menores, incluso si ya
fueron satisfechas. Alderfer observó que la gente ascendía y descendía
la jerarquía de las necesidades de tiempo en tiempo y de una situación a
otra.
2.2.5. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE STONER
También Stoner James, nos explica sobre la teoría de las expectativas,
donde la idea central es que la gente se comporta de determinada
manera porque percibe que ese comportamiento traerá la recompensa
deseada, tiene una expectativa o esperanza (En esta situación en
particular y en este momento, si me comporto de esta manera obtendré
la recompensa que deseo). Sostiene que el solo hecho de tener una
motivación o de necesitar determinada recompensa, no es suficiente para
hacer surgir una disposición al desempeño.
La teoría de la expectativa acentúa la importancia de que el
individuo debe creer o esperar dos cosas; primero, que los esfuerzos para
16

17. desempeñar algo pueden dar como resultados el desempeño (si trata el
individuo, podrá hacerlo, la situación es tal que la permite, él tiene la
habilidad para llevarlo a cabo); Segundo, que el desempeño le traerá
recompensa.
La teoría de la motivación nos dice que la gente desea, y la teoría
de la expectativa indica de que manera el deseo se puede convertir en
acción.
Según David Nadler y Edgard Lawler, el método de expectativas se
basa en cuatro supuestos referentes al comportamiento en las
organizaciones:
a) El comportamiento depende de una combinación de fuerzas en el
individuo y en el ambiente.
b) Las personas toman decisiones conscientes sobre su
comportamiento en las organizaciones.
c) Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.
1d Las personas escogen entre varias opciones de comportamiento,
basándose para ello en sus expectativas de que determinado
comportamiento les produzca el resultado deseado12
.
Stoner James nos dice que la teoría de la equidad, es una teoría de
motivación del trabajo que enfatiza el papel que juegan la creencia de
los individuos, en la equidad o imparcialidad de las recompensas y
11
STONER, James A.F. ( 1994). Administración. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México. 481 p.
17

18. castigos para determinar su desempeño y satisfacción. El individuo
espera que sea recompensado de acuerdo al trabajo que éste
desempeña.
Se basa en la tesis de que un factor fundamental de la motivación para
el trabajo, para el desempeño y la satisfacción, es la evaluación del
individuo sobre la equidad de la recompensa recibida. La equidad puede
definirse como una razón entre lo que el individuo aporta al trabajo
(esfuerzo o habilidad) las recompensas de éste (el sueldo y la
promoción) comparadas con las recompensas que otros reciben por
aportaciones semejantes13
.
La teoría de equidad, sostiene que la motivación, desempeño y
satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las
relaciones entre su razón de esfuerzo u recompensa y la razón de
esfuerzo u recompensa de otros en situaciones parecidas.
2.2.6. TIPOS DE MOTIVACIÓN
Jack Halloran, al referirse a los tipos esenciales de motivación,
considera tres: Temor, Incentivos y Actitud.
El temor; nos puede motivar a obedecer la ley, y ésta se aplica cuando
nos obliga a actuar de una forma determinada y porque tememos las
consecuencias previsibles en caso contrario.
Ejemplo: La desobediencia a nuestros padres supone un castigo.
A la siguiente ocasión en que nos sentimos tentados a
11
Ob cit. 485 p.
18

19. desobedecer, el miedo de los posibles resultados nos motiva
suspendiendo nuestros deseos.
Los Incentivos; nos motivan a trabajar por el reconocimiento; la
motivación por incentivo es un premio tangible concedido a una
acción.
Ejemplo: Los adultos trabajamos por incentivos en cuatro
términos de motivación: elogio, prestigio, promoción y
remuneración.
La filosofía de la motivación por actitud o auto motivación; se
fundamenta en la comprensión de la naturaleza humana y el
comportamiento en sí del hombre.14
2.2.7 ACTITUD
Martínez (2001), propone la siguiente sugerencia con respecto a la
Actitud, el método más simple de descubrir y medir las actitudes es
levantar un censo de opiniones, porque, si bien es cierto que una actitud
no es exactamente una opinión, las opiniones de un grupo o de un
individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes, si este
tipo de estudios se interesa principalmente por descubrir el estado general
en la organización, es también posible utilizar pruebas de actitud para
descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como
cambios proyectados dentro de la empresa. El control basado en el temor
y la disciplina autoritaria, no es posible ni aconsejable, por razones bien
sabidas, y aún si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la
11
HALLORAN, Jack (1982.). Relaciones Humanas. Editorial Hispano Europea España. pp: 131 y 132.
19

20. dignidad humana. La única alternativa es la autoridad legítima, que se
basa en la cooperación y requiere conocer la opinión de los demás.
2.2.8. DESEMPEÑO DEL EMPLEADO
Cumminss y Donaldp15
, considera que el desempeño del empleado, es
una consecuencia muy directa de la habilidad del mismo y de su
motivación para desempeñar el trabajo. Los factores organizacionales
que incluyen las actividades funcionales del departamento de personal
como la selección, la capacitación y administración de sueldos, y
salarios y las prácticas administrativas, que incluyen supervisión y la
reestructuración organizacional o de la tarea, todo ello influye sobre el
desempeño, principalmente a través de su impacto en la habilidad y la
motivación.
Los Factores determinantes del desempeño son:
La Habilidad.- Este término, se refiere a las capacidades reales
del individuo para desempeñar alguna tarea o conjunto de tareas.
Definida de esta forma, la habilidad, comprende un extenso espectro de
características individuales, en los que incluyen factores intelectuales
como las habilidades verbales, numéricas, espaciales y similares. Se
incluyen también factores manuales, las fuerzas y la destreza, así como
los rasgos de la personalidad.
11
L.L. CUMMINSS / DONALD P. SCHWAB. (1995). Recursos Humanos: Desempeño y Evaluación, México. pp: 61 y 68.
20

21. La Motivación.- El alto desempeño actual, en oposición al hecho
de ser motivado hacia un alto desempeño, depende no solamente de las
percepciones de los empleados sino también de la relación real entre
esfuerzo y desempeño; entonces se supone que la motivación está
relacionada positivamente con el desempeño. La motivación de las
personas tiene una dinámica compleja, así tenemos que las condiciones
de trabajo, el entorno, el trato que recibe de los superiores, el respeto y
reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de
vida en el trabajo, el ambiente, entre otros, son factores de satisfacción
importantes, y por lo tanto motivadores para que una persona entregue lo
mejor de sí misma.
El Ambiente.- Finalmente es el trabajador individual quién
desempeña o deja de desempeñar una tarea, y de hecho es la
organización la que define la naturaleza del desempeño; cuando un
individuo se une a una organización debe hacer a un lado sus propias
metas por lo menos en parte, para luchar por metas colectivas de la
organización. El ambiente en que se desempeña el trabajador tiene tres
impactos: El primero, tiene que ver con el impacto que ejerce la
naturaleza de la tarea misma en el desempeño; el segundo, implica el
impacto de la conducta de los Directivos sobre el desempeño; el tercero,
el impacto de los sistemas de compensación de la organización sobre el
desempeño.
2.2.9. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS DE MOTIVACIÓN
21

22. Define que una de las tareas más difíciles a la que se enfrenta todo
supervisor, es poder discriminar claramente los problemas causados por
falta de motivación de aquellos otros que tienen un origen distinto; si se
pudiera desarrollar la habilidad para saber cuándo una disminución en el
rendimiento se debe a una baja motivación, gran parte del problema
diario que aquejan al supervisor estarían totalmente resueltos,
desafortunadamente muchos problemas de rendimiento que no tienen
un origen motivacional son tratados como si lo tuvieran, lográndose así
muy pobres resultados; de la misma manera, otros problemas de
rendimiento que sí tienen un claro origen motivacional son enfrentados
como si no lo tuvieran, lográndose igualmente muy pobres resultados;
por otro lado, manifiesta que en general los problemas de desempeño
tienen dos causas típicas: la falta de conocimiento y la falta de
motivación16
.
2.2.10. MOTIVACIÓN DE PERSONAL
Jorge García Cruz17
, al referirse a las acciones para generar la
motivación en una organización, y lograr un personal motivado,
primeramente debemos identificar los factores que causan la
desmotivación; luego debemos tomar las acciones necesarias para
contrarrestar los factores desmotivadores; y finalmente se deben
plantear acciones para generar la motivación y compromiso.
11
FLÓREZ GARCIA RADA, Javier ( 2000). Comportamiento Humano en las Organizaciones. pp: 340 – 342.
11
GARCIA CRUZ, Jorge. (1996) La Motivación y el Trabajo en Equipo. Edición, 2da. Editorial: CINCEYT (Centro de
Investigación Sociales, Económicas y Tecnológicos), Perú pp: 30 y 31.
22

23. Identificar los Factores Desmotivadores.- Cada empresa de acuerdo
al contexto en que se desenvuelve, debe realizar un análisis de todos
aquellos factores que constituyen fuentes de desmotivación del
personal, con la finalidad de aprovechar óptimamente sus
potencialidades.
Dentro de los principales factores de desmotivación podemos encontrar
los siguientes:
a) Temor.- El temor es frecuente en muchas
organizaciones, en donde el trabajador está temeroso de que lo
regañen, sea suspendido, hasta en muchos casos despedidos en
cualquier momento.
b) Trato Inadecuado.- Existen muchas situaciones en
donde los trabajadores reciben un mal trato por parte de su
superiores, faltándolos el respeto, ignorándolos, humillándolos, etc.,
abusando de su cargo.
c) Favoritismo.- En muchas empresas los favoritismos
hacia algunos trabajadores no tarda en notarse. Esto se genera
sobre todo en el momento de los ascensos.
d) Condiciones Ambiéntales Inadecuadas.- Se
manifiesta por muchas razones, como la inadecuada iluminación,
falta de ventilación, presencia de elementos tóxicos, entre otros.
e) Inadecuada Política de Control.- Estas provocan
tensiones, malos tratos, la búsqueda de culpables.
23

24. f) Falta de equidad en la Asignación de
Remuneraciones.- Esto ocurre cuando en algunos casos existen
trabajadores que desempeñan una misma labor pero son
remunerados distintamente o también sucede cuando las personas
no son compensadas de acuerdo al valor relativo de su trabajo.
g) Inadecuada Asignación de la Carga de Trabajo.-
Esto significa que mientras unos tienen una intensa actividad y
continua durante la jornada de trabajo, otros tienen mucho tiempo
disponible que no es productivo.
Acciones para Contrarrestar los Factores Desmotivadores.- Para
contrarrestar los factores desmotivadores es importante entre otras
acciones desarrollar lo siguiente:
a) Mejoramiento del clima organizacional.- Es indispensable medir las
percepciones de los trabajadores acerca del medio ambiente interno,
con la finalidad de mejorar la situación en caso necesario.
b) Desarrollo de autoestima y trato adecuado al personal.- Para elevar
y mantener la autoestima personal, debemos aprender a escuchar y
responder con amabilidad. El buen trato al personal implica, entre
otras cosas: cumplir con los compromisos, ser puntual, saber
escuchar y dialogar, eliminar prejuicios, eliminar tratos
discriminatorios.
c) Mejoramiento de las comunicaciones.- Debemos mejorar nuestra
comunicación, empleando canales apropiados como: Comunicación
24

25. directa con los Jefes, visitas entre áreas, empleo de carteles y
boletines, reuniones.
d) Mejoramiento de ambiente de trabajo.- El mejoramiento del
ambiente de trabajo debe ser una preocupación constante para que
exista un ambiente de armonía dentro de la organización. Esto se
puede realizar de distintas modalidades. Se pueden realizar
actividades culturales y recreativas; mejoramiento de la seguridad
industrial, compensaciones adecuadas, servicio de salud, servicio de
seguros.
e) Evaluaciones Grupales.- Deben sustituir a las tradicionales
evaluaciones individuales.
Acciones para generar Motivación y Compromiso.- Para generar la
motivación y el compromiso se pueden realizar distintas acciones:
a) Sentido de Pertenencia.- Se debe motivar a los trabajadores para
que realicen los trabajos en equipo, este trabajo les hará sentirse
motivados y comprometidos con la organización.
b) Aprecio.- Esta acción es importante porque hace sentir
importante a las personas. Se puede demostrar con un simple
saludo, con un agradecimiento cuando amerite el caso,
brindando apoyo cuando se encuentre en problemas, etc.
c) Participación.- Es importante la participación porque permite
que las personas manifiesten sus ideas, inquietudes e incluso sus
aportes para el mejor desempeño de sus labores. Esta acción
25

26. sirve para canalizar sugerencias sobre la planificación y
mejoramiento de su propio trabajo.
d) Delegación y Autonomía.- Esta acción significa el delegar
responsabilidades, donde el trabajador tenga poder para la
mejora de los procesos. Sin un trabajador percibe que su jefe lo
considera capaz de realizar y autocontrolar debidamente su
trabajo, esto originará el incremento de su autoestima.
e) Reconocimiento.- Es una forma de motivación del personal que
conduce a identificar y agradecer los desempeños sobre
salientes o contribuciones especiales de los trabajadores. El
reconocimiento es un mecanismo de gran importancia para
promover y reforzar un determinado comportamiento.
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Administración de Recursos Humanos
Es la utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos
organizacionales, en consecuencia comprende a los gerentes de todos los
niveles.
Capacitación de Personal
Es el proceso sistemático del perfeccionamiento y adquisición de
conocimientos, de habilidades y de actitudes, para una mayor calificación y un
mejor ejercicio de la función pública.18
Clima Organizacional
11
ALVARADO MAIRENA, José (1999). Administración Gubernamental. Lima Perú. 572 p.
26

27. Es la forma en que un empleado percibe el ambiente que le rodea; el clima
organizacional se refiere a las características del medio ambiente de trabajo,
estas características son percibidos directa o indirectamente por los trabajadores
y causa repercusiones en el comportamiento laboral.
Conducta Organizacional
Es una disciplina de las ciencias administrativas que se ocupa de describir,
entender, predecir y controlar la conducta humana en un ambiente
organizacional.
Conflicto
Robbins (1999, pp: 434), define al conflicto como un proceso que empieza
cuando una parte percibe que otra ha afectado, o está por afectar negativamente,
algo que le importa a la primera parte.
Desarrollo Organizacional
Es un esfuerzo de cambio planeado que involucra a la empresa como una
totalidad; el desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo,
orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de
una organización19
.
Estrés Laboral
Robbins (1999, p.653), define al estrés o tensión emocional, como una
condición dinámica en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad,
una restricción o demanda, relacionada con lo que la persona desea y para lo
11
CHIAVENATO, Idalberto (1999). Introducción a la Teoria General de la Administ. Editorial McGraw Hill México. 452 p.
27

28. cual el resultado se percibe como incierto a la vez importante. Al respecto la
psicología organizacional explica en tres enfoques: Psicofisiologica, cognitivo
atribucional y psicosomatica.
Errores en la Secretaria
Se consideran a los errores de la redacción de documentos administrativos,
trámites y de gestión.
Evaluación del Comportamiento Laboral
Es el proceso técnico de personal, a través del cual en forma integral,
sistemática y continua, los jefes inmediatos valoran el conjunto de actitudes,
aptitudes, rendimiento y comportamiento social del trabajador de la
administración pública en el cumplimiento de sus funciones, en términos de
oportunidad, calidad y cantidad de los bienes, servicios producidos y en
armonía laboral20
.
Motivación
La motivación es el impulso que da eficacia al esfuerzo colectivo del hombre
dirigido a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo, a la
búsqueda continua de mejores prestaciones a fin de realizarse profesional y
personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción obra
significado. La motivación es uno de los factores internos que requiere una
mayor atención, sin un mínimo conocimiento de la motivación del
11
ALVARADO MAIRENA, José (1999). Administración Gubernamental. Lima Perú. 571 p.
28

29. comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las
personas21
.
Motivaciones Internas
Llamadas también intrínsecas o psicofisiologicas y están definidas como las
pulsiones que surgen de estados de necesidades biológicas o fisiológicas
Motivaciones Externas
Denominadas extrínsecas o sociales y está referida a aquellos motivos que dan
dirección significativa al comportamiento, en relación con los estímulos
provenientes del contexto social, y estos suelen ser adquiridos en el curso del
ajustamiento social.
La Motivación en el Trabajo
Motivar a una persona es proveerle ciertos estímulos para que adopte un
determinado comportamiento deseado, así como crear las condiciones adecuadas
para que aflore un determinado comportamiento en las personas. Los complejos
factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una
motivación puramente económica. Una afirmación de este tipo es errónea ya
que las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades económicas
completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar
abarcan recompensas sociales como la interacción social, el respeto la
aprobación, el estatus y el sentimiento de utilidad.
Organización
11
CHIAVENATO, Idalberto (1999). Introduccion a la Teoria General de la Administ. Edit. McGraw Hill México. 49 p.
29

30. Es una estructura en la que se especifica la división del trabajo, se delimitan la
autoridad y responsabilidad, y se coordinan las relaciones interpersonales,
integrando normas e instrumentos para alcanzar determinados objetivos.
Productividad
Es la relación que existe entre los medios puestos en práctica y los resultados
obtenidos; por lo tanto, cuando más baja es esta relación, la productividad será
mayor.
Rendimiento Laboral
El rendimiento laboral está indicado por el nivel de desempeño y ejecución
evidenciado en relación al nivel de ejecución esperado, e incluso programado, y
puede medirse a través de las evaluaciones de desempeño y rendimiento laboral,
diseñadas exclusivamente para esa finalidad22
.
Satisfacción Laboral
Márquez (2001), menciona que la satisfacción laboral podría definirse como la
actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla en su propio trabajo. Las
actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del
puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberían ser.
Tardanza
11
TORO ÁLVAREZ, Fernando (1.982). El Ámbito de la Psicología Ocupacional. Revista Bogota. Nº 1 (1).
30

31. Es el ingreso al centro de trabajo después de la hora establecida mediante
decreto supremo o resolución del titular de la entidad.23
Rotación
Consiste en la reubicación del servidor al interior de la entidad para asignarle
funciones según el nivel de carrera y grupo ocupacional alcanzados.24
Secretaria
Es la persona encargada de mantener las relaciones de la entidad y trasmitir los
asuntos de la misma, además de otras actividades internas como archivo,
correspondencia, recepción de visita, entre otras funciones.
Valores
Para Munch (1991, pp: 50), los valores son los principios o pautas de
conducta que orientan la actuación de los individuos tanto en la sociedad como
en el trabajo (pág. 50).
11
ALVARADO MAIRENA, José (1999). Administración Gubernamental. Lima Perú. 649 p.
11
Ob cit. 608 p.
31

32. CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1. POBLACIÓN Y MUESTRA
La población está conformada por toda las secretarias de las dependencias
de la Universidad Nacional Agraria de la Selva de Tingo María (Anexo 1),
que laboran en turno único; cuyo grupo etáreo está conformado entre 28 y
52 años, haciendo un total de 34 empleadas, de los cuales 25 secretarias se
encuentran en condición de nombradas, que representa el 74% del total;
mientras que nueve secretarias son contratadas que equivale al 26%. La
muestra seleccionada es de 24 secretarias que participaron en la encuesta
en forma voluntaria, habiéndose descartado por ello a diez de ellas, siendo
el tamaño establecido el 71% respecto a la población, lo cual representa un
tamaño de muestra significativa.
TABLA 1
POBLACIÓN Y MUESTRA DE SECRETARIAS SEGÚN GRUPO Y
NIVEL OCUPACIONAL EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA
DE LA SELVA: 2004
NIVEL
OCUPACIONAL
POBLACIÓN
Nº
MUESTRA
Nº
%
STA 12 9 38
STB 2 1 4
STC 9 5 21
STD 3 2 8
SAA 4 3 13
SAC 4 4 17
32

33. TOTAL 34 24 100
Fuente: Encuesta diciembre 2004.
El grupo de secretarias en estudio se caracteriza, entre otros aspectos,
porque es homogéneo según la etapa de desarrollo y encontrándose en la
adultés temprana el 71% y el resto en la adultés media; que por la
naturaleza del estudio permite comparar cualitativamente la motivación y
el rendimiento laboral, conociéndose que la mayoría de las secretarias se
caracterizan en esta etapa, cuando los conflictos emocionales se resuelven
con mayor intimidad que agresividad, es el período de la identidad, donde
prevalece el realismo personal; y se desarrollan la generatividad, es decir se
contribuyen mas al trabajo, a la sociedad y a la familia, produciéndose algo
creativo y haciendo algo por otros, como son las compañeras de trabajo
(Abregú, 1993); en un medio donde ocurren tensiones económicas y
laborales por sobrecarga de roles, encontrándose la realización personal a
través del trabajo motivado por tareas creativas, lo cual favorece elevar la
autoestima; además de una etapa en que la capacidad numérica y las
respuestas declina a partir de los 30 años de edad, pero con mayor
flexibilidad intelectual y mayor capacidad analítica.
TABLA 2
DISTRIBUCIÓN DE SECRETARIAS SEGÚN GRUPO ETÁREO Y
EVALUACIÓN EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL
AGRARIA DE LA SELVA: 2004
EDAD Nº % EVALUAC. %
Adultés
temprana
28 – 32 5 21 4 31
33 – 37 7 29 4 31
38 – 42 5 21 3 23
Adultés
media
43 – 47 2 8 0 0
48 – 52 5 21 2 15
TOTAL 24 100 13 100
33

34. Fuente: Oficina de Recursos Humanos y Servicios UNAS 2004.
En la evaluación del rendimiento laboral, participaron voluntariamente
trece secretarias de la muestra seleccionada (54%), en quiénes se
efectuaron las distintas mediciones para evaluar las variables en estudio;
permitiéndonos contrastar la hipótesis planteada.
Según la encuesta realizada (octubre, 2004), se determina que el 67% de la
muestra cuenta con estudios de secretariado ejecutivo computarizado,
mientras que el 29% posee el secretariado ejecutivo y el 4% secretariado
comercial (anexo 02); esto indica que la mayoría de secretarias de la
Universidad Nacional Agraria de la Selva se encuentran capacitadas
profesionalmente para desempeñar sus funciones; además de contar con
estudios de contabilidad, economía, administración y otros, en el 71% de las
trabajadoras, que están vinculadas con las funciones de la secretaria.
Por otro lado, el 83% de ellas considera que los equipos y mobiliarios
proporcionados en la universidad son adecuados, y permiten el
cumplimiento de las actividades diarias, frente al 17% que indica no contar
con estos equipos y mobiliarios adecuados, tal como se indica en el Anexo
02.
3.2. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN
La investigación corresponde al tipo básico, puesto que los resultados
obtenidos formarán parte de la información general, sobre la motivación y
34

35. el rendimiento laboral del personal secretariado en instituciones públicas
universitarias; y se considera del nivel descriptivo, ya que el estudio está
centrado en caracterizar las frecuencias y los diversos aspectos que
motivan el desempeño laboral del personal secretariado de la Universidad
Nacional Agraria de la Selva.
3.3. MÉTODOS Y DISEÑOS DE INVESTIGACIÓN
Método Descriptivo
Este método fue empleado para especificar las características importantes de
las personas seleccionadas en la muestra en su forma natural, es decir tal como
ocurre el fenómeno, y determinar en qué medida la motivación repercute en el
desempeño laboral del personal secretarial de la Universidad.
Método Correlacional
El método correlacional, se empleó para evaluar la asociación entre las
categorías y variables correspondientes en estudio, determinándose el grado de
dependencia y la participación o frecuencias de casos.
Diseño de Investigación
El diseño de investigación según el esquema adaptado de Campbel y Stanley
(1966), siendo la muestra (M), la variable independiente Ox y variable
dependiente Oy, corresponde al siguiente esquema gráfico:
Muestra t1
Ox
M1
Oy
35

36. Leyenda:
M1 = Muestra única (secretarias de la UNAS)
Ox = Factores Motivacionales
Oy = Desempeño Laboral
t1 = Tiempo de observación
3.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS
En la ejecución de la investigación se utilizaron las siguientes técnicas de
recolección y procesamiento de datos, los cuales permitieron recabar la
información requerida.
a. Encuesta
Se empleó para recabar la información en forma estructurada y directa, a
toda las secretarias seleccionadas en el diseño de la muestra, para lo cual se
elaboraron dos instrumentos de encuesta anónima (Anexo 03) habiéndose
diseñado las matrices de cálculo, necesarios para su procesamiento y análisis
de resultados.
b. Observación Participante
La investigadora como personal secretarial participó observando,
registrando, verificando los diversos aspectos en estudio, como son las diversas
actividades que realizaban las colegas secretarias, y validar los datos necesarios
para el consistenciado de resultados, habiéndose también sometida a dicha
evaluación.
c. Entrevista
Se empleó para conocer con precisión el proceso de rotación y otros
aspectos referente al personal secretarial, para lo cual se realizó la entrevista
36

37. directamente al Jefe de la Oficina de Recursos Humanos de la Universidad,
determinándose luego los aspectos que se consideran para tomarse decisiones en
la rotación del personal.
d. Análisis Documental
Esta técnica, consistió en revisar y analizar sistemáticamente la
información documental administrativa de la Universidad Nacional Agraria de
la Selva, como son las estadísticas sobre récords de asistencia, récords de
rotaciones, récords de tardanza, número de errores e información general como
edad, nivel ocupacional, remuneraciones, entre otros.
3.5 TÉCNICAS DE ANÁLISIS ESTADÍSTICO
a. Prueba de Hipótesis
La prueba de hipótesis empleada fue la de Ji-cuadrado (x2
), con el
objetivo de analizar el análisis estadístico de los siguientes indicadores:
incentivos económicos, ausentismo, tardanza, rotación y capacitación,
cuya fórmula estadística es la siguiente:
(O – E)2
X2
= Σ
E
donde:
O = Frecuencia de casos observados
E = Frecuencia de casos esperados
b. Variación Porcentual
Se empleó esta fórmula para evaluar la variación de frecuencia en
tardanzas y de rotación, comparándose con el período anterior (2003)
respecto al estudio (2004), utilizando para lo cual la siguiente notación.
V.P = ƒiX - 1 x 100
ƒiY
37

38. donde:
V.P. = Variación porcentual
ƒiX = frecuencia de tardanza y rotación (2004)
ƒiY = frecuencia de tardanza y rotación (2003).
c. Promedio
Se aplicó para determinar el tiempo promedio más frecuente de
ausentismo en el puesto de trabajo, así como también el nivel de errores
en el rendimiento laboral de las secretarias de la Universidad Nacional
Agraria de la Selva.
_ Σ Xi
Xi =
N
d. Proporción
Técnica que fue empleada para encontrar la proporción de errores en el
nivel de desempeño laboral del personal secretarial de la Universidad
Nacional Agraria de la Selva, cuya fórmula es la siguiente:
Nº error
p =
Nº doc
3.6 PROCEDIMIENTO
a) Para la recolección de datos se diseñó el cuestionario de encuesta anónima
(Anexo 03) durante el mes de setiembre del 2004, e iniciándose la ejecución
de la encuesta, en 24 secretarias durante el mes de octubre del mismo año;
para el procesamiento de información, se efectuó una matriz de cálculo en
paquete informático de microsoft excel, siendo las variables analizadas las
38

39. siguientes: Información general, recepción de incentivos, relación con el
jefe, rotación, identificación, capacitación, motivación y mobiliarios.
b) Asimismo, en el mes de octubre 2004, se elaboró el registro de tardanza
(Anexo 06), para lo cual se solicitó información a la Oficina de Recursos
Humanos y Servicios, de acuerdo a la base de datos, a fin de evaluar la
varianza de tardanzas que existe entre el presente año y el anterior (2003),
para dicho calculo se empleó la frecuencia de tardanzas por empleada, y se
determinó los niveles correspondientes, según promedio correspondiente.
c) Con el objetivo de evaluar el grado de rotación del personal secretarial, se
diseñó el registro de rotación (Anexo 07), adecuándose a la información
recepcionada de la Oficina de Recursos Humanos y Servicios; para el
procesamiento de datos, se tomó los siguientes criterios.
• Se ha considerado la rotación adecuada, cuando el
personal fue rotado dos veces durante los dos últimos años (2003 –
2004).
• Se consideró como rotación excesiva cuando
superaba a 3 veces dicha rotación durante un año.
d) Para el registro de ausentismo (Anexo 08), se procedió a registrar durante 07
días del mes de diciembre del 2004, y en el horario de la jornada laboral
(7:00 am. a 2:45 pm.), estableciéndose la observación en una hora especifica
por día, y de acuerdo a las fechas seleccionadas aleatoriamente; asimismo,
se ha excluido del registro el horario de 9:20 a 10:30 am., por corresponder
39

40. al horario de refrigerio, establecido por la Oficina de Recursos Humanos y
Servicios.
e) En el mes de enero 2005, se evaluó el nivel de error como variable del
rendimiento laboral en trece secretarias, para lo cual se elaboró el registro de
errores (Anexo 09), aplicándose también la variación porcentual, para
determinar el rendimiento laboral correspondiente, bajo los siguientes
criterios:
• Los que presentaron más del 38% de errores serian
considerados como rendimiento bajo.
• Mientras los que se registraban una variación
porcentual por debajo del 38%, se consideraba como rendimiento
alto.
3.7. INSTRUMENTO
A. Cuestionario del nivel de motivación
El instrumento está formado por 13 ítems, de los cuales dos tienen
respuestas tipo likert, dos son tetratónicas, siete dicotómicas combinadas
con respuestas cualitativas, y 2 preguntas son de respuesta abierta. La
composición del cuestionario está orientado a recopilar información
sobre el grado de estudios, especialización y las características de
motivación que el personal secretarial recibe de la institución (Anexo
03).
B. Registro de Tardanza
40

41. Fue elaborada para determinar la frecuencia de tardanzas del personal
secretarial, y determinar la variación que existe entre el período de
evaluación y el año anterior (2003), empleándose asimismo el valor
porcentual (Anexo 06).
C. Registro de Rotación
Instrumento que fue necesario adaptar a fin de identificar la frecuencia y
el nivel de rotación existente durante tres años consecutivos, y determinar
la rotación adecuada ó excesiva (Anexo 07).
D. Registro de Ausentismo
Fue necesario construir el registro de ausentismo, a fin de evaluar el
tiempo y la hora en que el personal se ausenta con mayor frecuencia de
su puesto (Anexo 08).
E. Registro de Errores
Este instrumento, fue empleado para identificar el nivel de desempeño
laboral del personal secretarial, y consecuentemente medir el
rendimiento laboral bajo o alto, y a partir de ello correlacionar con las
demás variables en estudio (Anexo 09).
41

42. CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1. EVALUACIÓN EN LOS INCENTIVOS ECONÓMICOS
Del conjunto de variables motivacionales planteadas en el estudio, corresponde
evaluar los incentivos económicos para determinar la dependencia o
independencia con el rendimiento laboral; al respecto, el 83% de las
encuestadas (n=24) consideran no haber recibido incentivo económico alguno,
mientras que el 17% afirma haber recibido dicho incentivo (Figura 1), mientras
que en la submuestra de evaluación del rendimiento laboral (n=13), el 84.6%
no recibió incentivos económicos frente al 15.4% que si recibieron dicho
incentivo (Tabla 4); existiendo una correspondencia entre la muestra y sub
muestra puesto la variación porcentual alcanza solamente a VP= 1.9%, siendo
confiable las respuestas obtenidos en las secretarias, esto indica que el factor
económico no es determinante en el desempeño laboral de las secretarias,
quienes a pesar de existir diferencia de recompensas están manteniendo un
rendimiento laboral adecuado en el 69% de la muestra (9/13). Asimismo,
consideran que los incentivos que la Universidad Nacional Agraria de la Selva
debe otorgar a las secretarias, sean de tipo económico hasta el 54% de casos,
mientras que el 29% de las mismas prefieren los reconocimientos, el 8%
prefieren las canastas familiares, y la capacitación como un incentivo,
respectivamente.
42

43. Presente (si)
4
17%
Ausente (no)
20
83%
FIGURA 1
DECLARACIÓN DE RECEPCIÓN DE INCENTIVOS ECONÓMICOS
EN LAS SECRETARIAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
AGRARIA DE LA SELVA, 2004 -2005
N = 24
Fuente: Anexo 02
Achíc (2005)
4.2. EVALUACIÓN DEL AUSENTISMO
La frecuencia de casos observados sobre el ausentismo en el puesto de trabajo,
como factor motivacional que influye en el rendimiento laboral en las
Secretarias de la Universidad Nacional Agraria de la Selva, representa una falta
de motivación para el cumplimiento de diversas actividades, repercutiendo
significativamente en el desempeño laboral.
En la evaluación realizada respecto a dicha variable en el puesto de trabajo
(Anexo 08) se observa que las horas mas frecuentes en que las secretarias se
ausentan de sus oficinas son a las 7:00 a.m., 9:00 a.m., 1:00 p.m. y 2:00 p.m,
43

44. dejándose de atender actividades importantes, que encaminan el cumplimiento
de objetivos y metas de la función.
4.3. EVALUACIÓN EN LAS TARDANZAS
La evaluación realizada respecto a las tardanzas nos indica que en el año 2004
las tardanzas del personal secretarial se han duplicado en un 100% respecto al
año 2003 (Anexo 06), esto refleja la desmotivación para asistir al centro de
trabajo en la hora establecida, repercutiendo en el bajo rendimiento laboral que
representa el 30.77 % de la muestra encuestada.
El resultado respecto a la evaluación de las tardanzas, indica que este factor
también influye en el rendimiento laboral de las Secretarias de la Universidad
Nacional Agraria de la Selva.
4.4. EVALUACIÓN EN LA ROTACIÓN DEL PUESTO
Según el resultado indicado en la tabla 7, se puede observar que la rotación en el
puesto como factor motivacional no influye en el rendimiento laboral en las
Secretarias de la Universidad Nacional Agraria de la Selva; asimismo, de
acuerdo a las observaciones realizadas, se puede determinar que la rotación de
puestos no genera alteración alguna en el rendimiento laboral, puesto que el
personal secretarial esta dispuesto a desempeñarse en las diversas oficinas con
que cuenta la universidad, considerando que todas las unidades se encaminan en
una misión y visión institucional.
44

45. 4.5. EVALUACIÓN EN LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Finalmente respecto a la evaluación de la capacitación institucional como
elemento motivacional que consiste en el proceso sistemático de
perfeccionamiento y/o conocimientos, habilidades y actitudes para el desempeño
de sus cargos, se puede determinar que, este factor influye significativamente
en el rendimiento laboral en las Secretarias de la Universidad Nacional Agraria
de la Selva. Como se pueden apreciar, según las encuestas realizadas (N=24), el
59% de las secretarias realizaron más de tres capacitaciones, esto implica que
las secretarias están capacitadas acorde a los nuevos cambios, por ende dichos
conocimientos son aplicados en las actividades diarias, lo que refleja un
rendimiento laboral apropiado, representado en el 69.23% de las secretarias
(Tabla 8). Asimismo, el 58% de las secretarias encuestadas (N=24) manifiestan
que la Universidad Nacional Agraria de la Selva, les brinda facilidades para las
capacitaciones, mientras que el 42% indica que la institución no les brinda
dichas facilidades para capacitarse; observándose que a pesar de no recibir este
apoyo, existe interés para superarse en forma personal.
4.6. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO LABORAL
Entre las secretarias de la Universidad Nacional Agraria de la Selva, que se
encuentran en la etapa de la generatividad, donde consideran al trabajo una
realización personal y contribución por las compañeras de trabajo y la
institución, el rendimiento laboral que se evaluaron en términos de número de
errores de redacción documentaria variada (oficios, memorándums, cartas,
avisos, entre otros), sobre los trámites de gestión, y validados con la evaluación
del jefe inmediato, sobre la puntualidad, creatividad (solución de problemas con
45

46. acciones novedosas), cumplimiento de las metas y participación institucional,
aplicándose mediante un cuestionario anónimo (Anexo 05).
Se encontró la falta de relación entre el número de documentos y la frecuencia
de errores, es decir a mayor producción documentaria no existe mayor
frecuencia de errores, ocurriendo mas bien un fenómeno inverso (a mayor
número de documentos existe menor error) en 46.1% de secretarias
considerando que el promedio de producción fue: prom = 45 documentos
(Figura 2).
46

47. 156
100
56
46
41 4 0
33
29 27
19 19 18
6
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
SUJETOS
PROPORCION(P)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
ERROR PROM . N°DOC
FIGURA 2
PROPORCIÓN (p) DE ERRORES RESPECTO NÚMERO DE
DOCUMENTOS REDACTADOS POR SECRETARIAS
DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA
DE LA SELVA, OCTUBRE 2004
Fuente: Anexo 09
Achíc (2005)
4.7. INTEGRACIÓN DE FACTORES MOTIVACIONALES Y DEL
RENDIMIENTO LABORAL
Los factores condicionantes priorizados en la motivación de las secretarias de
la Universidad Nacional Agraria de la Selva, y evaluadas mediante cuestionarios
y registros descritos anteriormente, están referidos a los incentivos económicos
y la capacitación; respecto a la última variable (capacitación), que presenta
dependencia significativa en la prueba de hipótesis correspondiente. Las
secretarias que recibieron mayor frecuencia de capacitación 2 – 3 capacitaciones
47
NºDOCUMENTOS

48. por año, por la Universidad o promovida por ésta, presentan alto rendimiento
laboral en más de 46% de secretarias y en general hasta el 69.2% (Tabla 3).
TABLA 3
FRECUENCIA DE CASOS POR NIVEL Y SEGÚN FACTORES
MOTIVACIONALES EN EL RENDIMIENTO LABORAL DE
SECRETARIAS, U.N.A.S: 2004.
VARIABLE / NIVEL Nº % X2
Sig.
A. FACTORES MOTIVACIONALES
1. Incenti
vo Económico
• Present
e
• Ausent
e
2. Capacit
ación1
• Frecue
nte
• Mínim
a
• Nula
B. RENDIMIENTO LABORAL
• Alto
• Bajo
1. Ausentismo
• Excesi
vo
• Mínim
o
2. Tardanza
• Excesi
va
• Mínim
a
3. Rotación en el Puesto
• Excesi
2
11
6
2
5
9
4
5
8
6
7
6
4
3
15.4
84.6
46.20
15.40
38.40
69.20
30.80
38.50
61.50
46.20
53.80
46.20
30.80
23.00
0.399
8.800 *
15.330 *
10.950 *
1.510
1
0
48

49. va
• Adecua
da
• Ningun
a
TOTAL 13 100
* Dependencia significativa con el rendimiento laboral
1
Otorgada por la Universidad.
Fuente: Encuesta octubre – noviembre 2004.
Anexo 06, 07, 08 y 09.
Sobre los incentivos económicos, se encontró un fenómeno inverso, es decir las
secretarias que no recibieron o consideran no haber recibido incentivos
económicos de la institución, presentan alto rendimiento laboral en más del 61%
y en general (considerando otros niveles de evaluación) hasta el 84.6%;
concluyéndose que los incentivos psicosociales o intrínsecos, serían los
factores motivacionales para el rendimiento laboral.
En relación a los indicadores del rendimiento laboral sobre una muestra de
secretarias de la Universidad Nacional Agraria de la Selva, donde el 38.40% no
recibió ninguna capacitación y consideran no haber recibido incentivos
económicos ni psicosociales el 84.6% de las mismas; las trabajadoras que se
ausentaban minímamente, por debajo de dos ausentismos en promedio por
semana (p=0.32), alcanzaron un alto rendimiento laboral hasta del 46% al
61.5% de las secretarias (Figura 3), conforme la prueba de hipótesis señalada
anteriormente. También se ha encontrado que las trabajadoras con mínima
tardanza, es decir de 7 a 9 tardanza/mes (V.P.=33.3%) presentado también en la
figura 3, tenían alto rendimiento laboral hasta del 46% al 53.8% de las
secretarias.
49

50. FIGURA 3
INDICADORES PROMEDIO DEL RENDIMIENTO LABORAL EN
SECRETARIAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
AGRARIA DE LA SELVA, 2004.
Fuente: Tabla 06, 07, 08 y Anexo 09
Achíc, 2005
Período de evaluación:
• Ausentismo : diciembre 2004 y
abril 2005
• Error en documentos : octubre 2004
• Rotación : 2002 - 2004
• Tardanza : 2004 / 2003
Finalmente el indicador del rendimiento laboral vinculado con la frecuencia de
rotación en el puesto, nos indica que para no afectar al rendimiento laboral en
las secretarias, el máximo número de rotación por año debe ser (Prom.=2.2),
es decir aproximadamente dos rotaciones anuales más un trimestral, y
ocurriendo esta condición en el 54% de la muestra estudiada.
50

51. 4.8. CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS
1. Para la prueba de hipótesis respecto a la influencia de incentivos
económicos como factor motivacional en las secretarias de la
Universidad Nacional Agraria de la Selva, se aplicó la prueba de
hipótesis Ji-cuadrado, según la fórmula señalada en la parte de técnicas
estadísticas; observándose en la muestra, que el factor de recepción de
incentivos económicos como elemento motivacional no influye en el
rendimiento laboral, lo cual indica que el factor económico no es
determinante en el desempeño laboral de las secretarias quienes a pesar
de existir diferencias están manteniendo un rendimiento laboral adecuado
en el 69% de la muestra (9/13).
Siendo el procedimiento estadístico el siguiente:
TABLA 4
CONTINGENCIA DE SECRETARIAS Y SU RELACIÓN ENTRE
INCENTIVOS ECONÓMICOS Y EL RENDIMIENTO
LABORAL, U.N.A.S: 2004.
INCENTIVOS
ECONOMICOS
RENDIMIENTO LABORAL TOTAL
ALTO BAJO
Presente 1 (1.38) 1 (0.62) 2
Ausente 8 (7.62) 3 (3.38) 11
TOTAL 9 4 13
Fuente: Encuesta octubre 2004.
(O – E)2
X2
= Σ
E
donde:
O = Frecuencia de casos observados
E = Frecuencia de casos esperados
51

52. 84.32
05.0,1 =X
Donde:
E11 = 1.38 , E12 = 7.62 , E21 = 0.62 , E22 = 3.38
H0 : X2
≤ X2
T
H1 : X2
≥ X2
T
Reemplazando valores:
X2
= (1 – 1.38)2
+ (1 – 0.62)2
+ (8 – 7.62)2
+ (3 – 3.38)2
1.38 0.62 7.62 3.38
X2
= 0.1046 + 0.2329 + 0.0189 + 0.0427
X2
= 0.399, gl = 1, α = 0.05
Siendo:
X2
T = 3.84
X2
c ≤ X2
T : H0
Rechazando la hipótesis planteada.
2. La evaluación del ausentismo nos indica que influye en el rendimiento
laboral en las Secretarias de la Universidad Nacional Agraria de la
Selva, puesto que, esta variable representa una falta de motivación para
52

53. el cumplimiento de diversas actividades, repercutiendo
significativamente en el desempeño laboral.
53

54. 84.32
05.0,1 =X
TABLA 5
CONTINGENCIA DE FRECUENCIA DE CASOS EN LAS
SECRETARIAS Y SU RELACIÓN ENTRE AUSENTISMO
EN EL PUESTO Y EL RENDIMIENTO LABORAL,
U.N.A.S: 2004.
AUSENTISMO EN
EL PUESTO
RENDIMIENTO LABORAL TOTAL
ALTO BAJO
Excesivo 3 (3.46) 2 (5.54) 5
Mínimo 6 (1.54) 2 (2.46) 8
TOTAL 9 4 13
Fuente: Encuesta octubre 2004.
X2
= 0.0611 + 2.2620 + 12.9166 + 0.0860
X2
= 15.33, gl = 1, α = 0.05
Siendo:
X2
T = 3.84
X2
c ≥ X2
T : H1
Confirmándose la hipótesis planteada.
54

55. 84.32
05.0,1 =X
3. Respecto a la evaluación en las tardanzas, este factor también influye en
el rendimiento laboral de las Secretarias de la Universidad Nacional
Agraria de la Selva, considerando parte de la hipótesis planteada.
TABLA 6
CONTINGENCIA DE FRECUENCIA DE CASOS EN LAS
SECRETARIAS Y SU RELACIÓN ENTRE TARDANZA
AL CENTRO DE TRABAJO Y EL RENDIMIENTO
LABORAL, U.N.A.S: 2004.
TARDANZA AL
CENTRO DE
TRABAJO
RENDIMIENTO LABORAL TOTAL
ALTO BAJO
Excesivo 3 (4.15) 3 (4.85) 6
Mínimo 6 (1.85) 1 (2.15) 7
TOTAL 9 4 13
X2
= 10.95, gl = 1, α = 0.05; siendo X2
T = 3.84
Fuente: Encuesta octubre 2004.
X2
c ≥ X2
T : H1
Confirmándose la hipótesis.
4. La evaluación en la rotación del puesto nos indica que este factor no
influye en el rendimiento laboral en las Secretarias de la Universidad
55

56. 99.52
05.0,1 =X
Nacional Agraria de la Selva, rechazándose la hipótesis general
planteada (X2
= 1.51 , gl = 2 , para α = 0.05)
TABLA 7
CONTINGENCIA DE FRECUENCIA DE CASOS EN LAS
SECRETARIAS Y SU RELACIÓN ENTRE ROTACIÓN
EN EL PUESTO Y EL RENDIMIENTO
LABORAL – U.N.A.S: 2004
ROTACIÓN EN
EL PUESTO
RENDIMIENTO LABORAL TOTAL
ALTO BAJO
Excesivo 4 (4.15) 2 (2.77) 6
Adecuada 3 (2.08) 1 (1.85) 4
Ninguna 2 (1.23) 1 (0.92) 3
TOTAL 9 4 13
Fuente: Encuesta – octubre 2004.
X2
= 0.0054 + 0.2140 + 0.4069 + 0.3905 + 0.4820 + 0.0069
X2
= 1.51 gl = 2 α = 0.05
Siendo:
X2
T = 5.99
5. Respecto a la evaluación de la capacitación institucional como elemento
motivacional, se determina que este factor influye significativamente en
56

57. 99.52
05.0,1 =X
el rendimiento laboral en las Secretarias de la Universidad Nacional
Agraria de la Selva, aceptando parte de la hipótesis planteada.
TABLA 8
CONTINGENCIA DE FRECUENCIA DE CASOS EN LAS
SECRETARIAS Y SU RELACIÓN ENTRE CAPACITACION
INSTITUCIONAL Y EL RENDIMIENTO LABORAL:
U.N.A.S: 2004
CAPACITACIÓN
INSTITUCIONAL
RENDIMIENTO LABORAL TOTAL
ALTO BAJO
Frecuente 6 (4.15) 0 (1.38) 6
Mínima 1 (3.46) 1 (1.85) 2
Nula 2 (0.62) 3 (1.54) 5
TOTAL 9 4 13
Fuente: Encuesta octubre 2004.
X2
= 0.8246 + 1.38 + 1.7490 + 0.3905 + 3.0716 + 1.3841
X2
= 8.80 gl = 2 α = 0.05
Siendo:
X2
T = 5.99
X2
c ≥ X2
T : H1
Aceptándose la hipótesis.
57

58. En resumen, bajo una muestra de secretarias con características homogéneas
(VE) de edad, grado de estudios y (t) tiempo de servicios; la capacitación como
factor motivacional (VI) influye en el desempeño laboral (VD), donde el
ausentismo, la tardanza y rotación, son los factores mas vulnerables que
afectarían el nivel de rendimiento en las secretarias (Figura 4).
Respecto a la figura, se puede observar que la capacitación como factor
motivacional influye en el desempeño laboral, mientras que los incentivos
económicos no influye en el desempeño laboral; las variables ausentismo,
tardanza y rotación influyen significativamente en el desempeño laboral, lo que
es necesario establecer políticas respecto a estas variables, para evitar su
repercusión en el desempeño laboral.
58

59. FIGURA 4
INTERRELACIÓN DE VARIABLES DEL DESEMPEÑO LABORAL
RESPECTO A LOS FACTORES MOTIVACIONALES
* Influencia Significativa.
Fuente: Tabla 3
59
Factores
Motivacionale
s
VI
Incentivos
Económicos
(Si = 17%)
(No= 83%)
Capacitación
*
(2 – 3 / año)
Desempeño
Laboral
VD
Ausentismo
*
2/sem
Tardanza
*
7-9/mes
Rotación
2.2 rot//año
Errores
V.E.
Edad
Estudios
T. Servicio
N = 24 ----> n = 13
Leyenda:
VI : Variable Independiente
VD : Variable Dependiente
VE : Variable Extraña
N : Muestra
n : Sub muestra

60. CAPÍTULO V
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos en la capacitación e incentivos económicos recibidos por
las secretarias, no confirman plenamente la hipótesis de que el rendimiento laboral
tiene influencia con todo los factores de la motivación, puesto que a pesar de que la
mayoría de empleadas no recibieron incentivos económicos (83%) el rendimiento
laboral fue adecuado en el 71% de la muestra estudiada; lo que evidencia, que más que
los incentivos económicos, los incentivos psicosociales son más importantes en la
motivación de las secretarias para el rendimiento laboral; que contrasta en parte con la
teoría de recompensas de Elton Mayo (1939, 1977), en que aún la retribución más
generosa, no es el factor decisivo en la satisfacción y rendimiento laboral. Asimismo
esta particularidad está fundamentada en la homogeneidad del grupo caracterizado por
la etapa de desarrollo (71% adultez temprana y 29% adultez media) y el tiempo de
servicios superior a los cinco años, donde la generatividad o afán de satisfacción, es la
contribución al trabajo y consecuentemente la autorrealización; cuyos resultados se
confirman en los estudios de Palma (2000) en trabajadores de universidades privadas
de Lima; sin embargo, se difiere de Gómez (1992), puesto que el principal factor
motivacional era el sentirse saludable, seguro y desarrollar las relaciones
interpersonales, esto se debe fundamentalmente en que el grupo de estudio son
empleados públicos, y en éstas instituciones existen mayor inestabilidad laboral,
ausencia de incentivos psicosociales y económicos y la presencia de estrés laboral por
60

61. diversas situaciones de riesgo (Abregú, 1993). En conclusión, las tardanzas y el
ausentismo (x2
= 10,950; x2
= 15,330), son los factores que están significativamente
asociados a la motivación y el rendimiento laboral de las secretarias; en cambio, la
capacitación es el factor significativo para la motivación y el rendimiento laboral (x2
=
8,80), existiendo además una tendencia mayoritaria de que una mínima tardanza,
ausentismo y capacitación frecuente y sostenida el rendimiento laboral es adecuado;
fenómeno que debe estudiarse en mayor número de secretarias de las universidades de
la localidad, sobre los factores de rotación en el puesto como la frecuencia de errores.
61

62. CONCLUSIONES
1. El grupo de secretarias estudiadas (N=24) durante los
meses de octubre y diciembre (2004), presentan características homogéneas en
relación al nivel de estudios de técnica superior el 84%, grupo ocupacional técnico
(71%), tiempo de servicios mayor de cinco años y etapa de desarrollo de la adultez
(28 – 52 años) en su totalidad, que permite comparar entre la motivación y el
desempeño laboral.
2. El perfil de desarrollo de las secretarias estudiadas,
comprende al período de identidad, del realismo personal y la generatividad para
el trabajo y la familia; y específicamente en el grupo de evaluación del rendimiento
laboral (n=13), la valoración del jefe inmediato es de buena a excelente en su
totalidad.
3. Las secretarias que recibieron mayor frecuencia de
capacitación, presentan mayor rendimiento laboral, y caracterizada por un menor
número de errores de redacción documentaria y de una adecuada gestión de
oficina.
4. El fenómeno inverso de la motivación, se encuentra en el
factor incentivo económico, por cuanto a pesar de que el 84.5% declara no haber
62

63. recibido de la institución, la mayoría de las secretarias (más del 61%), alcanzó
alto rendimiento laboral, asumiéndose la contribución de otros factores
motivacionales diferentes a la capacitación, como son los incentivos intrínsicos ó
psicosociales, las condiciones de trabajo y desarrollo de la generatividad que
deben ser materia de nuevos estudios.
5. Los indicadores más susceptibles del desempeño laboral
que tienen una influencia significativa respecto a los factores motivacionales
estudiados y otros, son el ausentismo y la tardanza. Respecto al ausentismo, las
secretarias que tienen más de dos ausencias por semana afectarían su rendimiento
laboral, mientras que en menor frecuencia, alcanzaron un alto desempeño hasta
46% de la muestra; y en las tardanzas, serán afectadas en su rendimiento en casos
mayores de 9 frecuencias por mes, lo que ha ocurrido positivamente en más del
46% de secretarias evaluadas.
6. El indicador menos susceptible en el rendimiento
laboral, es la rotación en el puesto, determinándose que en la categoría de alto
desempeño, se encuentra la mayor frecuencia de rotación (7 /13 casos), y
considerar que el número máximo de rotación para no afectar el desempeño es de
2,2 rotaciones por año.
63

64. RECOMENDACIONES
1. Realizar nuevos estudios y en
muestras de mayor tamaño, los factores motivacionales intrínsicos o
psicosociales, las condiciones físico ambientales de trabajo y el desarrollo de la
generatividad, que tendrían influencia significativa con el desempeño laboral de
secretarias y en otros grupos ocupacionales.
2. Para mantener la motivación y
consecuentemente el mayor desempeño laboral en las secretarias de la
Universidad Nacional Agraria de la Selva, deberán capacitarse como mínimo de
2 – 3 veces por año, intensificar programas de administración de incentivos
psicosociales a fin de disminuir la frecuencia de ausentismos (2/sem), y
tardanzas (7 – 9 / mes); asimismo, establecer políticas de rotación del personal
como máximo a 2 rotaciones por año.
64

65. 3. Los programas de capacitación en
secretarias deben estar orientados hacia las innovaciones ortográficas, las
normas de redacción administrativa y científica, empleándose para lo cual las
herramientas de la programación neurolinguística (PNL).
4. Realizar estudios de jerarquización
de incentivos motivacionales, las condiciones ergonómicas y de salud
ocupacional, como elemento fundamental del desarrollo sostenible.
65

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