Excelente

1. FUNDAMENTOS DE
GERENCIA
ESTRATÉGICA

2. INTRODUCCIÓN
Hubo una vez dos presidentes de compañías que competían en la
misma industria. Estos dos hombres decidieron ir de campamento para
analizar una posible fusión de sus empresas, así que se internaron en el
bosque. De pronto, se toparon con un oso gris que se paró sobre sus
patas traseras y les gruñó de modo amenazador. En un abrir y cerrar de
ojos, el primer presidente se quitó su mochila y sacó un par de zapatos
para correr. El segundo presidente le dijo: “Oye, no puedes correr más
rápido que ese oso”. El otro le respondió: “Quizá no pueda correr más
rápido que el oso, ¡pero sí puedo correr más rápido que tú!” Esta historia
capta la esencia de la administración estratégica, que consiste en
obtener y conservar la ventaja competitiva.
Anónimo.

3. ANTECEDENTES
• ALEJANDRO MAGNO Y JULIO CESAR
• EL ARTE DE LA GUERRA-SUN TZU ( 360 A.C)
FRAGMENTOS: “CONÓCETE A TI MISMO Y
CONOCE A TU ENEMIGO” Y “TODA BATALLA
ES GANADA, ANTES DE SER LIBRADA”.
“SI UTILIZAS AL ENEMIGO PARA DERROTAR AL
ENEMIGO, SERÁS PODEROSO EN CUALQUIER
LUGAR A DONDE VAYAS”
“SÉ RÁPIDO COMO EL TRUENO QUE RETUMBA
ANTES DE QUE HAYAS PODIDO TAPARTE LOS
OÍDOS, VELOZ COMO EL RELÁMPAGO QUE
RELUMBRA ANTES DE HABER PODIDO
PESTAÑEAR”

4. PREPARARSE PARA
LO QUE VA A SUCEDER
ESTRATEGIA
ETIMOLOGÍA: La palabra estrategia (en griego,
stratageim) “prepararse para la guerra”. Alejandro
Magno –Napoleón VISION DE ESCENARIOS.

5. - Una estrategia es una FILOSOFÍA GERENCIAL que se
plasma en un patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización, y a
la vez establece la secuencia coherente de las
acciones por realizar; así:
ESTRATEGIA
Programa
s
Políticas
Metas
Estratégicas
Objetivos

6. ANTECEDENTES
Según Tarzijan (2008), la historia de la evolución y desarrollo del
pensamiento estratégico se puede dividir en cuatro etapas:
PLANIFICACIÓN
FINANCIERA (1920)
•Se centra en el
presupuesto. Y en el
cumplimiento o no del
mismo.
•La estrategia se basaba
en las áreas que
manejaban estos
presupuestos.
PLANIFICACIÓN
FINANCIERA DE LARGO
PLAZO (1950)
•Predicción del futuro a
través de escenarios.
•Se busca obtener
respuestas más globales
para las necesidades
de la empresa.
VISIÓN MÁS GLOBAL DE
LA ESTRATEGIA
•Formulación de la
estrategia más
articulada y dinámica.
•Visualización de la
empresa desde una
manera global, el
análisis del mercado y
de los competidores
que enfrenta.
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL Y EL
ANALISIS DEL ENTORNO
•La formulación de la
estrategia comienza
con el análisis del
entorno
(DOFA).Evaluando la
preparación de la
empresa para competir
en el mercado.

7. GERENCIA ESTRATÉGICA
Puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que
una organización logre sus objetivos.
Incluye
Identificar debilidades y fortalezas internas de una
organización
Determinación de oportunidades y amenazas
externas
Establecimiento de la misión institucional
Fijación de objetivos
Desarrollo y análisis de estrategias alternativas
El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la
toma de decisiones en una organización.

8. TAREAS BASICAS DEL GERENTE ESTRATEGA
• Es optimizar la utilización de los recursos de que dispone para lograr los objetivos de la
organización, labor que comienza con el proceso de toma de decisiones, tanto
operativas como administrativas y estratégicas.
• Las decisiones administrativas tienen que ver con estructurar los recursos de la
compañía de tal forma que se cree el máximo potencial de ejecución. Tienen que ver
con el diseño organizacional, la estructura de autoridad y relación de
responsabilidades, flujo del trabajo, localización de medios, adquisición, financiación y
desarrollo de los recursos, selección, desarrollo y entrenamiento de personal entre otras.
• Las decisiones operativas ocupan la mayor parte del tiempo, energía y atención de la
gerencia, su objetivo es maximizar las utilidades de la actividad productiva. Las
principales áreas de decisión son: programación de la operación, asignación de
recursos (presupuesto), supervisión de la ejecución y aplicación de acciones de
control.
Administrar Dirigir Apoyar

9. DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA
ADMINISTRACIÓN GERENCIA
Enfoque Corto plazo Largo plazo
Cultura Organizacional Disciplina y reglamento Crear clima de
convivencia e
innovación
Estrategia Del día a día De permanencia
Estructura Jerárquica y rígida
Por funciones
Plana y flexible
Por procesos
Estilo Autocrático –
participativo
Liderazgo -
transformacional
Toma de Decisiones Operativas Estratégicas
Recurso Físicos Disponibilidad inmediata,
mantenimiento
Disponibilidades futuras,
inversiones
Recursos Financieros Ingresos disponibles
actualmente
Flujos de caja
proyectados
Gestión Humana Manejo del personal Desarrollo del talento
humano

10. MODELO DE ESTRATEGIA GERENCIAL
HOY
Ser
Hacer
VISIÓN
DE
FUTURO
Ser
Hacer
P L A N E S
ANALISIS
DEL
ENTORNO
•EXTERNO
•INTERNO
ANALISIS
DEL
ENTORNO
•EXTERNO
•INTERNO
MISIÓN
ACIONES
ESTRATEGICAS
M
E
T
A
S
O
B
J
E
T
I
V
O
S

11. Planeación Estratégica
“La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de
evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito
de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.
¿Cuál es el negocio?
¿Cuáles son las características del entorno y la competencia?
¿Dónde están las competencias organizacionales?
¿ A dónde se quiere llegar?
¿Cómo llegar?
¿Cómo medir el logro de metas y objetivos?
Permite dar
respuesta a:

12. Planeación
Estratégica
Para responder a las anteriores
inquietudes se definen seis
componentes fundamentales:
Estrategas
Direccionamiento
estratégico
Diagnóstico
estratégico
Opciones
estratégicas
Formulación
estratégica
Auditoría
estratégica

13. Inteligencia Capacidad analítica
Excelente comunicador
Líder/visionario
Comprometido eficazmente en el
logro de los objetivos de la empresa
Respetuoso
Capacidad de aceptación
de los demás y sus logros
Carisma
“Todas las personas o todos los funcionarios de una organización que tienen capacidad
para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la
organización.” Cualidades de un estratega:
Estrategas
Por favor responde: ¿Qué estratega conoces,
admiras o destacas en el mundo, en tu sector,
región? ¿Por qué?
Puedes complementar este ítem con la siguiente lectura:
https://gestiondelaproduccion-
usb.blogspot.com/2011/11/perfil-del-estratega-un-estratega-
es.html

14. Direccionamiento Estratégico
Principios corporativos
Son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización. Estos definen
aspectos importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos.
Por lo tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Los principios corporativos, son el soporte de la visión y la misión y no al contrario.
Para un proceso de planeación estratégica, estos deben analizarse, ajustarse o redefinirse y luego
divulgarse como parte del proceso.
Complementa este tema con estos videos:
• https://youtu.be/0VsxJe9Ckr4
• https://youtu.be/PHCVyiO98Rk
Por favor , responde:¿Cuáles piensas qué son los valores que se establecieron en las tiendas Selfridges? ¿ Qué
piensas de los valores establecidos en tu empresa, los conoces y aplicas (en caso de no trabajar, qué empresa
admiras y cuáles son sus valores?
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15. Ejemplo de misión especifica
“Organizar la información mundial y
hacerla accesible y útil de manera
universal”
* Misión de Newport News Shipbuilding:
“ Aquí construiremos buenos barcos,
obteniendo una utilidad si es posible,
con una pérdida si es necesario, pero
siempre buenos barcos”
En esta ultima, se refleja los principios
corporativos dentro de la misión?
Direccionamiento estratégico
Misión
Formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al
cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de
estos propósitos.
MISIÓN
¿cuáles son
sus valores?
¿Quiénes son
sus clientes?
¿Cuál es su
prioridad?
¿Cuáles son
los deberes y
derechos de
sus
colaboradore
s?
¿Cuáles son
sus objetivos
organizacion
ales?
¿Cuáles son
sus productos
y mercados?
¿Para qué
existe la
empresa?
¿Cuál es su
negocio?
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Ejemplo de misión general:
“Servimos a los mejores intereses de
accionistas, clientes y empleados”
Por favor, responde¿ Qué opinas? ¿ A
qué se dedica esta empresa?

16. Direccionamiento Estratégico
Visión
Señala el rumbo, da dirección; es la cadena o el lazo que une, en las empresas, el presente con el
futuro. Sirve de guía para la formulación de las estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la
organización.
Es la declaración amplia y suficiente de dónde quiere que su empresa o área esté dentro de 3 o 5 años
(dimensión de tiempo). Se recomienda no expresarse en números, debe ser comprometedora y
motivante, de manera que estimule y promueva la pertinencia de todos los miembros de la
organización. Debe ser realista-posible; difundida interna y externamente
El ejercicio de definir la visión es una tarea gerencial de mucha importancia, pues es parte fundamental
del proceso estratégico de una empresa.
Si todo tuviera
éxito, ¿Cómo seria
su empresa dentro
de 3 años?
¿Qué logros de su
área o empresa le
gustaría recordar
dentro de 5 años?
¿ Qué
innovaciones
podrían hacerse
en los productos o
servicios que
ofrece su empresa,
unidad estratégica
o área?
¿Qué otras
necesidades y
expectativas del
cliente podrían
satisfacer los P&S que
ofrece su empresa,
unidad o área dentro
de 3 a 5 años?
¿Qué talentos
humanos
especializados
necesitaría su área
dentro de 3 a 5 años?
Antes de
elaborarla
reflexione sobre:
Visión de Walt Disney: Lo que este país realmente necesita, es un lugar donde las
familias puedan ir con sus hijos a divertirse. Construir un parque de diversiones tan
limpio como ningún otro en todos los tiempos, y en donde cada persona sea tratada
como si fueran ciudadanos de primera clase, es decir, como verdaderos invitados de
honor.
Visión Tecnoglass
Nuestra visión es ser líderes con nuestros productos a nivel nacional e
internacional con la más alta calidad y servicio, mediante un capital humano
entrenado, motivado y comprometido con su misión.

17. Direccionamiento Estratégico
Mega
Objetivo superior que una empresa decide alcanzar . Es el resultado de un proceso en el que una
organización define sus WIG (Widly Important Goals). El mega es el punto de partida para que dicha
empresa empresa u organización defina su ruta estratégica, es decir, las metas que quiere lograr y las
estrategias que, ejecutadas, harán realidad el objetivo superior definido.
Tenga en cuenta:
DIFERENCIA VISIÓN Y MEGA:
VISIÓN:
La Policía Nacional adopta como Visión la siguiente:
“Al 2030 seremos una organización preparada para responder ante el cambio
social a nivel local y global, como resultado de transformaciones estructurales
que generen cultura y conciencia de futuro responsable en la ciudadanía”.La
MEGA:
Policía Nacional acoge como Meta Grande y Audaz la siguiente:
“Durante los primeros cuatro años, cumpliremos con el servicio de policía a
través de la unidad institucional para responder a los diversos
comportamientos generacionales y regionales que impacten en la
convivencia, mediante la innovación, el uso de herramientas tecnológicas y la
optimización de los recursos”.
Meta clara y
convicente
Reto intimidante;
pero alcanzable
Tiene parámetros de
comparación claros y
motivadores
Deben ser medibles y fruto de un
entendimiento profundo del
negocio
MEGA GRUPO ISA:
En el año 2016 el grupo ISA será una corporación de negocios de USd3,500
millones de ingresos, de los cuales el 80% serán generados fuera de Colombia.

18. Direccionamiento Estratégico de la cadena
de almacenes Selfridges
Declaración de visión: ‘Ser la tienda departamental más innovadora y vanguardista
de Europa, ofreciendo las marcas más exclusivas a clientes de todas las edades en
un ambiente entretenido e inspirador”.
Declaración de misión: "Operar tiendas llenas de marcas y eventos que inspiran a los
clientes y al personal, para ofrecer rentabilidad".
Valores: los Selfridges tienen cuatro valores establecidos, que mantienen como una
prioridad para mantener su posicionamiento.
Tomado de: https://www.ukessays.com/essays/management/selfridges-leading-and-managing-the-change-within-the-organization-management-essay.php

19. Diagnóstico Estratégico
El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de
la compañía. Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno, con el fin de
identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las condiciones , fortalezas y debilidades
internas de la organización.
El diagnostico estratégico incluye, por tanto, la auditoria del entorno, de la competencia, de la cultura
corporativa y de las fortalezas y debilidades internas
Análisis externo El medio de una organización
es la fuente de
Oportunidades – áreas
favorables- éxito
Amenazas-evitar trampas-
Fracaso
Es una tarea continua y permanente
para la alta dirección de una
organización, especialmente en un
entorno que esta cambiando
constantemente.
Factores económicos, políticos,
sociales, tecnológicos,
competitivos, geográficos
DOFA
PESTEL; METODO PORTER
(te invito a averiguar más
sobre estos temas)- POAM
Análisis interno
Situación presente,
condiciones
internas
Fortalezas
Debilidades
Auditoria
organizacional
Análisis de
vulnerabilidad(te invito a
averiguar más sobre estos
temas)- PCI
Por favor, responda: A partir de esta crisis sanitaria, considera que las empresas deberían actualizar su DOFA y su planeación? Explique con un
ejemplo cuáles serian las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de una empresa de salud actualmente?

20. Diagnóstico Estratégico
Análisis externo
Oportunidades
Amenazas
Factores económicos, políticos,
sociales, tecnológicos,
competitivos, geográficos
DOFA
Análisis interno
Fortalezas
Debilidades
POAM
PCI
Permite Identificar y valorar las
Listado de O y A, se analizan a
través de una lluvia de ideas, se
agrupan de acuerdo a cada
factor, calificar, dar prioridad,
pondere e interprete.
Permite evaluar las F y D en
relación con las O y A.
Factores que afectan la su operación corporativa:
Capacidad directiva, competitiva (mercado),
financiera, tecnológica (producción) y talento
humano. Pueden establecerse otros criterios.
Prepare información; integre grupos
estratégicos, identifique F y D (tormenta de
ideas); Agrupe por capacidad, calificar,
dar prioridad, pondere e interprete.
Factores claves de éxito

21. Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-NC
Opciones estratégicas
Definido el direccionamiento y el diagnóstico estratégico, deberán explorarse las opciones que la
compañía tienen para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades.
De acuerdo, al DOFA y al análisis de vulnerabilidad, la compañía deberá definir los vectores de su
comportamiento futuro en el mercado (análisis vectorial de crecimiento), analizar el comportamiento de su
portafolio de producto, definir los objetivos globales de la compañía y determinar las estrategias globales y
los proyectos estratégicos que le permitirán lograr eficientemente su misión.
Ejemplo: Innovar (lanzar nuevos productos y retirar productos en el mercado).
Obtener ventaja competitiva (calidad del servicio).

22. Formulación estratégicas
Seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de integrar el plan estratégico
corporativo.
Los PROYECTOS ESTRATÉGICOS son el resultado de analizar las opciones estratégicas y dar prioridad a cada
una de estas, seleccionando aquellas en las cuales la compañía debe tener un desempeño excepcional
para lograr sus objetivos y, por ende, su misión y visión. Los proyectos son POCOS pero VITALES, son
explícitos, consistentes, dinámicos (“debemos, necesitamos”) y tienen relación directa con los respectivos
objetivos.
Ejemplos:
1. Modernización tecnológica.
2. Reingeniería organizacional.
3. Calidad total.
4. Servicio al cliente.
Las ESTRATEGIAS son el cómo de los proyectos; son aquellas actividades que permiten alcanzar o realizar
cada proyecto estratégico. Para cada proyecto deben definirse las estrategias y los responsables de cada
estrategia.
¿Cuáles son las acciones básicas que
deben efectuarse para lograr la realización
del proyecto estratégico?
¿Qué debo hacer para lograr la ejecución
cabal del proyecto A?
Resultan de
responder
estas
preguntas:

23. Formulación estratégicas
PLANES DE ACCIÓN – PLAN OPERATIVO, desarrollar el plan de acción para alcanzar los resultados
esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Para ello:
1. Establezca
un indicador
de éxito
global para
los proyectos
estratégicos.
2. Definir las
tareas que
debe realizar
para hacer
realidad
cada
estrategia.
3. Defina el
tiempo
necesario
para realizar
la acción o
tarea.
4. Especifique
la meta que
desea
alcanzar
(cuantitativa
o cualitativa).
5. Señale el
responsable
de cada
tarea.
6. Especifique
los recursos
7. Señale las
limitaciones.
Por favor, responda: Elabore una
propuesta de plantilla o formato
que le sirva para plasmar el plan
operativo de mi empresa?,
Teniendo en cuenta esta
información..

24. Auditoría estratégica
El desempeño de la organización debe monitorearse y auditarse, por lo cual se definirán unos
índices que permitirán medir el desempeño de la organización. Esta medición se hará de manera
periódica.
Ver ejemplo:
https://digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1167&context=honorstheses
Por favor, responda: ¿ Qué criterios fueron analizados en esta auditoria?
Puedes ver también el siguiente ejemplo:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/72/RAU_ALVAREZ_JOSE_AUDITO
RIA_ESTRATEGICA.pdf?sequence=1&isAllowed=y

25. LAS CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN LA
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
9 de 10 Empresas fallan
al ejecutar la estrategia.
BARRERA DE LA GENTE
Sólo 5% de los empleados comprenden la
estrategia
BARRERA DE
LA GESTIÓN
85% de los
ejecutivos pasan
menos de 1 hora al
mes discutiendo la
Estrategia
BARRERA DE LOS RECURSOS
60% de las empresas no vincula sus presupuestos a
la Estrategia
BARRERAS
MENTALES
BARRERAS
MENTALES
Ver video: 7 razones por
las que las estrategias
se quedan en el papel.

26. CULTURA ORGANIZACIONAL
El diagnostico estratégico se inicia con la identificación de la cultura de
la organización y su concordancia con los principios corporativos. La
cultura en una organización es un factor clave del éxito. La puesta
marcha de las estrategias gerenciales deberá considerar los elementos
culturales que las facilitan u obstaculizan y diseñarlas en forma apropiada
para aprovechar o inducir los cambios culturales que se requieran.
“Existe una historia sobre una persona de reciente ingreso en una empresa que pregunto a un colega
experimentado qué debería hacer un empleado cuando un cliente llamará. El empleado respondió:
“Hay tres maneras de hacer cualquier trabajo: la correcta, la incorrecta y la manera de la empresa.
Aquí hacemos las cosas a la manera de la empresa”. Anónimo.
Por favor, responda:¿ Qué opinas, la calidad cómo podría ayudar a qué un trabajador haga las cosas
a la manera de la empresa?.
La cultura organizacional es un conjunto de creencias, expectativas y
valores que los miembros de una organización aprenden y comparten
y que se transmiten de una generación de empleados a otra. El estilo
de liderazgo a nivel de la alta gerencia, las normas, los procedimientos
y las características generales de los miembros de la empresa
completan la combinación de elementos que forman la cultura de
una compañía. Le proporciona un sentido de identidad.

27. CULTURA ORGANIZACIONAL
¿Cómo se forma una cultura corporativa?-
Elementos
• Los fundadores.
• El estilo de dirección.
• La claridad de los principios organizacionales.
• Empowerment.
• Estructura.
• Sistema de apoyo.
• Sistemas de recompensas, reconocimientos y
sanciones.
• El estimulo al riesgo.
• Direccionamiento estratégico.
• El talento humano.
¿Cómo se aprende una cultura corporativa? Según V.
Sathe. (Si eres curioso (a) averiguarás mas sobre este
tema.
• Las cosas que se comparten (lugar de
trabajo).
• Las comunicaciones establecidas
(informes,dichos).
• Las actividades que se realizan
conjuntamente (ritos, fiestas)
• Los sentimientos comunes
(satisfacción, lealtad) Por favor responde: Cuéntame brevemente, una historia de
fracaso de fusión de negocios o empresas, causado por la
cultura corporativa. No se te olvide citar.

28. LIDERAZGO
Hubo una vez en China un gobernador que estaba preocupado porque no lograba la aceptación y el compromiso de los habitantes de su
provincia. La gente lo abucheaba con frecuencia, y en el mejor de los casos, lo ignoraba. Por mas esfuerzo que hacía para ser un buen líder,
nada le resultaba. Así que decidió ir en la búsqueda de un gran maestro que vivía en las montañas, a fin de pedirle consejo.
Le contó su historia y le pidió que lo ayudara a mejorar su liderazgo.
Te daré un consejo, pero lo haremos a mi manera.
Lo llevó a una quebrada desde la que se podía ver un río y le indicó que se sentara a observarlo. El gobernador asintió, se acomodó bajo un
árbol y observo el río durante horas, sin entender por qué lo hacía. Al cabo del tiempo, cuando el cansancio se apoderó de su cuerpo, exclamo
«Maestro, aconséjeme ¡cómo ser un mejor líder!»
Observa el río y aprende como se debe liderar.
El mandatario volvió a sorprenderse con la indicación, pero el maestro le aseguró pacientemente, que al final lo entendería.
Mas tarde, lo condujo a una explanada donde junto a unos troncos y prendió fuego. Esta vez le pidió al gobernador que se sentara a
contemplarlo. Con expresión de resignación en su rostro, el gobernador obedeció. Observó el fuego durante horas hasta que su paciencia se
colmó. “Si lo que pretende es que me sienta ignorante, lo ha logrado”, exclamó indignado. “Estoy harto de mirar la naturaleza. Lo que quiero es
que me diga con palabras, que debo hacer para ser un mejor líder».
El maestro dejó ver en su rostro una pequeña y sabia sonrisa de comprensión y respondió:
Ahora que has visto el fuego, ya sabes como no liderar.
Antes de que el gobernador pudiera responderle, continuó:
No debes gobernar como el fuego, es imponente, despliega su energía e impresiona. La gente se sienta a observarlo con miedo. Produce
mucho ruido, calor y luz pero en pocos minutos consume todo lo que está a su alrededor e incluso se consume a si mismo, nada queda de su
obra, tan solo ceniza.
Finalizó: El río en cambio, es silencioso, humilde, avanza en un sentido, decidido claramente a fundirse con el mar, es flexible y surca todos los
obstáculos en su camino, pero lo más importante es que siembra bienestar por donde transita, generando vida y ayudando a las comunidades
a desarrollarse y a crecer. Hijo mío, gobierna como el río; deja de gobernar como el fuego y notarás la diferencia.
Tomado de: https://resulta-2.com/2014/05/como-aprendi-a-liderar-observando-la-naturaleza/

29. LIDERAZGO
Determina tu estilo de liderazgo mediante este test:
https://www.psicoactiva.com/test/cual-es-su-estilo-de-liderazgo.htm?r=1a1a2a10a3a2
Por favor responde:¿Qué estilo de liderazgo tienes de
acuerdo al test?
Te recomiendo en estos días de cuarentena, ver una de estas películas:
1. Bichos de Pixar (si tienes niños, aprovecha para hablarle sobre el liderazgo
positivo y negativo).
2. De pronto lo has visto, pero Coach Carter es la mejor película de liderazgo a mi
consideración.
3. Me recomiendas alguna otra.
4. Lee en un tiempo libre sobre liderazgo y la inteligencia emocional.
“ El liderazgo es la capacidad de provocar un rendimiento extraordinario en gente
normal y corriente” (Tracy, 2015)

30. SOSTENIBILIDAD
Económico Social Ambiental
“Desarrollo sostenible es aquel que satisface las necesidades actuales sin
comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer
sus propias necesidades". (Informe Brundtland).
Crear valor a corto y largo plazo
La empresa deberá cumplir
sus responsabilidades
económicas, legales,
éticas y discrecionales.
Juega un papel importante
la Responsabilidad social
empresarial.
Dow Jones &
Company, proveedor
líder de información y
noticias financieras
globales , desarrollo un
índice de sostenibilidad
que mide:
Ambiental: Incluye la
presentación de informes
ambientales, diseño
ecológico, eficiencia,
sistema de gestión
ambiental, entre otros.
Económica: Códigos de
conducta, cumplimiento,
política contra la corrupción,
gestión del riesgo,
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA CALIDAD, gestión del
conocimiento, cadena de
suministro.
Social: Incluye ciudadanía
corporativa, practicas
laborales, desarrollo del
capital humano, balance
social, dialogos con los
grupos de interés, atracción
y retención del talento
humano.

31. SOSTENIBILIDAD
Ver caso Ecopetrol:
https://www.utp.edu.co/cms-
utp/data/bin/UTP/web/uploads/media/comunicaciones/documentos/Ecopetrol-S-A-.pdf
Por favor responde: ¿ Cómo la sostenibilidad que maneja
Ecopetrol se ve relacionada con la estrategia y con la excelencia
organizacional?

32. PARTES INTERESADAS-GRUPOS DE
INTERES CORPORATIVOS
Grupos que afectan o son afectados por el logro de los objetivos de la
empresa.
Grupos de interés primario, es decir, los que tienen
relación directa con la organización y suficiente poder de
negociación para influenciar directamente en las
actividades empresariales. CLIENTES,
EMPLEADOS_COLABORADORES, PROVEEDORES,
ACCIONISTAS Y ACREEDORES.
Grupos de interés secundarios, es decir, los que tienen
solo una participación indirecta en la compañía, aunque
también podrán verse afectados por las actividades de
estas. GOBIERNO, ENTIDADES NO GUBERNAMENTALES,
ACTIVISTASCOMUNIDADES LOCALES, ASOCIACIONES
COMERCIALES Y COMEPTIDORES.

33. PARTES INTERESADAS-GRUPOS DE
INTERES CORPORATIVOS
En cualquier decisión estratégica, los intereses de un grupo pueden afectar entrar en conflicto
con los de otro grupo. Ejemplo: la decisión de una empresa de usar solo materiales reciclados en
su proceso manufacturero puede producir un efecto positivo en grupos ambientalistas, pero un
efecto negativo en los dividendos de los accionistas.
Una organización debe calcular el efecto de cualquier decisión estratégica especifica en cada
grupo de interés.
Parte interesada Compromiso
Empleados Construir un gran lugar para trabajar en un marco de relaciones de
confianza, transparencia y productividad
Accionistas
Estado
Sociedad
Contratistas/
Proveedores
Por favor, completa el cuadro,
debes indicar que compromiso
adquiere una empresa frente a
sus partes interesadas:

34. GESTIÓN DEL RIESGO
RIESGO: Efecto de la incertidumbre
Un efecto es una
desviación
de lo esperado, esta
puede ser:
pero no todos los efectos positivos del
riesgo tienen como resultado
oportunidades

35. REFLEXIONES FINALES

36. LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI
1. Los clientes se han multiplicado exponencialmente y sus exigencias son
mucho mayores:
- Exigencia de calidad y precio,
- Exigencia de un servicio pormenorizado y especial, adaptado a sus
necesidades reales.
2. Se está construyendo una gran sociedad virtual donde todos debemos
redefinir nuestro papel:
- Virtualizar los procesos
- Construir centros de apoyo al cliente integrado en Internet

37. 3. Futuros Inciertos: En una sociedad en la que el cambio es la
única constante, no se pueden desarrollar modelos que se
basen en predicciones seguras sobre el mercado
4. Se precisan buenas dosis de imaginación y esfuerzo para
replantearse la misión, estrategia y estructura de los
negocios.
5. La nueva Realidad: denominada como eEconomy, está
configurando un nuevo orden de mercado y una nueva
forma de trabajar y hacer negocios.
- La progresiva virtualización del dinero cambia conceptos
ancestrales en la historia del hombre
LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI

38. 6. Las organizaciones en este nuevo escenario se enfrentan a varios
retos:
• Obsolescencia de los diseños de los negocios.
• Aparición de los nuevos competidores.
• Disminución del umbral de comercialización: Cualquier
organización, por pequeña que sea, puede acceder con muy
poco dinero a millones de potenciales clientes.
• Reducción del ciclo de vida de los productos y servicios.
• Aumento de la especialización.
• Tránsito de una economía de oferta a otra demanda.
• Relación estrecha entre cliente/proveedor
LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI

39. • Globalización de los mercados
• Reducción de la actividad del Estado
• Desregulación económica
• Mayores diferencias entre países desarrollados y el resto
• Conciencia social de ahorro
• El valor del producto depende de la creatividad.
• La instantaneidad de respuesta, la globalidad de los mercados y la
intercomunicación brindan una gran oportunidad comercial.
• El factor humano será decisivo. (La cultura, la preparación superior).
LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI

40. • Se precisan nuevos esquemas mentales: Información y conocimiento son
las armas para competir y sobrevivir.
• Los modelos de liderazgo del pasado estaban arraigados en el carisma
personal, y la tecnología tenía una importancia tangencial. Se demanda
que el nuevo líder esté familiarizado con la tecnología en una era en la
que sin duda dominarán las eComunications.
• El Conocimiento. Las cualidades fundamentales del trabajador del milenio
serán su flexibilidad profesional, su capacidad de aprendizaje y la
disposición que muestre a mejorar continuamente.
LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI

41. • Cualidades Fundamentales de la Empresa:
- Flexibilidad, para adaptarse al cambio permanente.
- Especialización, para aprovechar y rentabilizar al máximo sus
recursos y fortalezas.
- Mayor eficiencia, que genere sinergias y reduzca costos y
riesgos.
•Las empresas tienen que responder al nuevo entorno con un
mejoramiento (Reingeniería) de procesos que aporte un
enfoque más práctico y mejore su capacidad competitiva.
LA ORGANIZACIÓN DEL
SIGLO XXI (6)

42. • Ante la reducción de diferencias entre los productos, las empresas
cada vez tendrán mayores similitudes entre sí.
• Idénticos medios técnicos, mercados, materias y recursos, sus
diferencias radicarán únicamente en su talento humano.
• Las personas, son la única fuente de diferenciación y ventaja
competitiva sostenible a largo plazo: De su preparación, condiciones y
motivación dependerá su éxito.
LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI

43. 1. ¿Piensa que hay suficiente información como para emitir un juicio informado?
2. ¿Piensa usted que la candidata debería obtener el puesto?

44. La primera pregunta gira en torno a la diferencia entre una estrategia
empresarial y una estrategia corporativa. La candidata tiene experiencia
en estrategia empresarial, que trata de la venta efectiva en los mercados,
pero no tiene experiencia en estrategia corporativa, que trata de la
administración de un portafolio diversificado, las relaciones con los
accionistas, la resolución de conflictos entre directores ejecutivos
divisionales, la gestión de fusiones y adquisiciones y el funcionamiento de
la escena internacional. Claramente hay cierta urgencia en enfrentar la
situación y ella no tiene tiempo para aprender el trabajo. Es poco probable
que sus cualidades personales puedan sustituir la experiencia a nivel
corporativo.

45. Gracias
Cualquier inquietud, escríbeme al foro de dudas.

46. Bibliografía/ Webgrafía
Serna Gómez, Humberto. Gerencia estratégica: Teoría y metodología. Bogotá, Colombia.
11ª edición, Panamericana, 2014.
Wheelen, T. y Hunger, D. Administración Estratégica y Política de. Negocios: Hacia la
sostenibilidad global 13° Edición, Editorial Pearson, 2013.
Recuperado de: https://www.ukessays.com/essays/management/selfridges-leading-and-
managing-the-change-within-the-organization-management-essay.php
Curso de la UPB sobre Gerencia Estratégica, tomado de
https://issuu.com/mauricio_arias_toro/docs/la_gerencia_estrategica_en_el_siglo_21_-
__curso_up; 2016.