Analisis de los estudios de mercado

1. Cómo realizar estudios de mercado que ayuden a tomar las decisiones
adecuadas para el negocio, maximizando la utilidad y la inversión:
siete reglas clave.
Los mercados competitivos plantean a los directivos
de márketing el reto de pronosticar el rumbo de sus
empresas. Los estudios de mercado son una parte
integral de este proceso. Sin embargo, en función
de cómo se utilicen, pueden resultar de gran ayuda
o constituir un obstáculo a la hora de tomar decisiones
fundamentadas que afectan a la cuenta de resultados.
Terry H. Grapentine
Director de percepción de los consumidores
de Mercury Marine.
Dianne Altman Weaver
Presidenta de Strategy Resource
Company LLC.
UN ESTUDIO
DE MERCADO:
¿CÓMO,
CUÁNDO
Y POR QUÉ?

2. A
pesar de la gran importancia que
en las áreas de márketing se
otorga a los resultados de los es-
tudios de mercado, los directivos
no siempre están bien informa-
dos sobre el uso y la interpretación más efec-
tiva de dichos estudios. Intencionadamente o
no, los directivos de márketing ejercen una
gran influencia en el modo en el que se reali-
za y se interpreta el estudio, lo que puede lle-
var a decisiones erróneas. Por ejemplo, aun-
que el análisis es básicamente competencia
del departamento de investigación de merca-
do, muchos directivos se sienten tentados de
encargar estudios “rápidos y poco elaborados”
para impulsar, en lugar de guiar, las decisio-
nes importantes.
En su propio beneficio, todos los directivos
implicados deben convertirse en socios a la
hora de utilizar los estudios de forma efecti-
va. A continuación presentamos las siete re-
glas de oro para la elaboración de un estudio
de mercado, con el fin de ayudar a diseñarlos
para que sean de gran utilidad y de evitar
errores habituales que llevan a tomar decisio-
nes de márketing deficientes:
1. Planificar con antelación y pagar la calidad.
2. Utilizar los estudios de mercado para
guiar las decisiones de márketing, no para
dictarlas.
3. Definir los objetivos de negocio específicos
antes de desarrollar el diseño y los objeti-
vos del estudio.
4. Buscar la verdad mediante el estudio, inclu-
so si éste no apoya las ideas preconcebidas.
5. Proteger los objetivos básicos del estudio.
6. Centrarse en una perspectiva global para
mejorar la toma de decisiones.
7. Saber cuándo no hay que realizar un estudio.
Regla 1: planificar y adecuar el presupuesto
E
s preciso planificar las necesidades
de investigación para todo el ejercicio
con el fin de asegurarse de que el pre-
supuesto que se asigna a esta tarea
es el adecuado. Sin esta planificación,
es posible que al final del año acabe con un
presupuesto muy ajustado que dé lugar a un
estudio deficiente. Además, no establecer un
presupuesto realista y suficiente puede desem-
bocar en la realización de un estudio poco ela-
borado que tenga como resultado la toma de
decisiones de gestión deficientes.
Por ejemplo, se han
analizado los datos de un
importante distribuidor
minorista que apoyaba
firmemente la siguiente
hipótesis: recopilar los
datos sobre la satisfac-
ción de los clientes me-
diante una llamada de
teléfono automática y ac-
tivada por la voz (siste-
ma interactivo de res-
puesta de voz) era menos
válido que reunir los da-
tos de Internet –facili-
tando al cliente una di-
rección URL y dirigién-
dolo hacia una encuesta
en la Red–. Se considera-
ba que Internet era un
modo más válido para
recoger los datos porque
los participantes podían
ver la escala en la que
puntuaban el rendimien-
to del distribuidor minorista. A pesar de ello, la
empresa insistía en utilizar el método de reco-
pilación de datos por teléfono ya que se trataba
de un medio más económico. Su planificación
presupuestaria no dejaba espacio para absor-
ber un ligero incremento de los costes de reco-
pilación de datos con el fin de obtener una ma-
yor validez del estudio.
Otra organización contaba con un limitado
presupuesto de investigación para una de sus
marcas menos importantes. Los directivos es-
taban trabajando en la introducción de un
nuevo producto y descubrieron que, por falta
de planificación económica, no podían permi-
tirse una prueba a gran escala del producto.
Por este motivo, el grupo optó por llevar a
cabo una prueba inicial en una ubicación cen-
tral en unas pocas ciudades para determinar
si debían o no introducir el producto en el
mercado, lo que resultó ser una mala idea. La
prueba del producto no se realizó con toda la
información que los consumidores necesita-
ban para determinar si querían comprarlo o
no (por ejemplo, el diseño del envase, el pre-
cio, etc.). Además, la muestra no era represen-
tativa a escala nacional, lo que hizo práctica-
mente imposible tener la certeza de si era
adecuado sacarlo al mercado o no. El equipo
UN ESTUDIO DE MERCADO: ¿CÓMO, CUÁNDO Y POR QUÉ? 73
Intencionada-
mente o no, los
directivos de márke-
ting ejercen una gran
influencia en el modo
en el que se realiza
y se interpreta
un estudio
de mercado,
lo que puede
llevar a
decisiones
erróneas

3. aplazó el lanzamiento del producto hasta con-
seguir nuevas fuentes de financiación para
realizar el estudio de manera adecuada y evi-
tar una introducción potencialmente costosa.
Regla 2: en la variedad está el éxito
E
l estudio de mercado no toma las de-
cisiones, sino que es la base para
ello. El gurú de la publicidad David
Ogilvy afirmó en una ocasión: “He
notado una mayor reticencia por
parte de los directivos de márketing a la hora
de tomar decisiones; dependen demasiado de
los estudios y los utilizan del mismo modo
que un borracho utiliza una farola: para apo-
yarse, en lugar de para obtener una mayor
iluminación”. Por consiguiente, los directivos
de márketing deben considerar los estudios
de mercado en su justa medida, reconociendo
sus limitaciones.
Por lo general, cuanto más táctica sea la
decisión, más probable será que un estudio de
mercado pueda ayudar a los directivos a to-
marla con mayor seguridad. Por ejemplo, a la
hora de probar campañas de publicidad o con-
ceptos de productos alternativos, los estudios
de mercado pueden con frecuencia identificar
cuál es la alternativa que resulta más atracti-
va para el consumidor.
Sin embargo, cuando los aspectos de nego-
cio son más complejos, el estudio de mercado
desempeña un papel más de esclarecimiento
que de elemento decisor propiamente dicho:
por ejemplo, definiendo las mejores oportuni-
dades de mercado para desarrollar una idea
para un producto nuevo. Un estudio secunda-
MÁRKETING & VENTAS74
No establecer un presupuesto
realista y suficiente puede
desembocar en la realización
de un estudio poco elaborado
que tenga como resultado
la toma de decisiones
de gestión deficientes
rio de los mercados (por ejemplo, a partir de
datos automatizados y matrices de datos)
puede ser de gran ayuda a la hora de identifi-
car deficiencias en el mercado, y un estudio
primario, como el de segmentación, puede
identificar las categorías de consumidores
más prometedoras. Sin embargo, se deberían
utilizar los conocimientos de estos dos enfo-
ques de estudios, combinados con el propio co-
nocimiento de los objetivos de rentabilidad y
la dinámica de ventas, para tomar una deci-
sión con respecto a cuáles son las áreas de
nuevos productos que merece la pena apoyar
económicamente. Ningún único estudio puede
ofrecer una respuesta definitiva a esas pre-
guntas por usted.
El estudio es una fuente, no la “fuente”,
para la toma de decisiones. Si se representara
en forma de tarta toda la información de la
que dispone una persona encargada de tomar
una decisión, los estudios de mercado prima-
rios constituirían un pequeño trozo. Las per-
sonas encargadas de tomar las decisiones
también deberían tener en cuenta fuentes de
información secundarias (por ejemplo, publi-
caciones, LexisNexis, etc.), información sobre
la competencia y datos procedentes de otros
expertos en este campo, para que contribuyan
con su punto de vista a las decisiones de már-
keting importantes.
En el estudio de segmentación realizado
por algunas instituciones financieras a prin-
cipios de los años noventa, se identificó un re-
ducido grupo de pequeños inversores que te-
nían amplios conocimientos tecnológicos. En
aquel momento, el segmento no era suficien-
temente importante para que el cliente invir-
tiera recursos para atraerlo. No obstante, da-
tos secundarios (tasas previstas de la pene-
tración de Internet en los hogares) y análisis
con expertos del sector revelaron que éste era
un segmento emergente que probablemente
experimentaría un significativo crecimiento
–y así lo hizo– en los 15 años posteriores,
como demuestra la cantidad de anuncios de
televisión sobre servicios comerciales que hoy
aparecen en Internet. A pesar de que el estu-
dio de segmentación identificó este segmento
emergente, la información adicional contribu-
yó a que el cliente reconociera su potencial
como una destacada oportunidad en el futuro.
Las personas que toman decisiones acerta-
das utilizan las siguientes fuentes de infor-

4. mación para complementar sus propios estu-
dios de mercado:
G Tendencias demográficas: la demografía
está relacionada con el comportamiento
de los consumidores. La Oficina del Cen-
so de Estados Unidos y otras muchas or-
ganizaciones, como la revista American
Demographics, proporcionan una valiosa
información sobre las previsiones demo-
gráficas.
G Expertos del sector: los editores e investi-
gadores de publicaciones relacionados con
un sector determinado proporcionan pers-
pectivas únicas y de gran valor sobre
cuestiones relacionadas con el márketing.
G Aspectos económicos: es posible utilizar el
rendimiento financiero de los productos
existentes para analizar el coste y los in-
gresos potenciales de nuevos productos o
extensiones de líneas de productos, así
como la salud de los actuales. ¿Obtenemos
beneficios con nuestros productos?
G Internet: este medio se ha convertido en
una importante herramienta a la hora de
recopilar información competitiva y de
mercado. Es preciso asegurarse de utilizar
sólo fuentes de negocio de confianza.
Regla 3: ¿cuál es el objetivo?
S
i el propósito de realizar un estudio
de mercado es mejorar la toma de de-
cisiones de negocio, el primer paso
debe ser definir el objetivo de negocio
del estudio: ¿en qué decisiones influi-
rá? Tras haber definido estas cuestiones, lo si-
guiente es identificar las preguntas específi-
cas del estudio y los problemas que motivan
su realización.
Es posible que esto parezca lógico, pero el
porcentaje de los directivos que empiezan
definiendo los objetivos del estudio sin tener
objetivos de negocio es alto. Un ejemplo: se
puso en contacto con nosotros un cliente que
quería realizar un estudio de valor entre los
usuarios habituales de una marca con el fin
de desarrollar ideas para nuevos productos.
Cuando se le presionó con respecto a la nece-
sidad de negocio que impulsaba el estudio, el
cliente afirmó que la marca tenía una escasa
penetración y necesitaba nuevos productos
para alcanzar el objetivo de una tasa de cre-
cimiento de dos dígitos para el siguiente ejer-
cicio.
Con una penetración tan baja, la empresa
no podía alcanzar este objetivo realizando el
estudio sólo entre el reducido grupo de usua-
rios más fieles. Corregimos el objetivo identi-
ficando incentivos de márketing, además de
ideas para nuevos productos, con el fin de
ampliar la marca base. En consecuencia, los
objetivos del estudio fueron, en primer lugar,
comprender las barreras que frenaban el ni-
vel actual de compra de la marca y, en segun-
do lugar, identificar nexos de unión que inci-
taran a otras categorías de usuarios a com-
prar. En última instancia, el objetivo del es-
tudio se centró en los no usuarios que com-
praban en la categoría y en los actuales
usuarios ocasionales o moderados.
Los resultados del estudio revelaron que el
producto no era muy conocido entre los con-
sumidores, a pesar de que los usuarios ocasio-
nales y moderados y los usuarios de otras
marcas dentro de esta categoría tenían una
imagen positiva de la marca. El cliente adop-
tó las medidas adecuadas según el estudio y
modificó las estrategias de comunicación de
márketing para impulsar el reconocimiento
inmediato de la marca. También utilizó tácti-
cas relacionadas con la publicidad, el incenti-
vo del precio y las ideas sobre nuevos produc-
tos futuros para lograr que la marca destaca-
ra en mayor medida en la mente de los consu-
midores, con el fin de incrementar las ventas
y la penetración en el mercado. Si el cliente
hubiera realizado un estudio basándose en
los usuarios habituales del producto, estos co-
nocimientos se habrían perdido.
Sea lo más específico posible a la hora de
definir los objetivos de negocio. Afirmar que
el objetivo es incrementar las ventas es de-
masiado vago. En cambio, sería adecuado ex-
plicar de qué modo se pretende aumentar la
facturación como un primer paso a la hora de
definir un objetivo de negocio. Por ejemplo,
una afirmación más específica sería “Quere-
mos aumentar la frecuencia de compra de
nuestros productos por parte de los clientes
actuales”.
Otras posibilidades son desarrollar estra-
tegias push –logrando que los miembros de
los canales promuevan una marca de forma
más agresiva– o estrategias pull –motivando
a los consumidores a pedir su producto–. Mo-
dificar la propia gama de productos, captar
clientes de la competencia, asignar nuevos re-
UN ESTUDIO DE MERCADO: ¿CÓMO, CUÁNDO Y POR QUÉ? 75

5. cursos a nuevos segmentos de mercado o au-
mentar los recursos asignados a los actuales
mercados objetivo también pueden impulsar
el crecimiento. Todos estos objetivos son espe-
cíficos y pueden proporcionar una guía útil a
la hora de estructurar el estudio.
Regla 4: dejar de lado ideas preconcebidas
A
lgunas veces, el estudio se lleva a
cabo para respaldar un determi-
nado punto de vista, sea éste vá-
lido o no. La prensa detecta, por
lo general, ciertos grupos de inte-
rés que realizan estudios de mercado “objeti-
vos” que, casualmente, apoyan su propio pun-
to de vista. Es posible que estos investigado-
res no efectúen de forma consciente estudios
sesgados, pero generalmente la naturaleza
humana hace que las personas distorsionen
los hechos para que se correspondan con la
opinión convencional.
En una organización, los altos directivos
indicaron al departamento de investigación
que realizara un estudio para determinar el
precio de un producto de electrónica de con-
sumo que pronto saldría al mercado. Ya se ha-
bía establecido el precio, por lo que el objetivo
del estudio era respaldar la estrategia de pre-
cios de la alta dirección. Cuando los resulta-
dos del estudio contradijeron la estrategia, los
altos directivos decidieron ignorarlos. Las
conclusiones del estudio resultaron ciertas y
el producto fracasó cuando la organización lo
sacó al mercado.
Otro ejemplo es el caso de un directivo de
márketing que tenía que cumplir un objetivo
MÁRKETING & VENTAS76
Si se representara en forma
de tarta toda la información
de la que dispone una persona
encargada de tomar una
decisión, los estudios de
mercado primarios constituirían
un pequeño trozo
mínimo de ventas para el lanzamiento de su
nuevo producto. Este directivo, que se sentía
legitimado por un incremento previsto en el
presupuesto de márketing, aumentó las prue-
bas y las estimaciones periódicas generadas a
partir de un estudio para sobrepasar los re-
quisitos de ventas. A pesar de que este plan-
teamiento tenía sus méritos, exageró las ci-
fras hasta el punto de que éstas se alejaban
en extremo del presupuesto, del análisis de
categorías y del promedio de estimaciones
previstos. La presión por alcanzar las cifras
previstas superó el buen juicio. Al no ser ca-
paz de justificar las exageradas previsiones
de ventas, el directivo volvió a revisarlas con
el departamento de investigación con el fin de
obtener unas cifras más válidas. Al final se
lanzó el producto, pero las ventas se reduje-
ron hasta alcanzar una cifra más realista y el
producto obtuvo unos resultados aceptables.
Regla 5: proteger los objetivos básicos
del estudio
E
n la búsqueda por sacar el máximo
partido de un estudio de mercado, o
debido a presiones políticas, en oca-
siones los directivos acumulan pre-
guntas adicionales sobre el instru-
mento de estudio. Por lo general, estas pre-
guntas quedan fuera del alcance primario del
estudio. Además, debido a que los estudios de-
ben mantener un coste y una longitud de la
encuesta determinados, las preguntas adicio-
nales que están menos relacionadas con el ob-
jetivo de negocio tendrán como resultado re-
cortar o modificar el estudio de un modo que
disminuye su validez.
En una empresa, dos departamentos te-
nían ideas conceptuales “opuestas” que eran
muy similares. Uno de estos departamentos
nos contrató para llevar a cabo un estudio
conceptual de sus ideas. Debido a que existía
cierta presión en el seno del equipo para de-
sarrollar la mejor opción, el departamento
nos pidió que añadiéramos los conceptos del
departamento competidor al final del estudio.
El equipo pensó que hacer esto no contamina-
ría sus resultados conceptuales y que serviría
para tomar la mejor decisión. No obstante, es
posible que, en función del orden en el que se
presentan las opciones, se influya en las res-
puestas por la posibilidad de comparar dos
ideas contrapuestas, sin mencionar el can-

6. sancio de los participantes como consecuencia
de una encuesta más larga. Tras discutir esta
posibilidad, los conceptos opuestos fueron
descartados del estudio porque el objetivo se-
cundario se lograba mejor realizando un estu-
dio independiente. El departamento perdió de
vista el objetivo original –determinar cuál de
sus conceptos sería “suficientemente bueno”
para obtener financiación para el proyecto– al
estar pendiente del otro departamento.
Otro problema que plantean las preguntas
adicionales en un estudio es la tendencia a
utilizar preguntas fáciles de contestar, que re-
quieren menos tiempo de los participantes
para completarlas, pero que son menos váli-
das. Por ejemplo, un estudio puede utilizar
una escala de 1 a 10 (en la que 1 equivale a
un rendimiento deficiente y 10 equivale a un
rendimiento excelente) para analizar el ren-
dimiento de un conjunto de marcas competiti-
vas basándose en una lista de características.
En lugar de hacer que los encuestados pun-
túen cada una de las marcas en cada conjun-
to de características, es posible que, en la en-
cuesta más larga, el entrevistado tenga tan
sólo que seleccionar una marca que en su opi-
nión destaca por su excelencia en cada una de
las características señaladas. El resultado es
que la encuesta original habría reunido una
puntuación de 1 a 10 de cada una de las mar-
cas por cada atributo frente a la escala modi-
ficada, en la cual, para cada característica,
una marca obtiene bien una puntuación de 0,
lo que denota que no fue seleccionada como la
marca que destaca por su excelencia, o una
puntuación de 1, que significa que sí destaca
por su excelencia. El método original de pun-
tuación, con una escala de 1 a 10, proporcio-
naría más información que el método modifi-
cado con la escala de 0 a 1, lo que implica que
la validez de la evaluación se ha visto reduci-
da. Por tanto, el estudio debe ceñirse al objeti-
vo primario y no forzar objetivos secundarios
inapropiados en el diseño.
Regla 6: desde una perspectiva global
M
uchos clientes tienen en cuen-
ta las puntuaciones individua-
les de las características para
tomar decisiones clave; por
ejemplo, la puntuación sobre
la intención de compra, la satisfacción o la
opinión general. Sin embargo, cuando se in-
terpretan de forma ais-
lada, estas puntuacio-
nes individuales pueden
llevar a engaño. Un con-
junto de atributos en
combinación represen-
ta, por lo general, di-
mensiones subyacentes
obvias que, cuando se
identifican, pueden te-
ner como resultado la
toma de mejores deci-
siones de negocio.
Pensemos en dos fa-
bricantes de automóvi-
les, A y B, que están inte-
resados en rediseñar sus
monovolúmenes para lo-
grar un mayor atractivo para los consumidores.
Ambos realizan el mismo tipo de estudio de
mercado:
G Buscan participantes del mercado objetivo
y los llevan a una instalación central.
G Los encuestados analizan los monovolúme-
nes de las empresas.
G Se entrega a los participantes una encues-
ta en la que deben puntuar 50 característi-
cas físicas de los vehículos, en una escala
de 1 (nada atractivo) a 10 (atractivo). Los
ejemplos incluyen el diseño de los tirado-
res de las puertas, los parachoques delan-
tero y trasero, y los espejos laterales.
Demos por sentado que los entrevistados
evalúan igual los vehículos de ambas organi-
zaciones. Los dos monovolúmenes obtienen la
puntuación más baja en el diseño del para-
choques delantero, los espejos laterales, los ti-
radores de las puertas y el capó.
El fabricante A simplemente rediseña es-
tas características individuales de su mono-
volumen, mientras que el fabricante B se da
cuenta de que esas características, más allá
de lo que indican por sí solas, están relaciona-
das con una dimensión más fundamental del
vehículo: el estilo aerodinámico. La empresa
B decide fabricar un monovolumen más aero-
dinámico y acaba vendiendo más vehículos
que el fabricante A.
Por lo general, los atributos individuales
en las encuestas sirven de indicadores de di-
mensiones fundamentales de las actitudes y
creencias de los consumidores, algo muy im-
portante a la hora de explicar su comporta-
UN ESTUDIO DE MERCADO: ¿CÓMO, CUÁNDO Y POR QUÉ? 77
La natura-
leza huma-
na hace que
las personas
distorsionen los
hechos para que
se correspondan
con la opinión
convencional

7. miento. Siempre que se observe que un pro-
ducto o la propia empresa obtiene una baja
puntuación en una serie de características, es
preciso adoptar una perspectiva más amplia.
Regla 7: ¿cuándo no hay que realizar un estudio?
E
s posible que las anteriores reglas
de oro planteen una pregunta en la
mente de algunos lectores: “Ante la
propuesta de un estudio de merca-
do, ¿cuándo no deberíamos realizar-
lo?”. Debido a la problemática que suele ofre-
cer calcular el rendimiento de la inversión de
un estudio de mercado, uno se ve con frecuen-
cia obligado a realizar una determinación
subjetiva sobre si la inversión merece la
pena. A continuación ofrecemos algunas ideas
que pueden ayudar a resolver el dilema.
Obviamente, si ya se ha tomado una deci-
sión, independientemente del resultado del
estudio, no merece la pena invertir. Y, si no es
posible dedicarle el tiempo necesario o no se
dispone del dinero para realizarlo de manera
adecuada, entonces tampoco merece la pena.
Si la respuesta a la pregunta a la que se
enfrenta es obvia, es muy probable que el es-
tudio sea innecesario. Por ejemplo, las recetas
que aparecen en el envase de un determinado
producto de alimentación son un factor clave
para el consumo del producto. Nuevos gráfi-
cos en el envase significarían una reducción
del tamaño de las letras de esas recetas, lo
que dificultaría su lectura. Y la información
que se puede extraer de los consumidores al
realizar un estudio no sería necesaria para
saber que la lectura del envase resultaría
más difícil. La empresa modificó los gráficos
de manera que los consumidores pudieran
MÁRKETING & VENTAS78
A la hora de realizar estudios
de mercado, las decisiones
de negocio en las que influirá
el estudio deben ser definidas
lo más específicamente posible
leer fácilmente el tamaño de las letras y aña-
dió al envase una dirección web para recetas
adicionales. Todas éstas son decisiones acer-
tadas que se han adoptado sin necesidad de
llevar a cabo ningún estudio.
No cabe duda de que vincular los estudios
de mercado con las decisiones de gestión es la
condición sine qua non a la hora de realizar
una inversión de este tipo. Si las personas
que toman las decisiones no pueden explicar
de qué modo un estudio de mercado influirá
en sus decisiones más allá de generalidades
tales como “aumentar las ventas”, “contribuir
a la estrategia de marca” o “ayudar a arrojar
luz sobre los segmentos del mercado”, es me-
jor que no lo lleven a cabo o lo aplacen hasta
definir con claridad los objetivos.
No obstante, hay algunas excepciones. A
veces, el estudio se realiza como parte de una
estrategia de márketing para influir, por
ejemplo, en un miembro del canal o para in-
formar, con escasas expectativas de que el es-
tudio sirva de guía para tomar determinadas
decisiones de negocio. Por ejemplo, realiza-
mos varios estudios para Wal-Mart que se
utilizaron para posicionar al cliente como el
“experto en los productos y en el mercado”.
En ocasiones, los clientes no poseen con
antelación conocimientos suficientes sobre un
mercado o un producto para especificar de
qué modo el estudio puede influir en la toma
de decisiones. En este caso, se podría llevar a
cabo un estudio preliminar (primario y/o se-
cundario) con el fin de proporcionar a las per-
sonas encargadas de tomar las decisiones los
conocimientos necesarios sobre un producto o
un mercado y ayudarles a especificar los obje-
tivos de negocio para un estudio posterior.
En último lugar, en aquellos casos en los
que factores ajenos al estudio, como el mar-
gen de rentabilidad o las capacidades de pro-
ducción, son esenciales para el éxito de un
producto o servicio, se deberían tener en
cuenta a la hora de decidir cómo se va a reali-
zar el estudio. Esto no significa que el estudio
no deba realizarse. Sin embargo, en tales ca-
sos, estos factores críticos deberían tener
prioridad.
Un ejemplo servirá a modo de explicación.
Supongamos que se debe obtener un determi-
nado margen de beneficios con un nuevo pro-
ducto para que la empresa considere su intro-
ducción. El primer paso consiste en que los

8. desarrolladores elaboren el producto adecua-
do para lograr los beneficios y, después, debe
llevarse a cabo un análisis de ese producto
con los clientes. La realidad es que, si se prue-
ba un producto óptimo en primer lugar y des-
pués hay que recortar los costes para cumplir
los objetivos de beneficios, se encontrará con
un producto menos satisfactorio que si hubie-
ra desarrollado el mejor producto posible con
el presupuesto disponible. También ahorra
tiempo y frustración a los desarrolladores.
Otra posibilidad es probar un producto “ideal”
para determinar cuál es la norma de referen-
cia y ver en qué posición relativa se encuen-
tra el suyo.
Trabajar juntos
U
na mañana de verano, un hom-
bre hacía footing por un camino
rural de grava, que estaba flan-
queado a ambos lados por cam-
pos de maíz. El corredor divisó
un globo aerostático en el horizonte, que se
deslizaba a unos trescientos metros por enci-
ma de las hileras de plantas de maíz. Se diri-
gía lentamente hacia el corredor. En unos mi-
nutos, cuando el globo aerostático estaba jus-
to encima, el piloto se asomó desde la cesta y
gritó con cierta desesperación: “¡Hola! ¿Puede
decirme dónde estoy?”.
El corredor aminoró la marcha hasta de-
tenerse, dudó unos segundos y, a continua-
ción, respondió: “¡Está aquí mismo, justo en-
cima de mí!”.
Pasaron unos segundos y el malhumorado
piloto volvió a gritar: “¡Usted debe ser analis-
ta de mercado!”.
Cogido por sorpresa y movido por la curio-
sidad de saber cómo lo había adivinado, el co-
rredor replicó: “¿Cómo lo ha sabido?”.
“La información que me ha facilitado –res-
pondió el piloto– es muy acertada y precisa,
pero no puedo hacer nada con ella”.
A esto, el corredor respondió: “¡Usted debe
ser director de márketing!”.
“¿Por qué?”, dijo el piloto.
“¡Porque no sabe dónde está ni adónde va
y está irritando a la única persona que puede
ayudarle ahora mismo!”, dijo el corredor.
Los directivos de márketing y los analistas
de mercado tienen que trabajar juntos de una
forma más efectiva que estas dos personas.
Siente las bases para diseñar un estudio útil,
mediante un plan de análisis anual. A conti-
nuación, tendrá el presupuesto para realizar
el tipo de estudio adecuado en el momento
conveniente. Es igual de importante conside-
rar el estudio de mercado en su propio con-
texto. Utilícelo para explicar el proceso de de-
cisión, no para tomar decisiones por usted. Y,
antes de tomar decisiones importantes, com-
bine un estudio primario con otras fuentes re-
levantes.
A la hora de realizar estudios de mercado,
las decisiones de negocio en las que influirá el
estudio deben ser definidas lo más específica-
mente posible. Resulta más fácil realizar un
estudio sobre cómo descubrir el modo de au-
mentar el apoyo de los canales para su pro-
ducto, por ejemplo, que el modo de aumentar
las ventas. Además, no deje que los objetivos
secundarios –“cosas que es interesante sa-
ber”– se interpongan a la hora de realizar las
mediciones que necesita conocer.
Adopte una perspectiva general a la hora
de analizar los resultados del estudio. Tenga
en cuenta que los atributos que se contem-
plan en las encuestas son indicadores de im-
portantes dimensiones referidas a las creen-
cias y a la actitud de los consumidores. Tal
como refleja el ejemplo del automóvil, no mo-
difique el diseño del parachoques delantero
cuando lo que necesita es lograr que el vehícu-
lo sea más aerodinámico.
Por último, al estar más involucrado con
los analistas de mercado a la hora de diseñar
los estudios, podrá decirles con mayor preci-
sión en qué punto se halla y adónde quiere
llegar, al contrario que el piloto del globo aeros-
tático. Los buenos analistas también le indi-
carán en qué momento no debe realizar un
estudio. En consecuencia, podrá utilizar de
una forma más efectiva sus consejos y su
orientación a la hora de trazar el rumbo de su
empresa. K
«Un estudio de mercado: ¿cómo, cuándo y por qué?». © American
Marketing Association. Este artículo ha sido publicado anteriormen-
te en Marketing Management con el título “The 7 Golden Rules”. Re-
ferencia n.º 3123.
UN ESTUDIO DE MERCADO: ¿CÓMO, CUÁNDO Y POR QUÉ? 79
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