Cuaderno conceptos 1_2012

Conceptos Reflexión Recursos Ética y Espíritu
Introducción Referencias
en el Desafío Estratégica Humanos Deportivo

Índice

Introducción 01

Conceptos en el Desafío 03

Reflexión Estratégica 05

Recursos Humanos 15

Ética y Espíritu Deportivo 16

Referencias 18
Este primer volumen de la colección Cuadernos de Conceptos busca
ayudarlo a desarrollar algunas competencias trabajadas en las simula-
ciones de negocios proporcionadas por el Desafío Sebrae.
Recomendamos que estudie este material antes de iniciar la primera
ronda.
Los contenidos presentados en este 1º Cuaderno de Conceptos son
útiles para facilitar la comprensión de Conceptos ejercitados en el
transcurso del juego. Sin embargo, más importante que aplicar tales
conocimientos en el Desafío Sebrae, es prepararse para aplicarlos en

01 / 18 CADERNO DE CONcEITOS 1


su carrera profesional, como técnico o gestor, como emprendedor o La sección “Recursos Humanos” posibilita:
intra emprendedor (emprendedor corporativo). ▪▪ comprender la importancia de planear, atraer, desarrollar y retener
En cada sección podrá trabajar competencias específicas descritas talentos;
a continuación. ▪▪ identificar las competencias críticas para el éxito del negocio.

En la sección “Conceptos en el Desafío”, puede: La sección “Ética y Espíritu Deportivo” posibilita:
▪▪ comprender la importancia de entender los conceptos que están ▪▪ desarrollar actitudes y valores de respeto a los demás competidores;
por detrás de las decisiones del juego; ▪▪ conocer los significados de las expresiones fair play y areté.
▪▪ aprender lo que son los juegos de negocios y conocer la arquitec-
En la sección “Referencias” puede:
tura básica del Desafío Sebrae.
▪▪ profundizar sus conocimientos en los temas tratados en las
En la sección “Reflexión Estratégica”, puede: secciones anteriores;
▪▪ entender cómo pensar estratégicamente sobre el mercado y sobre ▪▪ conocer autores y publicaciones relevantes en estos temas;
el posicionamiento de una empresa en el mercado; ▪▪ buscar otros trabajos de estos autores y otros artículos en estas
▪▪ aprender a realizar el análisis competitivo teniendo en cuenta las publicaciones.
diferentes fuerzas en juego en el sector empresarial; Los Cuadernos de Conceptos fueron concebidos como un resumen
▪▪ entender cómo las diversas actividades de la empresa se articulan de los conocimientos de gestión que son útiles en el cotidiano para
en una cadena que genera valor para el cliente; profesionales de las diversas áreas de una empresa. Nuestro propósito
▪▪ conocer los cambios considerados en el análisis del ambiente es ofrecer un recurso educacional accesible a estudiantes de todas las
de negocios; carreras universitarias, muchas de las cuáles no contemplan en sus cu-
rrículos temas relacionados a gestión, emprendedurismo o innovación.
▪▪ comprender que los eventos externos pueden representar tanto
amenazas como oportunidades, y que las características internas Deseamos que el calor de la competencia sea un factor adicional de
pueden ser tanto fuerzas como debilidades de la empresa; motivación para que lea y se familiarice con los conceptos expuestos
aquí.
▪▪ conocer los componentes de un modelo de negocios;
▪▪ percibir que la estrategia no es un plan, sino un proceso dinámico Buen aprendizaje.
y evolutivo. Claudio D’Ipolitto



Conceptos en el Desafío Conceptos y recomienda fuertemente que todos estudien los asuntos
tratados. Un negocio bien administrado consigue identificar y atender
las demandas actuales o latentes en la sociedad. La prospección de
las oportunidades, la elección del foco y el diseño del modelo de ne-
El Desafío Sebrae es un juego de negocios que simula situaciones del
gocio de la empresa son algunos de los resultados de los procesos de
mundo de los negocios de una forma simplificada. Las reglas del juego
Reflexión Estratégica presentados en este cuaderno.
y la forma de tomar decisiones son explicadas en las pantallas de ayuda
del programa, que los participantes instalan en sus computadores para En el juego del Desafío Sebrae, parte de la estrategia de la empresa
jugar. El contexto del sector de la economía elegido como tema del jue- está dada, pero innúmeras decisiones dependen de la reflexión es-
go y algunos datos sobre el mundo ficticio donde la empresa virtual ac- tratégica sobre el negocio y la aplicación de Conceptos de Marketing
tuará son presentados en la Guía Sectorial contenida dentro del juego. para analizar el mercado, posicionarse en cuanto al precio y calidad
del producto, decidir cómo promocionar los productos. El administra-
Estos cuadernos se concentran en los Conceptos, pues más que un
dor exitoso debe comprender la interdependencia entre las diversas
juego, el Desafío Sebrae es un juego educativo, que incentiva a los
dimensiones de la empresa, tales como Producción, Recursos Huma-
universitarios a ir más allá de las reglas y emociones de la disputa,
nos, Innovación y Gestión del Conocimiento. La salud de la empresa
para buscar conocimientos más amplios sobre los varios temas rela-
pasa por estas dimensiones y se refleja en los números de los Infor-
cionados a la gestión emprendedora de empresas.
mes financieros, posibilitando realizar el Análisis de Desempeño para
definir las estrategias de Financiamiento de la empresa.
¿Para qué un cuaderno de Conceptos?
Para mayor profundidad de los temas sintetizados en los cuadernos, re-
El cuaderno presenta algunos conceptos normalmente estudiados comendamos consultar las fuentes listadas en las Referencias Bibliográ-
en los cursos de las áreas de administración e ingeniería de produc- ficas, así como la búsqueda de otras fuentes en los enlaces relacionados.
ción, pero que no son vistos en la mayoría de los demás cursos uni-
versitarios, aunque muchos alumnos terminen precisando de estos Pero, ¿qué son los juegos de negocios?
conocimientos en el futuro.
Juegos de negocios son actividades que integran simulación, edu-
Así, por ejemplo, después de graduados, muchos profesionales de
cación y entretenimiento en un ambiente lúdico, que representa la
salud acaban abriendo consultorios, muchos abogados abren oficinas
dinámica de empresas actuando en el mundo de los negocios.
y muchos otros profesionales asumen funciones gerenciales y em-
prendedoras para las cuales no fueron preparados en la universidad. El desarrollo de los juegos de negocios se inició al final de la década
de 1950 y se inspiró en los juegos de guerra, empleados en entre-
Para llenar esta laguna, el Desafío Sebrae ofrece los cuadernos de
namientos militares tácticos y estratégicos. Estos juegos de guerra



posibilitan que los participantes formulen estrategias y vivan de forma ¿Y el Desafío Sebrae?
real la toma de decisiones en batallas simuladas, pudiendo aprender
con sus errores, sin correr riesgos reales. El Desafío Sebrae es un juego de negocios con finalidad educacional,
que funciona en red, dividiendo los miles de participantes en equipos
Los juegos de negocios buscan simular las situaciones típicas en-
de tres a cinco miembros, organizados en llaves.
frentadas en la gestión de una empresa en un ambiente competitivo,
frente a las incertezas del mercado y a los cambios tecnológicos, La arquitectura del Desafío Sebrae, en líneas generales, integra los
económicos y sociales. siguientes componentes, con funciones complementares:
La evolución de los juegos de negocios parte de las primeras versiones ▪▪ Módulo cliente, en el cual el participante vive el ambiente de la
hechas en el tablero y con lápiz y papel, pasa por el empleo de planillas empresa virtual, recibe informaciones y toma/envía decisiones
electrónicas en computadores aislados, después por los juegos en re- en cada ronda.
des locales, hasta llegar a los actuales juegos vía Internet.
▪▪ Módulo servidor, coordina la comunicación con los módulos clien-
Los juegos de negocios son una herramienta de aprendizaje activa tes, permite la configuración de las condiciones de cada ronda,
en los cuales las personas aprenden a partir de la experiencia de en- procesa, compila y compara las decisiones de los participantes,
tender el contexto, buscar informaciones, probar soluciones, evaluar genera indicadores de desempeño e informaciones sobre los
los resultados, construir consenso y aprender con los errores. Juegos cambios en las condiciones de juego resultantes de las decisio-
de negocios interactivos son también herramientas de educación a nes de cada llave de competidores y de las configuraciones de la
distancia (EAD o eLearning). próxima ronda.
Además del desarrollo de competencias individuales, un buen juego
▪▪ Módulo de administración, apoya las actividades de registro y
de negocios debe promover el trabajo en equipo, posibilitando que
coordina todas las actividades de apoyo para la realización de la
varios de sus miembros, asuman papeles complementares. De esta
competencia.
forma, los participantes pueden profundizar en los conocimientos
necesarios para los diferentes conjuntos de decisiones: producción, Un factor que importante en los juegos de negocios que los vuelve más
marketing, finanzas, gestión de personal, seguimiento del ambiente emocionantes es la imposibilidad de prever los resultados de una ron-
económico y competitivo, etc. La interdisciplinaridad favorece la toma da. En el Desafío Sebrae, además de los cambios en las condiciones
de decisiones basadas en diferentes perspectivas y la construcción ambientales determinadas por los maestros del juego a cada ronda,
de consensos a partir de puntos de vista potencialmente conflictivos, ocurre algo muy semejante a la realidad del mundo de los negocios:
como ocurre frecuentemente en el mundo real. Un debate más rico en las decisiones de las empresas de una llave alteran imprevisiblemente
el equipo propicia mayor aprendizaje y mejores decisiones. las condiciones del mercado y el escenario del juego.



El copiloto por otra parte, vuelca su atención al contexto global: el
Reflexión Estratégica mapa, el ritmo de la carrera, el dibujo de la carretera que tiene por
delante, las rutas alternativas, la previsión del tiempo.
La capacidad de integración entre el conductor y su copiloto en un
La estrategia de la empresa abarca el conjunto de sus decisiones
rally aumenta sus chances de éxito. La integración entre acción cor-
sobre el negocio, el mercado y el ramo en el cual actúa.
toplacista y prospección de tendencias y planeamiento de acciones a
Existen varios aspectos que deben analizarse al trazar la estrategia, y mediano y largo plazo, contribuyen al éxito de la empresa.
distintos modelos ayudan a enfocar estos aspectos. Esta sección resu-
me algunos de estos modelos, considerados útiles para crear y desa-
Preguntas Estratégicas
rrollar la estrategia de cualquier negocio. Cada modelo funciona como
un lente que acentúa ciertos aspectos del mundo observado, ofuscan- Al trazar una estrategia de negocio, deben responderse muchas
do al mismo tiempo a otros. Por ende, le corresponde al gestor escoger preguntas (con el auxilio de los "lentes" mencionados en el tópico
el lente adecuado, tomando en cuenta lo que pretende observar en el Reflexión Estratégica). Por ejemplo:
mundo donde actúa su empresa.
Sobre el mercado
La reflexión estratégica es un proceso estructurado de elaborar y tratar
de responder preguntas que indagan "qué hacer para obtener resulta- ▪▪ ¿Quiénes son los potenciales (o actuales) clientes?
dos hoy y que hay que plantar para preparar la cosecha de mañana”. ▪▪ ¿Qué es lo que desean, precisan o pueden llegar a desear si lo
conociesen o experimentasen?
El exagerado énfasis colocado en el corto plazo, bloquea la percep-
ción de los cambios y la capacidad de innovar. Mirar apenas hacia el ▪▪ ¿Qué razones tienen para escoger mi producto ante las demás
futuro, por otra parte, aparta el enfoque de las decisiones inmediatas, opciones?
que garantizan la supervivencia y construyen la capacidad de invertir ▪▪ ¿Cómo puedo/debo comunicar al mercado mis ventajas?
en innovación. Por ende, el objetivo de toda reflexión estratégica es
lograr el equilibrio entre el ahora y el mañana. Sobre la competencia

Para ilustrar este compromiso entre el ahora y el de aquí a poco, se ▪▪ ¿Qué es lo que se sobre mis competidores y sus productos?
puede recurrir a la metáfora de una carrera de rally. ▪▪ ¿Cuál es el valor que los clientes les asignan?
El piloto mantiene su atención en el contexto puntual, en el aquí y aho- ▪▪ ¿Qué estrategia adoptan: precio bajo o diferenciación?
ra: en la próxima curva, en el próximo minuto, en el próxima cambio ▪▪ ¿Qué otro factor, además de los productos iguales a los míos,
que exige una acción con el volante o los pedales. compite para ganar el presupuesto de los clientes?

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Sobre su posicionamiento telecomunicaciones y los medios) facilitaban el acceso directo entre
los proveedores de una empresa y sus clientes, y representaban una
▪▪ ¿Cómo trato de conquistar y mantener a mis clientes?
potencial amenaza de pérdida de mercado.
▪▪ ¿Practicando precios bajos, ofreciendo descuentos, premios y
promociones, cubriendo el descuento de los competidores? De la misma forma, esta facilidad de acceso e interacción también
aumentaba potencialmente el poder de regatear/negociar tanto de
▪▪ ¿Ofreciendo algo más de lo usual, proyectando e incorporando
sus proveedores como de sus clientes. Otro aspecto de este cambio
innovaciones periódicamente, garantizando la mejoría y calidad
cultural provocado por la sociedad en red, es la mayor facilidad para
de los productos y servicios?
acceder los datos de una empresa por parte de sus competidores, lo
que puede llevar a una homogeneización de los productos/servicios,
Análisis Competitivo y a una eventual guerra de precios por la falta de diferenciación.

En su libro Estrategia Competitiva. Michael Porter consagró un mode-
lo para analizar la correlación de fuerzas en un sector empresarial.
En este contexto, el término industria significa un determinado sector
empresarial, y puede usarse para referirse también al sector de ser- NUEVOS ENTRANTES
vicios. El modelo representa de forma gráfica y sintética las fuerzas
Barrera Reducción de barreras
que actúan entre los agentes que operan en un sector: competido- de entrada Aumento en el número
res establecidos, sus proveedores, susclientes actuales y potenciales, de competidores
nuevos entrantes (competidores que llegan al mercado) e sustitutos
PROVEEDORES COMPETENCIA CLIENTES
(productos distintos pero que cumplen una función similar o eliminan
las necesidades atendidas actualmente). Acceso a consumidores Menor diferencia Acceso directo
ﬁnales igual acceso a insumos entre competidores a proveedores
En 2001, Porter publico el artículo Strategy and Internet, donde ana- Aumento del poder de Guerra de precios Menor asimetria de
liza cómo las en ese entonces nuevas formas de comunicación entre regatear / negociar acceso y información
empresas e individuos (propiciadas por la Internet) podrían afectar la Aumento del poder de
regatear / negociar
correlación de fuerzas en una industria y, consecuentemente, como
deberían ser tomadas en cuenta en la formulación de la estrategia SUSTITUTOS
competitiva de cada empresa. Nuevos sustitutos

Porter llamaba la atención al hecho de que la Internet y la conver-
gencia digital (que integraban las tecnologías de la información, las



El modelo de las 5 Fuerzas de Porter, tal como se lo conoce, es útil ▪▪ Los productos pesan en el costo de los productos de los clientes;
cada vez que se analiza la competencia de una empresa que actúa en ▪▪ Los productos no representan utilidad/ahorro p/el cliente;
un mismo ramo o lugar.
▪▪ Los clientes operan con bajas utilidades;

Consecuentemente, siempre es útil reflexionar sobre: ▪▪ El costo del cambio de proveedor es bajo;

▪▪ ¿Qué factores o cambios en curso o potenciales pueden reducir ▪▪ Los clientes tienen capacidad para integrar hacia atrás;
o aumentar el poder de regatear/negociar de ciertos agentes del ▪▪ El Cliente da “mucho status” al proveedor;
ramo? ▪▪ Existen productos sustitutos.
▪▪ ¿Qué es lo que puede alterar las barreras que dificultan la entra-
da de nuevos competidores? sean estas barreras legales, tecno- El poder de negociar/regatear de los proveedores es alto cuando:
lógicas, de propiedad intelectual, logística, comunicación etc. ▪▪ Hay pocos proveedores o concentración de proveedores;
▪▪ ¿Existe la emergencia de algún medio alternativo para atender ▪▪ Los insumos son exclusivos, diferenciados;
las demandas de los actuales clientes, eliminando o quizás hasta
▪▪ El comprador especifica los productos que suministra;
sustituyéndolas por nuevas aspiraciones?
▪▪ Hay inversión en equipamientos auxiliares o aprendizaje;
▪▪ ¿Cómo es que la inversión en investigación y desarrollo puede ayu-
dar a la empresa a desarrollar innovaciones de producto, proceso ▪▪ Líneas de producción vinculadas al proveedor;
o servicios que la hagan más competitiva? ▪▪ Alto costo para cambiar de proveedores;
▪▪ ¿Cómo es que las inversiones en capacitación de personal, mante- ▪▪ No hay insumos sustitutos;
nimiento de equipamientos o automación de la producción afectan ▪▪ El ramo del cliente no es un comprador importante;
la capacidad productiva y competitiva de la empresa?
▪▪ Hay amenaza de integración hacia adelante.
▪▪ ¿Cuáles son las fuentes de información que pueden accederse
para seguir las tendencias y cambios del entorno externo a la
La fuerza de la rivalidad/competencia crece cuando:
empresa: la sociedad, la economía, el ramo, la tecnología?
▪▪ Hay muchos competidores equivalentes;
El poder de negociar/regatear de los clientes es alto cuando: ▪▪ El crecimiento de la industria es lento (lucha por expansión);
▪▪ Compran altos volúmenes o existe concentración de compradores; ▪▪ Hay baja diferenciación entre alternativas;
▪▪ Los productos están normalizados, son no diferenciados; ▪▪ Costos fijos son elevados ante el valor agregado;



▪▪ El producto es perecible, lo que provoca una baja de precios; ▪▪ El comprador hace la "integración hacia atrás" en la cadena de
▪▪ Aumento de capacidad no-linear (exceso de oferta con reducción valor;
de precios); ▪▪ El producto producido por su cliente es sustituido por otro de una
▪▪ Barreras a la salida son altas; empresa que no es su cliente;

▪▪ Competidores tienen “personalidades” contradictorias. ▪▪ Esta amenaza de sustitución es más intensa cuando
—— El sustituto tiene una relación costo-desempeño mejor que su
Las barreras a la entrada defienden los negocios establecidos de los producto/servicio;
potenciales nuevos competidores/entrantes, cuando: —— El cliente tiene un bajo costo de cambio para adoptar el sustituto;
▪▪ Hay importantes economías de escala; —— El cliente tiene propensión a cambios e innovaciones.
▪▪ Productos son diferenciados y marca reconocida;
▪▪ Hay requisitos importantes de capital;
▪▪ Hay desventajas de costo para el que desea entrar en el ramo (cur- PROVEEDORES INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
va de experiencia, tecnología exclusiva, acceso a las fuentes de (materia prima)
Cuando una empresa pasa a producir lo que
insumos, proyecto exclusivo, localización favorable, patentes etc); antes era hecho por sus proveedores, o sea,
la empresa cliente se vuelve competidora
▪▪ El acceso a los canales de distribución es difícil; de la empresa proveedora. Por ejemplo, el
▪▪ Existen políticas gubernamentales restrictivas; Integración fabricante de calzados que también pasa a
hacia atrás producir las suelas que antes le compraba a
▪▪ Existe expectativa de retaliación; otras empresas.

▪▪ Existe amenaza de sustitución. Procesos
EMPRESA
“in-house”
INTEGRACIÓN HACIA DELANTE
Existe amenaza de sustitución cuando:
Cuando una empresa pasa a producir lo que
Integración
▪▪ Algo tiene una función equivalente al producto/servicio, para el antes era hecho por su(s) clientes(s), o sea, la
hacia delante
empresa proveedora se vuelve competidora
cliente;
de la empresa cliente. Un ejemplo es el
▪▪ Algo elimina una necesidad del cliente atendido hasta entonces fabricante de calzados que abre tiendas para
vender directamente al consumidor ﬁnal,
por el producto/servicio ;
volviéndose competidor de los comerciantes a
CONSUMIDORES
▪▪ Algo reduce la cantidad de producto/servicio consumida; los que suministraba zapatos anteriormente.
(inventario)
▪▪ Hay oferta de productos reciclados, usados, reacondicionados;

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Cadena de Valor la promoción de los productos y servicios, de la gestión de la fuerza
de ventas y de la gestión de la marca.
Al mirar hacia el seno de la empresa, Porter analizó cómo es que las
▪▪ Logística de Salida cuida de la distribución de los productos, de
múltiples actividades productivas y administrativas contribuyen a ge-
las relaciones con los distribuidores y puntos de venta, y de la
nerar valor, en la forma de beneficios para los clientes y la apropiación
gestión de las rutas de entrega.
económica de los resultados por la empresa, en la forma de márge-
nes de ganancia. Porter llamó ese encadenamiento de actividades de ▪▪ Servicios Post venta cuida del mantenimiento de los productos
cadena de valor(es) de la empresa. vendidos, y del soporte al uso y al descarte.

El nombre cadena de valor, refleja el encadenamiento necesario de
las actividades imprescindibles para producir y entregar el producto/ Infraestructura de la Empresa
servicio, desde la adquisición de los insumos (materia prima, acceso-

ACTIVIDADES
DE APOYO
rios, embalajes o servicios), hasta la entrega del producto al cliente Tecnología, Investigación, Desarrollo, Innovación

Ma
y la posterior prestación de servicios post venta (mantenimiento, ca-

rge
Gestións de Competencias, Recursos Humanos

n
pacitación), o el reciclado de los residuos y descartes. Cada actividad
importante al proceso productivo debe considerarse con los recursos Gestión de Compras (Procurement)
necesarios para su realización (personas involucradas, equipamien-
tos, materiales, procedimientos). Este análisis permite levantar los Logística Operaciones, Servicio
de Entrada Producción, y Ventas de Salida Post venta

Ma
principales puntos de costo fundamentales para el posterior análisis
Fabricación

rg
financiero del negocio.

en
Las Actividades Primarias se relacionan directamente a la producción
de bienes y servicios:
▪▪ Logística de Entrada cuida de la recepción de los insumos, la
ACTIVIDADES PRIMARIAS
gestión de existencias de materia prima y la disponibilización de
insumos para la producción. Las Actividades de Soporte se relacionan a las actividades que sirven
▪▪ Operaciones cuida de la gestión de la capacidad, la producción de de base a la producción:
componentes y el montaje de los productos. ▪▪ Infraestructura cuida del desarrollo y mantenimiento de las instala-
▪▪ Marketing y ventas cuida de la política de precios, publicidad y de ciones necesarias para la administración y operación de la empresa.



▪▪ Tecnología e ID&I cuida de los recursos y procesos de innovación Operaciones incluye los procesos de producción/fabricación de pro-
de la empresa, que respaldan el desarrollo de nuevos productos y ductos y servicios de la empresa, así como los recursos físicos y de
procesos productivos y de gestión. infraestructura necesarios para soportar el proceso del negocio. El
▪▪ Gestión de Competencias y Recursos Humanos cuida del desa- proceso productivo incluye las actividades esenciales para producir
rrollo del capital humano y social de la empresa, que es el “alma" el producto/servicio, mostrando cómo se encadenan y qué trocas
de todas las demás actividades. ocurren entre ellas (insumos e informaciones).

▪▪ Gestión de Compras (procurement, en inglés) cuida de la selec- Demanda decisiones sobre planta(s) y equipamiento(s) productivos y
ción de los proveedores y de los procesos de adquisición de los demás instalaciones administrativas y comerciales, tales como:
insumos de producción, materiales de consumo y servicios. ▪▪ ¿Cuáles recursos son críticos al negocio y deben pertenecer a la
empresa? ¿Cuánto cuestan? ¿Cuándo y como serán pagos?
Logística de Entrada (inbound logistics, en inglés), reúne las activida- ▪▪ ¿Cuáles recursos pueden pertenecer a terceros (socios, provee-
des destinadas a la obtención de los insumos necesarios para produ- dores)? ¿Cuánto cuestan? ¿Cuándo y cómo serán pagos?
cir el producto/servicio, siendo impactada directamente por el poder
▪▪ ¿Qué recursos pueden ser agregados más tarde y cuáles son im-
de negociación de los proveedores (analizado en el tópico “Análisis
prescindibles para el inicio de las operaciones? ¿Cuánto cuestan?
Competitivo”). Incluye decisiones sobre la estrategia de adquisición de
¿Cuándo y cómo serán pagos?
materia prima, tales como:
▪▪ ¿Cuál es la naturaleza de los insumos: físicos, de información, de
▪▪ ¿Quién suministra qué tipo de insumo (de producción o de acabado)?
servicio?
▪▪ ¿Qué criterio determina la compra de cada tipo de insumo?
▪▪ ¿Cuál es el plazo de entrega del proveedor de cada insumo? Marketing y Ventas cubren las decisiones sobre el producto, pre-
▪▪ ¿Cuáles son los requisitos de calidad y cantidad de los insumos? cio, plaza (distribución) y promoción (propaganda), conocido como el
análisis de las 4 P (tratado en el tópico “Mix de Marketing”).
▪▪ ¿Cuál es la naturaleza de los insumos: físicos, de información, de
servicio?
Logística de Salida (outbound logistics, en inglés), abarca las activi-
▪▪ ¿Cuáles son los insumos pesan más en el precio final del pro- dades destinadas a la entrega de los productos/servicios a los clien-
ducto/servicio, cuánto y cómo? tes, siendo impactada directamente por el poder de negociación de
▪▪ ¿Qué insumos son críticos, raros, insubstituibles, estacionales? los clientes (analizado en el tópico “Análisis Competitivo”). Incluye
▪▪ ¿Qué insumos agregan mayor valor al producto - servicio, cómo decisiones sobre distribución, tales como:
y por qué? ▪▪ ¿Quién entrega qué, en cuáles locales?



▪▪ ¿La empresa entrega directo a los clientes o a través de canales renta familiar disponible o en la oferta de dinero en la economía,
(distribuidores, minoristas, consultores asociados)? así como en la disponibilidad y el costo de energía, transportes y
▪▪ ¿Cómo la distribución refuerza o debilita el reconocimiento de la telecomunicaciones, y en el costo de los factores de producción.
marca y la relación continua entre su empresa e los clientes?
▪▪ ¿Cuál es la naturaleza de los canales: entrega física, de infor-
mación, de servicio?
▪▪ ¿Cuáles servicios/recursos involucrados en la entrega pesan más
en el precio final del producto/servicio, cuánto y cómo?
Tendencias
▪▪ ¿Qué canales son críticos, raros, insubstituibles, estacionales? Socioculturales
▪▪ ¿Cuáles canales agregan más valor al producto-servicio, cómo y
por qué?

Servicios Posventa, incluye las actividades que complementan la Tendencias Tendencias
Económicas Políticas/Legales
entrega de los productos/servicios principales y pueden apoyar la
vida útil del producto hasta su desecho. Pueden incluir decisiones,
referentes a (i) mantenimiento, asistencia técnica; (ii) soporte para
la utilización; o (iii) actualización de informaciones o de versiones de
Tendencias
software o dispositivos. Los servicios posventa pueden ser suminis- Tecnológicas
trados directamente por la empresa o por asociados que conforman
su oferta y su red de distribución y servicios.

Análisis del Entorno
El análisis del entorno busca asistir en la identificación de los cam-
▪▪ Las cambios socioculturales pueden involucrar variaciones en
bios en curso en el entorno que pueden representar amenazas u
el patrón de distribución de renta, en la demografía, la movilidad
oportunidades para los negocios.
social, el estilo de vida, los niveles de educación, los patrones
▪▪ Los cambios económicos pueden involucrar, por ejemplo, varia- de consumo y en las actitudes inherentes al trabajo y entreteni-
ciones en las tasas de interés, en la inflación, el desempleo, la miento, entre otros.



▪▪ Los cambios políticos, legales y regulatorios abarcan las alteracio- La matriz abajo ilustra un ejemplo de clases de factores externos e
nes efectuadas en la legislación sobre monopolios, en las leyes de internos analizados en el modelo SWOT.
protección ambiental, en la política fiscal, las leyes laborales, las
de comercio interno y externo, la política cambiaria, los patrones
y normas, entre otros. OPORTUNIDADES AMENAZAS
(Externas) (Externas)
▪▪ Las cambios tecnológicos involucran la transición de las ondas
de innovación, la variación en los gastos de las empresas del Cambios en el entorno Legislaciones restrictivas
(legislación, economía...)
ramo en Investigación, Desarrollo & Innovación, así como en el Pérdida de poder adquisitivo
Nuevos mercados; Globalización
depósito de patentes, la velocidad de la transferencia tecnoló- Competencia agresiva; Globalización
Nuevas tecnologías
gica, las tasas de obsolescencia de la tecnología, y los progra- Decadencia del producto; Sustitutos
Nuevos usos para el producto
mas gubernamentales en Ciencia & Tecnología. Otro factor que Clientes contrarios a la innovación
Clientes visionarios, innovadores
se debe tomar en cuenta en ciertas áreas es la reducción en el Otros
Otros
ciclo de vida de los productos, relacionada a la obsolescencia
más rápida y su sustitución por nuevos modelos.

▪▪ Existen otros cambios que pueden afectar su negocio, por ejem- PUNTOS FUERTES DE LA PUNTOS DÉBILES DE LA
EMPRESA (Internos) EMPRESA (Internos)
plo, los éxitos o fracasos inesperados, eventos externos impre-
vistos, descubrimiento de limitaciones, cambios en el ramo, y un Diferenciales competitivos, visión, energía Pasteurización competitiva,
crecimiento asombroso en ciertas áreas. Tecnología y Prácticas Propietarias acomodación, pasividad

Competencia Distintiva Tecnología y Prácticas Normalizadas
Posicionamiento
El modelo SWOT Posicionamiento
Recursos físicos
Recursos físicos
El modelo SWOT apoya la exploración de los impactos positivos y ne- Recursos humanos Recursos humanos
Capital etc
gativos del entorno externo sobre las fragilidades y capacidades del Capital, Marca etc
entorno interno de la empresa. Su nombre deriva de las iniciales de
las siguientes palabras en inglés: fuerzas (Strengths), debilidades
(Weaknesses), oportunidades (Opportunities) y amenazas (Threats).
Los hechos y eventos del entorno externo a la empresa pueden repre-
En Brasil también se lo conoce como FOFA (Forças, Oportunidades, sentar oportunidades y/o amenazas. El gestor debe analizar cómo
Fraquezas, Ameaças), y en los países de habla hispana, como DAFO los cambios o tendencias en curso en el entorno externo pueden
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). representar oportunidades o amenazas para el emprendimiento.



Tal cual ocurre en la naturaleza y en la sociedad, una misma carac- Es importante recalcar que los análisis de las fuerzas y debilidades,
terística, circunstancia o cambio del entorno en que vivimos puede conjuntamente con los análisis de amenazas y oportunidades, debe-
representar una oportunidad para unos, y una amenaza para otros. rán ser retrabajados a lo largo del proceso de evolución de la empre-
El objetivo del análisis SWOT es identificar qué oportunidades y ame- sa, puesto que las relaciones fuerza-debilidad-oportunidad-amenaza
nazas resultan de los cambios económicos, sociales, culturales, po- son dinámicas, y se comprenden mucho mejor en la medida en que
líticos, legales, regulatorios, tecnológicos, sectoriales, demográficos, también madura la comprensión del negocio, del mercado y de la com-
climáticos, entre otros. petencia. Por ejemplo, durante la vida del negocio, una amenaza pue-
de transformarse en oportunidad, si el equipo llega a desarrollar una
Los hechos, eventos y recursos del entorno interno de la empresa re-
nueva competencia que, concomitantemente, supera una debilidad y
presentan sus fuerzas y/o debilidades. Todo negocio exige para de-
crea una fuerza.
sarrollarse que el equipo gestor realice la provisión de los recursos
humanos, físicos y financieros inherentes ramo de actividad escogido,
y la etapa de madurez de la empresa y del mercado. El Modelo de Negocio

Para lograrlo, debemos decidir:
▪▪ ¿Qué características del equipo representan fuerzas y cuales INFRAESTRUCTURA OFERTA CLIENTE
representan sus debilidades?
▪▪ ¿Cuál es el balance de competencias del equipo frente al momen- Actividades Relación con
Llaves el Cliente
to vivido por el negocio y por la empresa?
▪▪ Por ejemplo, en la actualidad: ¿la competencia del equipo en Allianzas Propuesta Segmentos
ventas representa una fuerza o una debilidad? Llaves de Valor de Clientes
▪▪ De la misma forma ¿en que estado se encuentran las compe-
Recursos Canales
tencias del equipo en finanzas, distribución, gestión de equipo, Llaves
gerencia de proyecto, producción, asociaciones, captación de
inversiones y en tecnología?
▪▪ En el caso de la tecnología y la innovación, ¿cómo puede desarro- Costos Ingresos
llar o adquirir el equipo hoy y en el futuro, los recursos y conoci-
mientos de investigación y desarrollo (I&D) necesarios para desa-
MODELO DE INGRESOS
rrollar nuevas generaciones de productos /servicios y procesos?



El modelo de negocio es, concomitantemente, el mapa y la brújula producto acabado(MINTZBERG e QUINN 2001). Recuerda que el ca-
utilizados para navegar en el rally de los negocios. mino entre la estrategia pretendida y la estrategia realizada puede
desarrollarse por diferentes recorridos, tales como:
El gestor debe tomar en cuenta varios aspectos de su modelo de
negocio: ▪▪ Estrategia deliberada: es el camino ideal, sin obstáculos, ni im-
previstos o desvíos, razón por la cual raramente ocurre algo en
▪▪ la propuesta/oferta de valor
situaciones reales.
—— el producto (bien y/o servicio);
▪▪ Estrategias no-realizadas: dejadas de lado por abandono, falla o
▪▪ del lado del ingreso selección de otra alternativa.
—— o los diversos segmentos de clientes; ▪▪ Estrategias emergentes: colocadas en el camino de la empresa
—— o los canales de relaciones; por situaciones externas, fuera de su control, como las abordadas
—— o los canales de ventas/distribución; en el tópico Análisis del Entorno.
▪▪ del lado del costo
—— o los proveedores;
—— o el proceso productivo
ESTR
▫▫ las actividades llave; A
PRET TEGIAS
ENDI
DAS
▫▫ los recursos llave;
ESTR
ATEG
—— las asociaciones/alianzas. IA DE
LI BERA
DA

El Processo de la Estrategia ESTRATEGIA
REALIZADA
ESTRATEGIA
En la actual economía en red, donde la tecnología, a información y las NO REALIZADA
redes sociales permiten la rápida explotación de las innovaciones en
los modelos de negocio, el tradicional "planeamiento estratégico" ha
sido criticado por los defensores de un abordaje más dinámico, basa- ESTRATEGIA
do en un proceso de "reflexión estratégica" más frecuente y flexible. EMERGENTE

MINTZBERG se encuentra entre estos críticos, ya que defiende que
las empresas encaren la estrategia como el proceso y no como un



Recursos Humanos establecer un plan de cargos y sueldos equitativo de tal forma que las
personas con capacidades, funciones, experiencia y responsabilida-
des equivalentes ganen sueldos equivalentes. Es importante recono-
cer el derecho de la organización sindical de los empleados, así como
Gestión de Personas o Gestión de Recursos Humanos lidiar con el proceso de negociación colectiva y con el derecho de huel-
ga. Otro factor de retención (y atracción) de talentos consiste en el pa-
Tradicionalmente se llama gestión de RH, o recursos humanos, el área quete de beneficios ofrecidos por la empresa, que puede contemplar
o función de la empresa responsable por administrar el personal. Más un plan prepago de salud, complementación de la jubilación, plan de
recientemente, ha prevalecido el término Gestión de Personas para capacitación y desarrollo de carrera, y apoyo para la formación escolar.
denominar el proceso de planear, atraer, desarrollar y retener los re- Además de estos puntos, es importante preparar a los empleados que
cursos humanos (empleados y demás colaboradores) de la empresa. se jubilan y los que son despedidos por justa causa o durante eventua-
El planeamiento resulta de la reflexión estratégica y del modelo de les programas de despido voluntario.
negocio de la empresa. A partir de la definición de las competencias y El desarrollo es el pilar del proceso de generación del capital intelec-
de las actividades definidas en el modelo de negocio, debe definirse el tual de la empresa, y abarca planes de entrenamiento y de educación
equipo necesario para administrar y operarlo, detallando sus principa- continuada para el desarrollo de competencias técnicas, gerenciales,
les competencias y las funciones que se desempeñarán. relacionales y culturales. La evaluación periódica del desempeño es im-
La atracción de talentos involucra el reclutamiento y selección de profe- portante para mensurar y expresar el casamiento de expectativas mu-
sionales. El reclutamiento pretende generar un amplio conjunto de can- tuas entre empleados y gestores, y permite revisar actitudes, identificar
didatos potenciales para viabilizar una selección más cuidadosa. Los puntos de mejoría y renegociación de compromisos. Las evaluaciones
candidatos pueden ser externos a la empresa o internos, al crear oportu- pueden ser formales o informales, así como jerárquicas o multilaterales
nidades para aquellos que anhelan cambiar de área o de actividad en la (por ejemplo, la evaluación en 360 grados), lo que permite mensurar
misma empresa. La selección busca combinar el interés de la empresa los niveles de desempeño, identificar los merecedores de aumento o
por un candidato con el interés de este por la función y por la empresa. El promoción y las necesidades de entrenamiento y orientación (tutoría).
proceso selectivo puede abarcar el análisis del currículo, entrevistas por La identificación de las competencias críticas al negocio que el equipo
el departamento de RH, pruebas de conocimiento, pruebas de aptitud actual no está suministrando al negocio, permite decidir si es que deben
cognitiva, funcional, emocional y/o física, exámenes médicos, período desarrollarse y cómo hacerlo, y/o complementarse o contratarse fue-
de experiencia, entrevistas en el área contratante y contratación. ra de la empresa (subcontratarlas). Los costos con personal deben ser
La retención abarca la determinación de los sueldos, beneficios o co- compatibles con su grado de contribución para generar los resultados
misiones que se pagarán a cada profesional, con base en la definición del modelo de negocio en lo que respecta a la creación de valor (pro-
de sus atribuciones y de la experiencia exigida en cada función frente ductos y servicios), conquista y atención de clientes y la consecuente
a la formación y experiencia de cada individuo. Una empresa debe generación de ingreso y de ganancia.



En sentido caballeresco, la palabra expresa el conjunto de cualidades
Ética y Espíritu Deportivo que hacen del hombre un héroe. El vigor, la salud, la belleza, la fuerza
y la destreza son consideradas expresiones de la areté del cuerpo, al
paso que la sagacidad, la bondad, la prudencia, el sentido de justicia,
La relación entre ética y espíritu deportivo se refleja en la capacidad el amor, las artes y la agudeza mental son areté del espíritu (Rubio,
de mantener el mismo respeto al resultado y a los competidores, tan- Carvalho 2005).
to en la victoria como en la derrota. En los medios de comunicación
Influenciado por el sistema educacional y deportivo inglés, el Barón
el espíritu deportivo es frecuentemente designado por la expresión
Pierre de Coubertin, fundador de los juegos olímpicos modernos en-
inglesa fair play.
tendía el fair play como una especie de oposición a la victoria a cual-
La expresión fair play es normalmente usada para resaltar que el quier precio, que según él, ultraja la imagen del deporte, ocasionando
deporte debería ser usado para enseñar valores sociales positivos, una locura desenfrenada por la competición, y que causan en el com-
según Butcher y Schneider (2003). Estos autores identifican cinco petidor sentimientos de envidia, de vanidad y desconfianza, además
diferentes significados para el término: (a) fair play como “una cesta de que estimulan el vicio por el juego. En 1976, el Comité Olímpico
de virtudes”; (b) fair play como el juego, la diversión; (c) el deporte Internacional entendió que fair-play sería la manifestación deliberada
como disputa y fair play como una disputa justa; (d) fair play como de todos los actores sociales involucrados con el movimiento olímpico
respeto a las reglas y (e) fair play como contrato o acuerdo. Los au- y sus acciones. En esta propuesta se busca el respeto al oponente y
tores defienden una sexta concepción: fair play como “respeto por el a sí propio, lo que implica honestidad, lealtad, respeto al adversario
juego”, respeto al deporte, que incluye las ideas de “respeto por las victorioso o vencido, y respeto y colaboración con el árbitro. Por lo
reglas” y “respeto por las personas”. En este sentido, una victoria tanto, el fair play puede ser definido como un conjunto de principios
conseguida con mentiras o trampas no tiene ningún valor, (Butcher, éticos que orientan la práctica deportiva no sólo del atleta, como de
Schneider 2003). los entrenadores, dirigentes, espectadores y demás involucrados en
Según Rubio y Carvalho (2005), uno de los orígenes del fair play es el espectáculo deportivo.
el concepto de areté, presente en los juegos olímpicos de Grecia an- Fair play supone una formación ética y moral de aquel que practica y
tigua, significa un valor que no es aprendido tanto por la transmisión se relaciona con los demás atletas en la competición, y que este atle-
de normas de conducta, sino por la práctica de la vida de personas ta no hará uso de otros medios diferentes a su propia capacidad para
de valor. Los autores relatan que el movimiento olímpico moderno superar oponentes. En esas condiciones no hay espacio para formas
buscó, por medio del fair play o juego limpio, revivir la areté griega ilícitas que objetiven la victoria, formas tales como soborno, uso de
(equivalente al término latino virtus), que representa hombría, valor y sustancias o uso de artificios que aumenten el desempeño del atleta
la actitud caballeresca que predominaban en Inglaterra. (Rubio, Carvalho 2005).



En otro punto del planeta, más precisamente en el Japón, el fair play simulan situaciones semejantes a las enfrentadas por las personas
se discutía y aplicaba por Jigoro Kano, el creador del Judo. Aún sin en el mundo real. Según White y Davis (1987), los juegos pueden
tener relación directa con el movimiento olímpico. Según él, los judo- ayudar a los estudiantes a vencer dificultades encontradas en el
cas precisarían desarrollar saludablemente el cuerpo y la mente, así análisis de dilemas éticos, consecuentes del grado de ambigüedad
como refinar la moral, auxiliar a la sociedad, remover el preconcepto y y de incerteza presentados en estas simulaciones.
contribuir con algo valioso para el mundo. Así, Jigoro Kano y Pierre de
En juegos de negocios, como el Desafío Sebrae, además de dilemas
Coubertin tuvieron ideas semejantes, partiendo de culturas diferentes
éticos que pueden estar relacionados a situaciones del juego, la ac-
(Rubio, Carvalho 2005).
titud ética se refleja en el respeto a las reglas de la competencia y
El fair play está claramente vinculado a la ética en el medio deporti- del juego, en el acceso a informaciones lícitas, en el respeto a los
vo. Sus interrelaciones con el comportamiento considerado ejemplar competidores y organizadores, en el cumplimiento de las responsabi-
para un ser humano, dentro y fuera de la práctica competitiva se tor- lidades asumidas con los compañeros de equipo durante las rondas
nan cada vez más incisivas. Esto sucede porque el deporte es una y la toma de decisiones.
actividad que busca equilibrar la razón, la emoción y la espiritualidad
del ser humano que adopta el fair play como principio orientador. Lue-
go, busca promover una movilización a favor del comportamiento y
del pensamiento ético de sus practicantes (Rubio, Carvalho 2005).
El Código de Ética Deportiva, adoptado por el Consejo de Europa y
por la UNESCO, destaca que fair play significa mucho más que el sim-
ple respeto a las reglas, sino que incluye los conceptos de amistad,
respeto por el otro y de espíritu deportivo; el juego limpio representa
un modo de ser, y no simplemente un comportamiento. El concepto
aborda la problemática de la lucha contra el grupo (patota), el do-
ping, la violencia (tanto física como verbal), la desigualdad de opor-
tunidades, la comercialización excesiva y la corrupción (UNESCO y
Consejo de Europa).
En el contexto de los juegos de negocio, varios estudiosos recono-
cen la importancia del empleo de juegos (games) para la concienti-
zación y el enfrentamiento de dilemas éticos, una vez que los juegos



Referencias Bases Bibliográficas

Busque artículos en
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