1. MODELOS DE DIAGNÓSTICO DE
LA CULTURA CORPORATIVA
Definiciones
Aspectos legales
Redes Sociales
Modelos de diagnóstico
Juan M. Chamorro Miró
jchamorro@aidicom.com
2. Juan M. Chamorro – Si desea reproducir los contenidos de este documento o comentar algunos ejemplos de casos aplicados en la práctica, póngase
en contacto conmigo.
ANTES DE EMPEZAR:
No por conocida, hay una metáfora estupenda cuyo autor no
he sido capaz de identificar. Trata de explicar el origen de la
cultura corporativa de forma divertida. En múltiples lugares
figura como una fuente anónima. Parece ser que es de origen
americano. ¡No he sido capaz de averiguar quién es el autor!
ORIGEN DE LA CULTURA CORPORATIVA: (Anónimo)
1. Cuelgue un plátano del techo de una habitación y
ponga una escalera para que pueda ser alcanzado.
La habitación es diáfana, solo hay una escalera, el
plátano y un techo lleno de agujeros. La única forma
de coger el plátano es accediendo a través de la
escalera.
2. Introduzca a veinte monos en la habitación cerrada.
3. Instale un sistema automático que provoque una lluvia atroz de agua helada en toda la habitación desde el
techo, cada vez que un mono empiece a subir por la escalera. Los monos aprenden rápidamente que no es
posible subir por la escalera sin evitar un desagradable baño de agua helada y horas para reestablecer su
estado anímico.
4. Ahora, reemplace a uno de los veinte monos de la habitación por uno nuevo. Inmediatamente, intentará subir
por la escalera para alcanzar el plátano. Cuando vaya a alcanzarlo, el sensor de ducha helada se disparará,
empapando y dejando ateridos de frío al resto de monos. Sin entender por qué, el nuevo mono será molido a
palos por el resto.
5. Reemplace ahora a otro mono veterano por uno novato. Intentará subir a por el plátano. También será molido
a palos, aunque usted podrá observar que el mono que había entrado el último es el que se empleará con
mayor desempeño en la operación masacre. Lo hará hasta que otros monos le indiquen que la cosa no es para
tanto.
6. Continúe el proceso hasta sustituir a todos los monos que empezaron el test, por monos nuevos. Ahora
ninguno intentará subir la escalera, y más aún, si por cualquier razón a alguno se le ocurre pensarlo, será
masacrado por los demás. Ninguno de ellos sabe realmente los motivos, pero no subirán.
7. Puede usted cambiar el plátano por otro más hermoso, o por un coco repleto de insectos (un manjar para
algunos tipos de monos), pero los monos no subirán.
8. Puede usted adiestrar a un mono nuevo o a una comisión de monos resabiados, para que indiquen al resto
que ya no caerá agua del techo y que es seguro coger el plátano. Serán pulverizados.
9. Usted también podrá seleccionar a un mono Alfa, que subirá y se comerá el plátano, pero no bajará de la
escalera temiendo ser masacrado. Allí se quedará.
10. Usted también puede cambiar de habitación y dejarse de experimentos, dando plátanos a todos los monos en
mano. Tendrá éxito.
3. ÍNDICE
• Introducción 4
• Evolución histórica del concepto 5
• Algunas definiciones 6
• Atención al regulador 6
• La cultura corporativa en las RRSS 10
• Medición de la cultura organizacional 11
• Qué información proporciona un diagnóstico de la Cultura Organizacional 14
• El modelo de Cultura Organizacional de Handy 17
• El modelo de riesgo y feedback de Deal & Kennedy 20
• Las metáforas de la organización de Morgan 22
• La teoría del liderazgo de Graves 23
• Los tres niveles de la cultura corporativa de Schein 25
• La red cultural de Johnson y Scholes 27
• Las seis dimensiones corporativas de Hofstede 29
• El modelo de Valores en Competencia de Cameron y Quinn 33
• La Cultura Fuerte de Dan Denison 39
• Conclusiones 45
• Referencias y sugerencia de lecturas 47
4. 4
JUAN M. CHAMORRO
MIRÓ
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jchamorro@ulled.com
616 90 50 63
Ganduxer, 138 (2º 1ª)
08022 Barcelona
INTRODUCCIÓN
La cultura organizacional o corporativa es el conjunto de significados
compartidos, valores y creencias que predominan en una organización.
Palabras clave relacionadas podrían ser: principios colectivos, rituales,
lenguajes, códigos particulares, ideología, políticas o prácticas compartidas
por todos los integrantes de una empresa. Su diagnóstico y análisis debe
mostrarnos, entre otras, la forma en que opera una empresa o las conductas
que sus miembros adoptan al enfrentarse a diferentes situaciones.
Y desde luego nos encontramos en una situación absolutamente diferente a
cuantas nos hemos debido enfrentar hasta ahora. No se trata ya de la caída
de beneficios debido a la insufrible pandemia, de la digitalización forzada a la
que nos hemos visto abocados sin remedio, o de industrias enteras que han
debido reinventarse a velocidad de vértigo. Hay cambios en todos ámbitos de
la sociedad y de la empresa. La cultura corporativa ha debido adaptarse
también de forma acelerada. Trabajo presencial, horarios, desplazamientos,
el centro de trabajo, el estilo de dirección, la gestión remota de los recursos
humanos, el desempeño, nuevos formatos de venta, la gestión del
liderazgo…Todo ha cambiado para siempre. Por supuesto la cultura
corporativa debe ser forzosamente objeto de revisión. Y para abordar esa
transformación, lo primero es medirla, diagnosticarla. Los objetivos culturales
en la empresa han cambiado. La forma de diagnosticarla no. Lo que estamos
comprobando es que, en la misma empresa, los resultados, con las mismas
preguntas, cambian radicalmente frente a los obtenidos hace un año.
Este informe aborda diferentes teorías y algunos consejos de cómo
utilizarlas. Parto de la base de que usted confiere importancia al factor
cultural corporativo. Pero la pertinencia de implantar en su empresa un
sistema que la mida, o si será aceptada en su organización en determinadas
situaciones, solo usted lo sabe. En cualquier caso, la cultura organizacional ha
adquirido una importancia crítica para la gestión, siendo prácticamente
unánime su influencia en la productividad y en nuestra competitividad. Ahora
más que nunca una cultura corporativa sólida, ayuda.
Se plantean explicaciones sobre teorías que a lo largo de los últimos años han
adquirido cierta notoriedad y han sido implementadas con éxito. Las hay
sumamente pragmáticas y otras profundamente metafóricas. En cualquier
caso, aportan diferentes e interesantes maneras de reflexionar sobre la
cultura corporativa y su influencia sobre las personas y su rendimiento.
En enero del presente año 2021 presenté al CEO de una multinacional
japonesa en España, el plan aprobado para la realización de un diagnóstico
cultural. El trabajo iba a desarrollarse durante dos meses. Su reflexión final
era acertada: “Entiendo que hay que estar muy seguro de lo que eres, para
reconocer y compartir la información que va a salir de este diagnóstico”. En
efecto, poner luz y taquígrafos, no siempre es fácil.
Juan M. Chamorro Miró
Febrero, 2021
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JMCh
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO
Azevedo, Leite
La cultura organizacional es el único factor
que diferencia a una organización sostenible.
Es muy difícil de duplicar o imitar y es, por
tanto, una fuente de generación de ventajas
competitivas.
2007-2009
1996
1983
1983
1983
1982
1981
1980
1979
1938
1927
Dan Denison
La cultura se establece por
la socialización de variedades de grupos
identificados, que convergen en el lugar de
trabajo.
WG Ouchi, Al Wilkins
Un comportamiento acostumbrado de las
personas y la manera en cómo ven el mundo
(historias, lenguaje y costumbres), de ahí
que, a partir de diversos análisis, expresan
que la cultura es difícil de cambiar.
Edgar H. Schein
La definición más utilizada: “Patrón de
supuestos básicos que un grupo inventa,
descubre o desarrolla para adaptarse y que
son consideradas válidas para nuevos
miembros, como la forma correcta de actuar”
Joanne Martin, Caren Siehl
Explican que la cultura de una
organización puede sufrir cambios
espontáneos, ya sean intencionados o
por otros factores tanto internos como
externos.
Schwartz, Davis
La cultura es un patrón de creencias y
expectativas compartidas por los miembros
de una organización. Producen normas, que
conforman la conducta de grupos e
individuos.
Jay Bryan Barney
El simbolismo organizativo, las creencias
de los individuos de una organización y
su conducta, pueden convertirse en una
ventaja competitiva.
Dandridge, Mitroff, Joyce
Introducen el término “simbolismo
organizacional” y concluyen que su
análisis implica una comprensión
completa de una organización.
Andrew Pettigrow
Describe la cultura organizacional como el
sistema de significados publica y
colectivamente aceptados por un grupo,
durante un tiempo concreto.
Chester Barnard
Pone en relieve la posible
instrumentalización de la cultura para
incrementar la productividad o ejercer
el control de los miembros de la
organización.
George Elton Mayo
Realizó un estudio en la fábrica Hawthorne,
de Western Electric. Demostró que es casi
imposible alcanzar objetivos sin la
cooperación del trabajador en los proyectos,
y si éstos no son escuchados.
Juan M. Chamorro - Elaboración propia
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JMCh
ALGUNAS DEFINICIONES
Reunir definiciones para su análisis puede resultar un ejercicio inane. Para empezar, es posible que
usted no sepa que evolución ha supuesto una progresión que sea interesante analizar.
Personalmente siempre que he afrontado un proceso de diagnóstico, me dedico en primera
instancia a contestar preguntas: Qué quieren; a quién se dirigen, cómo van a conseguir lo que
quieren, con qué acciones, cuándo lo quieren y cuánto les va a costar. Las respuestas a estas
preguntas no pretenden ser un plan de siete tomos. Lo normal es que tengan cabida en un solo
folio. Si usted hace ese ejercicio de abstracción, podrá discriminar que evoluciones y qué modelos
pueden resultarle más útiles.
Selecciono algunas definiciones de Cultura Corporativa y una forma de representación gráfica:
ATENCIÓN AL REGULADOR
Cuando se trata de la cultura corporativa, los beneficios de hacerlo bien son múltiples: mejor
reputación, mayor retención de personal cualificado, generación de más valor para el accionista o
mejor percepción por parte de clientes. Por el contrario, el precio de equivocarse es alto,
principalmente sobre como puede llegar a afectar a las ventas. Además, tenemos a nuestros
reguladores. La tendencia global en países avanzados sobrepasa algunos conceptos que ya han sido
objeto de diversas normativas, como la RSC, el Gobierno Corporativo, Compliance, etc. El escrutinio
sobre la cultura corporativa es una realidad y, si bien son los países anglosajones quienes ya
Drennan:“Cómo se hacen las cosas por aquí”
Deal & Kennedy: La forma en que se hacen las cosas en una
empresa.
1982
Hofstede: La programación colectiva de la mente que distingue a
los miembros de una organización de otra organización
1980
Rossi & O’Higgins: La cultura es un sistema compartido de
adquisición de conocimientos o un sistema para asumir creencias
1980
House, Wright & Aditya: Normas distintivas y patrones de psicología
compartida en una empresa y generan orientaciones afectivas y de
comportamiento que se transmiten y los diferencian
Ogbonna & Lloyd: La suma de creencias, valores, significados y
supuestos que son compartidos por un grupo y que ayudan a moldear
las formas en las que responden entre sí y a su entorno externo
1992
1997
2002
Reúna y clasifique algunas
definiciones y compruebe su
evolución a lo largo del tiempo.
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JMCh
disponen de leyes específicas en materia de cultura corporativa, lo cierto es que ya existen ejemplos
más cercanos, como los Países Bajos.
¿Qué hace el regulador inmiscuyéndose en nuestra cultura corporativa? Es una pregunta que
seguramente alguno de ustedes puede formularse.
En diciembre de 2020 conversé con algunos abogados especializados. Extraigo aquí algunas de las
reflexiones:
• “En última instancia, hay aspectos como la mala conducta, la falta de canales para facilitar el
cumplimiento de nuevas leyes, como la directiva 2019/1937, de protección a los denunciantes de
corrupción, que protege y apoya acerca de conductas ilegales e infracciones (conocidos en inglés
como whistleblowers). Esos comportamientos enlazan directamente con la cultura de una empresa”
• "La cultura corporativa ha de convertirse en un riesgo tanto legal como de cumplimiento para las
empresas, y los reguladores se centran cada vez más en la adecuación de la cultura corporativa al
evaluar la responsabilidad. En definitiva, a medida que aumentan los riesgos legales y de reputación,
también debería aumentar la participación de los equipos legales y de cumplimiento en la revisión,
evaluación y, cuando sea necesario, en el cambio del enfoque de la cultura de una empresa”
• “Los riesgos legales y de reputación van a aumentar. La consecuencia es que los equipos legales van
a participar más en velar por el cumplimiento y revisión de los aspectos culturales”
• “Los tribunales y los reguladores evalúan cada vez más la cultura empresarial. La expectativa clara
de los reguladores es que la junta, el comité ejecutivo, es responsable de la cultura de la organización
que gobierna. Las organizaciones deben evaluar periódicamente su cultura y buscar la mejora
continua. Al mismo tiempo, la ley regula cada vez más la cultura empresarial, a través de medios
directos e indirectos. Este mayor enfoque en la cultura corporativa crea un riesgo legal y de
reputación significativo para las corporaciones”
• “Hemos de mirar los beneficios, no solo los riesgos legales. En un contexto legal, disponer de una
‘buena cultura corporativa’, también puede actuar como escudo contra la aplicación de algunas
leyes, cuando se da, por ejemplo, una mala conducta empresarial. En el ámbito internacional ya se
está asentando jurisprudencia al respecto”.
• “En los últimos años, la forma en que la ley responsabiliza a las empresas por mala conducta o
incumplimiento ha evolucionado. Hay un mayor celo en la aplicación de la ley contra las empresas.
Esta evolución se inició en el derecho penal como consecuencia de importantes incidentes
ambientales y de salud o seguridad atribuibles a errores corporativos. Algunos quedaron impunes.
Más recientemente, se ha extendido a otros delitos como el soborno y la evasión fiscal.”.
• “Empieza a ser normal responsabilizar a una empresa por conductas indebidas de los empleados o
agentes colaboradores, aunque sean externos. Si existe en esa empresa un programa de
cumplimiento que corrija esa conducta, debe tenerse en cuenta a la hora de juzgarlo.”.
• “La realidad es que las entidades deben inculcar y reforzar continuamente una cultura en toda la
organización para actuar de manera legal, ética y socialmente responsable. Debe proyectarse de
forma consciente y ser compartida por todos. Una empresa debe ser capaz de que esas políticas sean
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trazables, conocidas, evaluadas y cambiadas, si es necesario. Todo esto forma parte de la cultura de
una empresa.”.
Se trata de reflexiones compartidas con unos 15 profesionales a los que conozco. No tiene por tanto
valor estadístico, aunque bien pudiera ser un indicio de hacia donde vamos. En cualquier caso, tiene
sentido. Hay evidencias en forma de avisos:
• La "cultura empresarial" se define desde hace unos años en el Código Penal de la Commonwealth. Es
definida así: "Una actitud, política, norma, conducta o práctica que existe dentro de una entidad
corporativa en general o en la parte de la entidad corporativa en la que tienen lugar las actividades
relevantes"
• Los reguladores se centran cada vez más en evaluar la cultura corporativa como parte de su función
de supervisión.
• Existe una creciente expectativa regulatoria (y de la opinión pública) de que las corporaciones lleven
a cabo sus propias evaluaciones sobre su cultura, y se comprometan con su mejora continua.
• Es lógico pensar que los reguladores quieran que
los comités ejecutivos y la alta gerencia de una
empresa, asuman la responsabilidad de la cultura
de las corporaciones que gobiernan.
• Existe una gama cada vez mayor de leyes y
regulaciones que están teniendo un impacto en la
cultura corporativa. Por ejemplo, leyes sobre
denuncia de irregularidades, regímenes de
responsabilidad y regulación preventiva.
• Las mejoras en la cultura corporativa (o
componentes de esta) es algo que los tribunales y
los reguladores pueden ordenar como parte de una resolución de procedimientos de ejecución por
mala conducta.
• Las políticas, órdenes, regulaciones y prácticas institucionalizadas de las corporaciones son evidencia
de los objetivos corporativos, las intenciones y el conocimiento de los individuos dentro de la
organización. Tales regulaciones no son siempre unidireccionales, aunque hayan sido elaboradas por
un profesional: han surgido del proceso de toma de decisiones reconocido como una conducta
propia de la empresa.
• En Estados Unidos, desde 1991, un programa de compliance, que 'promueve una cultura
organizacional que fomente la conducta ética y el compromiso con el cumplimiento de la ley' es un
factor atenuante en sentencias para empresas condenadas por delitos federales.
• El compromiso de la organización con una cultura de compliance es también considerado por el
Departamento de Justicia y la Comisión de Bolsa de Valores de EE. UU al tomar decisiones
sancionadoras.
“Un regulador se preocupa por la
cultura corporativa porque es un
impulsor clave de la conducta dentro
de una empresa. La mala conducta
florece, prolifera e incluso puede ser
recompensada en una mala cultura.
Una buena cultura corporativa
descubre e inhibe la mala conducta y
recompensa y fomenta la buena”.
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JMCh
En definitiva, vemos a países de nuestro entorno, tomando cartas en el asunto. Tratándose en su
mayoría de multinacionales, es lógico pensar que ese hábito va a extenderse.
En Australia ha habido un caso en el que el Tribunal Federal actuaba contra la compañía Nippon
Yusen Kabushiki Kaisha, una de las mayores compañías de transporte del mundo, parte del
consorcio Mitsubishi. El tribunal tuvo en cuenta la evidencia de una “una cultura de cumplimiento”
al determinar la sanción penal apropiada para lo que se demostró que era un delito sobre las leyes
de competencia. La empresa fue multada con $25 millones por su participación en un cartel
internacional de transporte de carga.
La multa incorporó un descuento significativo del 50%, que reflejó en parte el hecho de que la
empresa demostró que se había rehabilitado, incluso adaptando su cultura corporativa en materia
de compliance, mostrando arrepentimiento y compromiso renovado para cumplir plenamente con
la ley y la política de competencia. La empresa estableció nuevos sistemas y programas (incluida la
capacitación, la reeducación y los recursos para prevenir la reincidencia). Consideremos por tanto
que un ahorro de 25 millones de dólares bien vale un matiz en la cultura corporativa.
Este tipo de atenuantes ya cuenta con numerosos ejemplos en países como Canadá, EE.UU., Reino
Unido, Países Bajos, países asiáticos, etc.
Analizando el marco internacional, podríamos aconsejar algunas medidas:
• Construir un programa de supervisión centrado en crear una cultura que mitigue el riesgo de mala
conducta;
• Utilizar un enfoque basado en el riesgo que pueda ser revisado;
• Identificar a impulsores de malas prácticas culturales en las entidades;
• Alentar a las entidades a que presten la debida atención a la gestión sólida del riesgo de conducta y a
la mejora del gobierno de la entidad.
Algunos reguladores internacionales están creando equipos especializados en evaluación de la
cultura corporativa, centrándose en los comportamientos observados.
¿Qué factores puede considerar el regulador como influencias importantes en la cultura
corporativa?
Por las conversaciones que he mantenido, enumero algunos puntos que la ley puede considerar en
relación con la cultura corporativa:
1. Gobernanza (incluidos los marcos de cumplimiento y gestión de riesgos)
2. Comunicación descendente: la que nos viene desde arriba. El “tono desde arriba” se reconoce con
frecuencia como un factor de influencia crítico en la conducta dentro de las organizaciones y un
elemento clave en los marcos de cumplimiento corporativo
3. Marco de remuneración
4. Rendición de cuentas
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5. Identificación y respuesta a incidentes y riesgos
6. Tratamiento sobre quejas de clientes
7. Inversiones
LA CULTURA CORPORATIVA EN REDES SOCIALES
Las redes sociales no lo son todo. Son un canal más. Algo que llamábamos soporte,). Lo cierto es
que transmite cultura y genera opinión. Cultura personal, cultura familiar, cultura de empresa y
cultura de país. Las redes nos sirven para reclutar personal cualificado afín, para atraer clientes,
accionistas, para generar reputación... Existe un término adecuado para expresar la importancia de
las RRSS: trazabilidad. Lo que yo hice en Internet en 1990, aparece en las redes. Es imborrable. Eso
ha hecho que algunas marcas tengan problemas, incluida alguna marca personal.
Según he comprobado, muchos de nuestros hijos lanzan mensajes que determinan lo que un
recruiter considera como causa de eliminación de una lista. Nuestros hijos no lo tienen en cuenta,
pero el rastro no desaparece. Hay que enseñarles.
Mi conclusión es que hay que hacerlo muy bien para que las redes sociales respalden tu marca y tu
cultura. Decides salir a navegar en las redes. Eso es genial. Día soleado, mar estupendo, buenas
previsiones meteorológicas... Aparece una tormenta. Crees controlar el barco, pero lo que el mar y
la naturaleza te depare, es casi siempre inesperado. Puedes correr el temporal o capearlo. Pero,
caramba, hay que saber navegar.
Son muchos los casos de hundimiento de una reputación, de una cultura corporativa…. No hay
control y no me parece mal.
Videos
corporativos
que muestran la
propia cultura.
Indispensable.
La red por excelencia
para la transmisión de la
cultura corporativa. Ha
de incorporarse en los
libros de estilo
corporativos
Manifestaciones espontáneas que
diluyen la frontera entre lo personal y
lo profesional. Cada entrada en una
página personal de Facebook deja una
impronta que en muchas ocasiones
alcanza a la cultura de la empresa en la
que trabajo.
Una red social visual
para promover
proyectos e intereses
corporativos
La dificultad de transmitir
una cultura en 140
caracteres debería ser
objeto de formación.
El You Tube para
profesionales.
Excelente
Creatividad en una red
social. Behance es útil
para mostrar un perfil
corporativo creativo
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Hay pocos libros de estilo que determinen cómo un empleado ha de estar presente en redes
sociales. Falta una imposición por parte de las marcas que sea taxativa “Si vas a nombrar nuestra
marca, que sea bajo nuestra normativa”. Las marcas tienen derecho a defenderse.
MEDICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Así como el concepto de cultura organizacional ha ido adaptándose por su relación directa con
variables que han ido surgiendo, la forma de medirla se ha basado en instrumentos similares,
principalmente encuestas, técnicas de observación, análisis de materiales, investigación ad hoc, etc.
Es importante comprender que el proceso ha sido lento. La cultura es vista como un fenómeno muy
complejo (Dubkevics & Barbars, 2010), puede tomar dimensiones muy amplias, y de aspecto
múltiple. Hofstede (1998), afirma que la cultura debe ser planteada en la mente de todos los
miembros de una organización con interpretaciones muchas veces muy consolidadas en su mente.
Schein (1985), define la cultura como un sistema de valores que en última instancia determina la
actitud y tiene unas determinadas características: es un patrón compartido que desarrolla un
conjunto de individuos, que se considera (o no) válido, que sirve para extenderlo a nuevos
miembros…
Schein (1990) y Daft (2005) describieron tres niveles de manifestaciones culturales:
!" The Artifacts. Valores visibles en la estructura organizativa y en los procesos y que, en
múltiples ocasiones son difíciles de entender;
#" The Expoused Values. La imagen que la organización trata de promover entre sus audiencias
a través de múltiples instrumentos, entre los que se encuentran la difusión de la estrategia,
objetivos o la filosofía corporativa;
$" Basic Assumptions. Las presunciones básicas o los supuestos que entendemos como
evidentes. Son complejos y variables por muchos motivos. Por ejemplo, una presunción
básica tan simple como “Cuanto más grande sea mi despacho, más importante soy” …puede
variar según el tipo de trabajo.
En los años ochenta, se extiende con fuerza la importancia de la cultura organizacional como crucial
para la productividad, gracias en parte a las conclusiones de Wilkins y Ouchi (1983), quienes
midieron la cultura a partir de observaciones de distintas clases de comunidades, detallando sus
características y clasificándolas de acuerdo con rangos establecidos. Además, se realizan otros
estudios como el Organizational Beliefs Questionnaire, de Peters y Waterman (1982), quienes a
través de un cuestionario midieron variables como diversión, innovación, calidad superior, atención
a detalles, toma de riesgos, competitividad, informalidad e importancia de la gente; o el
Organizational Culture Inventory, de Cooke y Lafferty (1983), cuya investigación contemplaba
elementos relevantes para el desarrollo, la gestión del poder, la competitividad, la autorrealización,
el perfeccionismo, el alcance de logros, o el desarrollo humanístico propio.
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La cultura organizacional de las compañías pertenecientes al grupo IBM en Dinamarca y en los
Países Bajos fueron analizadas por Hofstede (1990). El equipo investigador dividió el proyecto en 3
fases: en la primera, realizaron entrevistas generales a distintos empleados para tener una clara
idea de los aspectos cualitativos de la cultura que deberían ser incluidos en los cuestionarios; en
una segunda fase, se administró el cuestionario resultante para su criba entre responsables de las
unidades de negocio; en la tercera fase, se desarrollaron nuevos cuestionarios y se realizaron las
entrevistas.
En 1991, disponemos del trabajo realizado por O’Reilly quien diseñó un modelo denominado
Organizational Culture Profile, basado en la comparación de perfiles para evaluar a las personas y la
organización. El instrumento contenía 54 preguntas referentes a valores individuales y de la
organización. Dicho estudio se desarrolló en cuatro etapas: en la primera, se describieron los
elementos que estarían contenidos en la lista, que pudieran responder a la descripción de
cualquier organización, y que fuesen fáciles de entender. La segunda etapa consistió en la
evaluación de las características de la empresa, invitando a cierto grupo de las mismas
organizaciones para que las clasificaran de acuerdo con su grado de importancia. En una tercera
fase, se evaluó el grado de importancia que los empleados otorgaban a cada uno de los elementos
para formar parte de la organización a la cual pertenecían. En la última fase, se calculó una
puntuación de ajuste persona-organización de cada individuo al correlacionar el perfil de
preferencias individuales con el de la empresa para la cual la persona trabajó.
En este mismo año de 1991, los investigadores Cameron y Freeman desarrollaron un
proceso de investigación en el que organizaron la cultura organizacional en clanes,
adhocracia1, jerarquía y mercado, bajo los parámetros de flexibilidad y estabilidad.
Zamanou y Glaser (1994) consideraron también las variables: moral del individuo, seguridad del
empleo, reclutamiento, entrenamiento, trabajo en equipo y compromiso, entendiendo su clara
orientación hacia el comportamiento humano. Por su parte, Xenikou y Furnham (1996) tomaron
como factores de cultura el crecimiento organizativo basado en la tarea, el estilo defensivo en su
desarrollo, el estilo constructivo como necesidad de satisfacción y la cooperación.
En 1999, se realizó un estudio que tenía como objetivo relacionar la cultura organizacional, el clima
organizacional y los valores de gestión. Dicha investigación fue llevada a cabo por Wallace, Hunt y
Richards (1999), quienes tomaron elementos de instrumentos anteriores como el de Hofstede
(1980), Flowers y Hughes (1978) y Jones & James (1979), y con la ayuda de estos seleccionaron 64
ítems que relacionaban estos aspectos, teniendo en cuenta modificaciones según el contexto en el
cual se aplicaría. Ellos hicieron uso de la escala de Likert para ciertos ítems, mientras que en otros
aspectos usaron frases negativas para reducir el sesgo, con la finalidad de que la medición se
desarrollara con la mayor objetividad.
---
(1) Aunque el término “adhocracia” no se contempla en nuestro diccionario, en la teoría de gestión de organizaciones, el término
equivale a la ausencia de jerarquía, y es por tanto lo opuesto a burocracia. Es una palabra híbrida entre ad-hoc y el sufijo cracia.
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En 2003, se relacionó la cultura organizacional con la satisfacción laboral en un estudio que fue
desarrollado por Lund (2003), usando cuestionarios realizados a personas de distintas
organizaciones introduciendo preguntas con opciones múltiples y respuesta única. La relación la
hizo a través de cinco factores en una escala que estaba en el rango de Extremadamente en
desacuerdo hasta Totalmente de acuerdo.
Los métodos de recolección de información también varían; en el estudio realizado por Prajogo y
McDermott (2005), se enviaron por correo electrónico los cuestionarios para que los gerentes de
una organización, conocedores de la historia y de la actualidad de la organización, los enviasen a los
empleados, de tal manera que se evaluara su liderazgo, planificación estratégica, enfoque al cliente,
información y análisis, gestión de personas, y gestión de procesos.
En 2006 Xenikuo y Simosi desarrollan otra variable relacionada de la cultura organizacional: el
liderazgo transformacional, para la cual discriminaron la población que se debía estudiar según su
posición jerárquica, midiendo así, gestión, liderazgo o supervisión y determinando su relevancia
para el resto de la compañía.
En 2007, se desarrolló una investigación dentro del proyecto Global Learning and Observations to
Benefit the Environment, cuyos inicios datan de 1983 y que involucró a más de 170 investigadores
en 64 países. Entre otras cosas se analizaba la cultura organizacional.
Se centra en las relaciones y la
confianza mutua. Los entornos de
trabajo son lugares cálidos,
colaborativos y acogedores donde
las personas se ayudan y apoyan
mutuamente. Los empleados están
unidos por la lealtad; los líderes
enfatizan la sinceridad, el trabajo
en equipo y las relaciones
positivas.
Se ejemplifica por el idealismo y el
altruismo. Los entornos de trabajo
son lugares tolerantes y
compasivos donde las personas
intentan hacer el bien para el
futuro a largo plazo. Los
empleados están unidos por un
enfoque en la sostenibilidad y la
globalización; los líderes enfatizan
los ideales compartidos.
Se caracteriza por la exploración,
la expansión y la creatividad. El
entorno laboral es un lugar
creativo y de mente abierta donde
las personas generan nuevas ideas
y exploran alternativas. Los
empleados están unidos por la
curiosidad; los líderes enfatizan la
innovación, el conocimiento y la
aventura.
Se expresa a través de la diversión
y la emoción. El entorno laboral es
un lugar alegre donde las personas
tienden a hacer lo que las hace
felices. Los empleados están
unidos por la alegría y la
estimulación; los líderes enfatizan
la espontaneidad y el sentido del
humor.
Cuidado Finalidad Aprendizaje Disfrute
Se caracterizan por el logro y la
victoria. Los entornos de trabajo
son lugares orientados a los
resultados y basados en el mérito
donde las personas aspiran a
alcanzar el máximo rendimiento.
Los empleados están unidos por
un impulso por la capacidad y el
éxito; los líderes enfatizan el logro
de metas.
Se define por la fuerza, la decisión
y la audacia. Los entornos
laborales son lugares competitivos
donde las personas se esfuerzan
por obtener ventajas personales.
Los empleados están unidos por
un fuerte control; los líderes
enfatizan la confianza y el dominio.
Se define por la planificación,
precaución y preparación. Los
entornos de trabajo son lugares
predecibles donde las personas son
conscientes de los riesgos y piensan
mucho las cosas. Los empleados
están unidos por el deseo de
sentirse protegidos y anticipar el
cambio; los líderes son realistas y
planifica con anticipación.
Se centra en el respeto, la estructura
y las normas compartidas. Los
entornos de trabajo son lugares
metódicos donde las personas
tienden a seguir las reglas y quieren
integrarse. Los empleados están
unidos por la cooperación; los
líderes enfatizan los procedimientos
compartidos y las costumbres
tradicionales.
Resultados Autoridad Seguridad Orden
Harvard Business Review, 2020
Distingue ocho estilos aplicables a la cultura organizacional y los comportamientos asociados por parte de empleados y líderes.
14. Juan M. Chamorro - Si desea reproducir los contenidos de este documento o comentar algunos ejemplos de casos aplicados en la práctica, póngase
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14
JMCh
Múltiples estudios posteriores se basan en mayor o menor medida en las aportaciones y mejoras
introducidas por muchos autores. Uno de ellos, Dan Denison ha perfeccionado la metodología
desarrollando un proceso que evalúa la cultura en cuatro factores (misión, coherencia, implicación y
capacidad de adaptación). En cada factor se contemplan tres rasgos, completando un cuestionario
de 60 preguntas que especifican los resultados de la organización, pero además es posible
compararlo con una base de datos compuesta por muchas de las 8.000 empresas que han realizado
el proceso. Las bases de datos se actualizan y permiten disponer de una radiografía actual.
En definitiva, muchos autores han avanzado y desarrollado metodologías que permiten disponer de
indicadores que, a su vez, facilitan que usted disponga de mejor información para establecer su hoja
de ruta. He querido aquí ampliar la información y las referencias en este informe, para que usted
pueda contextualizar una eventual implantación de un proceso de diagnóstico cultural en su
empresa.
Es necesario seguir adaptando los
instrumentos a las necesidades, contextos, o a
los ámbitos geográficos y generar así una
comprensión global de la cultura
organizacional; usted deberá analizar si el
método que se plantea es el más apropiado, y
más aún, deberá profundizar sobre la
información que revela cada diagnóstico que
realice. La interpretación exige el
conocimiento externo e interno.
Para finalizar este apartado y antes de entrar
en cada uno de los métodos que hemos
seleccionado, querría añadir algunas
aclaraciones. Como tal, la cultura de una
organización no configura el ADN de la
empresa como de forma metafórica se indica
frecuentemente. No es un compuesto
orgánico, algo físico que contenga instrucciones genéticas de ningún tipo. La cultura se adquiere o
se asimila, se comprende y se participa, se extiende y se matiza. Es flexible y dinámica.
QUÉ INFORMACIÓN PROPORCIONA UN DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA:
Hemos de ser conscientes de que un diagnóstico cultural:
• No nos da evidencias (necesariamente) sobre el clima organizacional.
• Proporciona información sobre aspectos que pueden favorecer que los proyectos
progresen adecuadamente.
• Es motor para el incremento de la productividad y de la competitividad.
• Mediatiza o conforma el comportamiento de los individuos de un grupo.
• Puede sufrir cambios espontáneos o intencionados.
• La cultura corporativa diagnosticada, es difícil de cambiar. Al final es lo que eres, no
lo que se quiere ser.
IDENTIDAD
CORPORATIVA
01
COMPORTAMIENTO
CORPORATIVO
02
CULTURA
CORPORATIVA
03
PERSONALIDAD
CORPORATIVA
MODOS DE HACER
Tiene que ver con sus
políticas funcionales
(Producción, Marketing,
Comercial, Finanzas…)
IDEOLOGÍA
Su ideología (presunciones y
valores respecto a la
empresa y al entorno en el que
se desenvuelve.
IDEOLOGÍA
Características o
cualidades que la
organización pretende
proyectar de si misma.
Juan M. Chamorro
15. Juan M. Chamorro - Si desea reproducir los contenidos de este documento o comentar algunos ejemplos de casos aplicados en la práctica, póngase
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15
JMCh
• Es medible y adaptable a nuevas corrientes de gestión.
Cuando diagnosticamos la cultura organizacional, estamos analizando uno de los tres
componentes esenciales de la Identidad Corporativa (Villafañe, 2002), y no de la imagen. Una
cuestión es analizar lo que eres y otra cosa, es cómo te ven los demás.
La forma en que hacemos las cosas en nuestra organización, las políticas, nuestra ideología o
manera de pensar acerca de cuestiones sobre la compañía y sobre el entorno que nos envuelve,
o aquellas cualidades y factores competitivos diferenciales que proyectamos, conforman una
imagen en las audiencias de nuestra organización que denominamos Imagen Corporativa.
Cuando diagnosticamos la cultura organizacional o corporativa, estamos analizando
posiblemente el factor más complejo de cuantos conforman la identidad. ¿Cómo analizar el
inconsciente colectivo que se manifiesta explícitamente mediante un conjunto de
comportamientos? Dado que hay diferentes modelos, mi recomendación es que empiece
estableciendo una comparativa sencilla para decir la herramienta que mejor le ayudará. En el
siguiente esquema le muestro una forma de cómo hacerlo.
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16
JMCh
A la hora de seleccionar una metodología, podemos establecer nuestra
propia matriz, resaltando los aspectos que consideremos más relevantes.
!
HARRISON
DEAL &
KENNEDY
SCHNEIDER
CAMERON &
QUINN
DAN DENISON
Contenido Cuadrantes • Logros
• Personas
• Poder
• Role
• Apostar la compañía
• Trabajar duro/ Jugar
fuerte
• Proceso
• Tipo duro
• Cultivar
• Colaborar
• Controlar
• Competir
• Adhocracia
• Clan
• Jerarquía
• Mercado
• Misión
• Consistencia
• Implicación
• Adaptación
Objetivo principal Forma de
proceder y
toma de
decisiones
Tipo de decisiones Gestión y toma de
decisiones
Valores
apreciados por la
organización
Comparación de los
aspectos culturales
clave con otras
organizaciones
Abscisa (X)
Centralización (Alta
/ Baja)
Riesgo (Alto / Bajo)
Personas /
Orientación a la
empresa
Foco interno /
externo
Flexibilidad /
estabilidad
Coordenadas (Y)
Formalización (Alta
/ Baja)
Feedback
/Rápido / Lento)
Orientación a la
realidad /
Posibilidad
Flexibilidad /
Estabilidad
Foco interno /
externo
Se incluye
cuestionario del
autor
Si No Si Si Sí
El cuestionario se
valida
estadísticamente
No - No Si Si
Hay base de datos
central para comparar Si - No
Si Si
El modelo se utiliza
actualmente No Si Si Si Si
El autor todavía
basa su trabajo en
el modelo No Si No Si Si
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17
JMCh
1 EL MODELO DE CULTURA CORPORATIVA DE HANDY
Charles Handy sugiere que todas las culturas corporativas
comprenden cuatro subculturas. La combinación e
influencias entre cada grupo, determina una cultura
corporativa única. El postulado inicial de Handy es
internalizar que cada cultura o forma de hacer las cosas
es “buena para algo”. Ninguna cultura o mezcla de
culturas es mala o equivocada en sí misma, sino solo inapropiada para cada
circunstancia.
A pesar de que en toda empresa están presentes elementos de las cuatro culturas, es probable
que una domine a las demás.
PARA EMPEZAR
• A través del cuestionario “Los Dioses del Management” para identificar la cultura de su empresa y
cualquier desajuste entre la misma, y el tipo de cultura en el que le gustaría estar.
• Si está satisfecho con esa cultura, identifique un directivo de éxito en la empresa. Analice su conducta y
extienda su forma de hacer (o imítele si quiere comprender más).
• En una cultura “club”, su autoridad, poder y credibilidad dependerán de la relación que mantenga con el
poder central, independientemente de que se trate de un individuo o un grupo. Para alcanzar el éxito,
deberá entrar a formar parte del “grupo interno” y hacer las cosas contando con su aprobación.
• En una cultura “rol”, el experto que comprende las reglas y los procesos de la empresa tiene un enorme
poder e influencia. Estudie las reglas y los procesos y aprenda cómo utilizarlas en su beneficio o en el de
su organización.
• Las culturas “tarea” ofrecen a los ejecutivos jóvenes la oportunidad de destacar. Puede detectar
voluntarios para liderar equipos que dependan de altos directivos que a su vez pueden emplearlo como
forma de desarrollar y recompensar a su equipo.
Club (o poder)- ZEUS
Esta estructura está representada
por una telaraña. La araña es
todopoderosa y, si se mueve, la
telaraña tiembla y todo salta por los
aires. En las culturas club, el poder
está en manos de una sola persona
o de una pequeña élite.
Rol (o burocrática)- APOLO
Esta cultura está representada por un
templo griego. cada columna del
templo representa una función o
departamento clave. La estructura de
la empresa es jerárquica y se espera
que los empleados trabajen según la
descripción de su puesto y sigan reglas
y procesos establecidos .
Existencial (o individual) - DIONISIO
Esta estructura está representada por
las estrellas del firmamento. Se basa
en individuos cuya lealtad a la
empresa queda superada por sus
necesidades.
Tarea (o equipo) - ATENAS
Esta estructura está
representada por una red. Se
utiliza el trabajo en equipo para
solucionar los problemas. Al
finalizar la tarea, el equipo se
desmantela.
Utilice el cuestionario de
cultura corporativa de
Handy, cuando desee
obtener una visión rápida
de su cultura y cómo se
siente respecto a ella.
18. Juan M. Chamorro - Si desea reproducir los contenidos de este documento o comentar algunos ejemplos de casos aplicados en la práctica,
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18
JMCh
• En toda empresa hay algunas personas que creen que la
organización existe sólo para beneficiarlos a ellos. Tener
alrededor dos de estas personas suele resultar útil, porque suelen
ser creativos. Como directivo, sin embargo, tendrá que
aprovechar sus aptitudes a la vez que controla sus excesos.
A CONSIDERAR
• ¿Cuál es la cultura dominante en mi empresa?
• ¿Qué implicaciones tiene esa cultura para mi estilo de
gestión?
For each question, you need to provide two answers:
EXISTING > Choose per question one answer out of the
described four situations which are in your opinion related to
your organization now, choose for A, B, C or D
PREFERRED > Choose per question one answer out of the
four described situations which are in your opinion preferred
are in the future for your organization, choose for A, B, C or D
* The second option to use the questionnaire is to compare
your own values and beliefs with the organization.
1 For yourself, your own values, and beliefs
2 For your own organization
When you populated all the answers, you can consolidate per
category total answers A, total answers B etc.
**For a good diagnose it's important to gather sufficient
questionnaires within your organization.
Comparing the 4 typologies:
A Power Culture / B Role Culture / C Task Culture / D Person
Culture
Illustration some examples:
The most organizations have a mix of 2 culture typologies:
• In administrative, policy-orientated organizations
is rather a combination of the Power culture and
the Role culture.
• In administrative and executive organizations is
often a combination of the Role culture and the
Task culture.
• In IT companies is often a combination of the Task
culture and the Person culture.
• At Universities, it is often a combination of the
Power culture and the Person Culture.
Organizational Culture
Questionnaire
Lorenby & Co – First Draft Jan, 2021
OWN
RANKING
ORGANIZATION’S
RANKING
1. A good boss is:
!" Strong, decisive, and firm, but fair. He/she
is protective, generous, and indulgent to
loyal subordinates.
#" Impersonal and correct, avoiding the
exercise of his authority for his own
advantage. He/she demands from
subordinates only that which is required by
the formal system.
$" Egalitarian and capable of being influenced
in matters concerning the task. He/she uses
his authority to obtain the resources
needed to complete the job.
%" Concerned with and responsive to the
personal needs and values of others.
He/she uses his position to provide
satisfying and growth stimulating work
opportunities for subordinates.
2. A good member of the organization gives priority to
the:
!" Personal demands of the boss.
#" Duties, responsibilities, and requirements of
his/her own role and to the customary
standard of personal behavior.
$" Requirements of the task for skill, ability,
energy, and material resources.
%" Personal needs of the individuals involved.
3. The organization treats the individual as:
!" Though his time and energy were at the
disposal of persons higher in the hierarchy.
#" Though his time and energy were available
through a contract with rights and
responsibilities for both sides.
$" A co-worker who has committed his/her skills
and abilities to the common cause.
%" An interesting and worthwhile person in
his/her own right.
19. Juan M. Chamorro - Si desea reproducir los contenidos de este documento o comentar algunos ejemplos de casos aplicados en la práctica,
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19
JMCh
Como señala Handy, en todas las organizaciones existen elementos de las cuatro culturas.
Pero un problema clásico es el que él denomina "crisis apolínea". Aparece cuando un pequeño
Zeus, que ha gestionado una organización pequeña gracias a su dominio sobre cada uno de los
integrantes del "club", pasa a estar al frente de una organización mucho más amplia y compleja,
en la que esa cultura ya no es viable y resulta preciso establecer una "cultura de Apolo" o de
Atenea.
Conocí a un pequeño Zeus, habituado a dirigir un pequeño banco local, y tratando de mantener
el mismo estilo de gestión en una organización muy amplia y compleja, con claras
connotaciones políticas. Un fracaso en tan solo año y medio.
En un equipo de fútbol como el Madrid o el Barça, con tantas estrellas, un buen coach deberá
lograr que domine una "cultura de Atenea", es decir, un gran espíritu de equipo, que acote las
tendencias dionisíacas de jugadores que buscan su lucimiento personal.
En los partidos políticos suelen ser visibles las cuatro culturas. El gran desafío es cómo lograr un
líder o Zeus atractivo que tenga capacidad de liderazgo, empatía y dotes de organización,
que sepa dirigir una organización eficaz colaborativa y logre que las aportaciones externas
brinden apoyo al partido en momentos clave, sin necesidad de compartir ideales.
“
¿No es hora de volver a la idea de una
empresa como una comunidad
responsable que presta la debida
atención a todos sus componentes, y
cuyo principal objetivo debe ser el de
buscar la inmortalidad a través de la
auto mejora y la inversión continua?
Charles Handy, 2015
20. Juan M. Chamorro - Si desea reproducir los contenidos de este documento o comentar algunos ejemplos de casos aplicados en la práctica,
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20
JMCh
II EL MODELO DE RIESGO Y FEEDBACK DE DEAL Y KENNEDY:
Terence Deal y Allan Kennedy sugieren que la
base de la cultura organizacional viene
determinada por el grado de riesgo y velocidad de
feedback que gobierna el funcionamiento de la
organización. Identificaron cuatro tipos distintos
de cultura, que se muestran en el esquema:
Una cultura bien alineada que responde positivamente al riesgo y al feedback puede
impulsar a cualquier empresa hacia el éxito.
El modelo de Deal & Kennedy presenta más rasgos sobre aspectos sociales que organizacionales, y
muchos especialistas no lo consideran como un modelo de cultura organizacional propiamente
dicho. Su popularidad se basa en el hecho de que su libro “Corporate Cultures” es uno de los libros
publicados sobre cultura organizacional que goza de mayor popularidad como modelo entre
gestores, ya que su planteamiento indica que la cultura de cualquier organización puede ser
gestionada para lograr una mayor eficiencia.
Deal & Kennedy desarrollaron una investigación entre compañías norteamericanas, en un esfuerzo
por determinar qué factores determinan los valores culturales en las organizaciones. En sus
conclusiones, indican que, a largo plazo, las compañías con éxito son aquellas que creen en algo
que ha sido comunicado y comprendido. En su opinión, ello implica el desarrollo de sistemas de
recompensa para los empleados premiando su adhesión a los compromisos culturales. Trabajo por
objetivos, vamos, pero incluyendo la cultura.
Utilícelo para identificar
los niveles de riesgo y
feedback culturalmente
aceptables en su
empresa..
21. Juan M. Chamorro - Si desea reproducir los contenidos de este documento o comentar algunos ejemplos de casos aplicados en la práctica,
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21
JMCh
El modelo desarrollado por los autores considera que la cultura está conformada por cinco
elementos:
!% El ambiente de trabajo: Es el factor individual clave para modelar la cultura y determina lo que
la organización debe hacer para lograr sus objetivos.
#% Los valores del líder: Aquellas creencias que la persona o personas que ejercen el liderazgo
consideran importantes y desean que sean adoptados por el resto de la organización.
$% Los visionarios o héroes que crean la cultura: Personas que personifican los valores de la cultura
y que proveen roles a seguir por los miembros. Se ven representados en los innovadores de
productos o servicios, aquellos que construyen la calidad apropiada en el producto, o las
personas de marketing creativo que proveen el lema corporativo que hace del producto o
nombre de marca una palabra conocida.
&% Ritos y rituales: Son modelos de comportamiento en los cuales la cultura se manifiesta. Existen
múltiples formas en que se pueden comprobar. Por ejemplo, el modo en que los trabajadores
se ayudan cuando aparecen dificultades, la forma en que el personal de ventas trabaja con los
clientes o la atención en el proceso productivo. También se incluyen las rutinas programadas y
procedimientos del día a día de la empresa
'% Red cultural: Se refiere al tejido de comunicación informal, no sistematizado, que se transmite
en la empresa y que es portadora de valores corporativos.
PARA EMPEZAR
• Elabore una lista con las decisiones que su empresa ha tomado en los últimos 12 – 18
meses. Analícelas y clasifíquelas en decisiones de riesgo alto, medio y bajo. Después analice
la rapidez con la que la empresa espera recibir feedback sobre el éxito o fracaso de cada
decisión. Eso puede aportarle una idea clara sobre el perfil de riesgo y feedback en su
empresa.
• Considere el nivel de riesgo que está dispuesto a correr. Piense en las decisiones que a
usted o a sus colegas le han hecho pasar una noche en vela. Estas decisiones son un buen
indicador del nivel de riesgo / incertidumbre que es usted capaz de afrontar. Acéptelas
como punto de referencia y compárelas con el perfil de su empresa. Tome una decisión al
respecto.
• Encuentre las diferencias entre su forma de actuar y la conducta que la empresa espera de
usted.
A CONSIDERAR:
• ¿Qué tipo de conducta se recompensa en mi empresa?
• ¿Me siento cómodo con el nivel de riesgo que se espera que corran los directivos?
¿Es demasiado elevado, o demasiado bajo para mí?
22. Juan M. Chamorro - Si desea reproducir los contenidos de este documento o comentar algunos ejemplos de casos aplicados en la práctica,
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22
JMCh
III LAS METÁFORAS DE LA ORGANIZACIÓN DE MORGAN:
Como otros autores Gareth Morgan sugiere que las culturas corporativas pueden
presentarse mediante una serie de metáforas. Considera que a pesar del
desarrollo constante de las tecnologías de la
información y de sus efectos sobre los modelos de
las organizaciones, su enfoque original (1986) sigue
siendo vigente. Se basa en una interpretación
cualitativa de imágenes que generan una variedad
de significados en función de las motivaciones y
percepciones de cada individuo.
Las metáforas son las siguientes:
!" MÁQUINA: Organización basada en procesos eficientes, estandarizados y controlados, y con
todas las unidades funcionando como una pieza del engranaje.
#" ORGANISMO: Un ser vivo con un ciclo vital (nacimiento, madurez y muerte). Una cuestión de
supervivencia del mejor adaptado.
$" CEREBRO: Un entorno de aprendizaje con gestión
de la información que pone énfasis en el
conocimiento, la inteligencia y el feedback.
&" VALORES: Una organización basada en valores
que incide en la tradición, las creencias, la
historia y una visión compartida.
'" SISTEMAS POLÍTICOS: Una cultura basada en el
mantenimiento de intereses y derechos, con
agendas y alianzas ocultas.
(" CÁRCELES PSÍQUICAS: Representa la cultura en
términos de sentimientos de represión y
regresión, tanto conscientes como inconscientes.
)" FLUJO y TRANSFORMACIÓN: Ve la cultura como
una vorágine de cambio, a veces es beneficiosa y
otras resulta caótica y paradójica.
*" INSTRUMENTOS DE DOMINACIÓN: Representa
una cultura sustentada en la agresividad, la
obediencia, la explotación y la imposición de valores.
PARA EMPEZAR:
• Puede utilizar los puntos de vista de Gareth Morgan como punto de partida para
crear sus propias metáforas. Solicite la colaboración de alguno empleados,
pidiéndoles una imagen (dibujo) de cómo ven ellos la cultura de su empresa. Si tiene
dudas, pregunte acerca del significado. Puede obtener resultados sorprendentes,
pero que pueden ayudarle a analizar la visión que sus colegas tienen de la empresa.
Utilícelo para identificar
cómo se siente usted y
cómo se sienten sus
empleados con respecto a
la cultura corporativa
existente.
23. Juan M. Chamorro - Si desea reproducir los contenidos de este documento o comentar algunos ejemplos de casos aplicados en la práctica,
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23
JMCh
IV LA TEORÍA DEL LIDERAZGO CULTURAL DE GRAVES:
Jim McGrath y Bob Bates incluyen en su libro sobre
Teorías del Management, esta teoría, en la que
Desmond Graves argumenta (1986) que es posible
comprender la cultura corporativa observando el
carácter de quienes dirigen la empresa. Se trata de
un modelo que permite, entre otras cosas,
reflexionar sobre si usted va a encontrase confortable con la cultura que
detecte y decidir se siente satisfecho trabajando allí. Graves identifica cuatro
posibles subculturas:
!" CULTURAS FARAÓNICAS: Dominadas por individuos. Son burocráticas y dan prioridad a
intereses personales. El liderazgo cultural se mantiene mediante un respeto apasionado por
el estatus, los rituales y el orden establecido. Se considera como estable pero llena de
secretismos que pueden llegar a reflejar una falsa fortaleza. Reconoce la individualidad
siempre y cuando no vaya contra el sistema.
#" CULTURAS BÁRBARAS: Dominadas por conjeturas. Son antiburocráticas y dan prioridad a
intereses personales. El liderazgo personal se mantiene mediante una combinación de
incertidumbre y terror. Sus empleados (guerreros) son compulsivos, rebeldes y estrellas
individualistas, contrariamente a sus líderes, que suelen ser carismáticos. El clima está en
constante efervescencia y la derrota no es bien vista, ya que el grupo comparte sus
emociones.
$" CULTURAS PRESIDENCIALES: Son burocráticas y están preocupadas por la democracia, el
estatus y la coordinación. El liderazgo cultural se mantiene mediante la consideración de las
necesidades y las aspiraciones de las personas. El líder electo representa las necesidades y
aspiraciones del conjunto y por esta razón, goza del respaldo de las personas de la
organización. Tienden a ser culturas reactivas y no proactivas, y trata de evitar los
subgrupos.
&" CULTURAS MONÁRQUICAS: Son antiburocráticas y están dominadas por la creencia en la
autoridad absoluta del líder. El liderazgo cultural se mantiene mediante la lealtad
incuestionable de los seguidores hacia el líder. Valoran la lealtad y la perseverancia de los
miembros. La sucesión de cargos suele representar un problema.
Con estos estereotipos, Graves sugiere que el liderazgo simbólico es una manera de incentivar a la
gente haciéndole creer que trabaja en algo que merece la pena.
PARA EMPEZAR:
• A través de un test que le permita realizar entrevistas personales.
• Previamente deberá saber si ha identificado los rasgos culturales que definen a su empresa
y contrastarlo con otros colegas. Trate de identificar a aquellos que puedan prosperar en un
entorno cultural como el que predomine en su empresa.
Utilícela para
identificar la cultura
dominante en su
empresa
24. Juan M. Chamorro - Si desea reproducir los contenidos de este documento o comentar algunos ejemplos de casos aplicados en la práctica,
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24
JMCh
• Si su equipo o empresa son nuevos, es posible que hayan asumido las características de una
cultura bárbara, una cultura que se inclina hacia una estrategia de confrontación. Esta
cultura es más adecuada para obtener negocio que para conservarlo. Para crear estabilidad
y estructura, deberá modificar la cultura tarde o temprano.
• Una cultura faraónica podría favorecer la creatividad y la imaginación, pero no la
emancipación de la plantilla. Es aquella en la que se valora la postura y el seguimiento de los
procesos establecidos. En momentos de cambios, tendrá que adoptar nuevos enfoques.
• Las culturas presidencialistas dan menos prioridad a los intereses personales que las
culturas bárbaras o faraónicas, pero el estatus, la cooperación y el deseo de tener en cuenta
las necesidades de los empleados pueden convertirlas en lentas y engorrosas. En momentos
de crisis, tendrá que adoptar un enfoque más directivo.
• Las culturas monárquicas se caracterizan por su lealtad hacia el gobernante. En muchas
empresas no es otro que el fundador. Pero a medida que la empresa crezca, será imposible
que una sola persona centralice la gestión, por lo que deberá compartir el poder con otros.
25. Juan M. Chamorro - Si desea reproducir los contenidos de este documento o comentar algunos ejemplos de casos aplicados en la práctica,
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25
JMCh
V LOS TRES NIVELES DE LA CULTURA CORPORATIVA DE SCHEIN:
Edgar H. Schein es una de las personalidades más
destacables en el debate cultural y su propuesta
presenta de una forma coherente e interesante
cómo actúa la cultura. Defiende que la cultura
organizacional viene condicionada por un conjunto
de creencias básicas que la empresa tiene sobre sí
misma. Estas creencias, de forma consciente o inconsciente, definen la empresa y
su forma de gestionar problemas derivados de la competencia externa y la integración interna.
El trabajo de Schein es una propuesta muy influenciada por la psicología, la psicoterapia
psicoanalítica, la teoría de las relaciones humanas y la antropología estructural. Sus planteamientos
hacen hincapié en la necesidad de reservar el concepto de cultura organizacional al ámbito de los
supuestos más profundos subyacentes en la conducta, los cuales se expresan en los niveles más
concretos y observables, como la tecnología, las
estructuras y sistemas organizacionales, los valores, etc.
Por lo tanto, para comprender la cultura corporativa es
imprescindible comprender cómo los empleados ven la
empresa. Las presunciones pueden ser observadas a
través de:
!" MANIFESTACIONES SUPERFICIALES: Son los
“artefactos”, rituales, mitos y leyendas que
emiten un mensaje que impulsa a la empresa.
#" VALORES POSTULADOS: Proporcionan una
dirección común a todos los empleados y una
orientación hacia lo que se considera conducta
aceptable.
$" SUPUESTOS BÁSICOS: Son conceptos invisibles,
subconscientes y que con frecuencia se dan por
sentado que todos los empleados tienen sobre la empresa.
Utilícela comprender y
analizar el papel que los
valores y las creencias
tienen en su
organización
Dimensiones subyacentes en la cultura organizacional
Dimensión Preguntas
1. La relación de la
organización con su
entorno…
¿Se percibe la organización como dominante,
sumisa, armónica, buscando un nicho?
2. La naturaleza de la
actividad humana
¿Nos comportamos de forma humana siendo
dominantes, proactivos, armónicos o fatalistas?
3. La realidad y la
verdad
¿Cómo definimos lo que es verdad y lo que no es
verdad?¿Cómo se determina en última instancia la
verdad tanto personal como socialmente? ¿Por
pragmatismo, la confianza en la sabiduría,
consenso social?
4. Naturaleza y tiempo ¿Cuál es nuestra orientación básica en términos de
pasado, presente y futuro, y qué tipos de unidades
de tiempo son más relevantes para de los asuntos
cotidianos de la organización?
5. Las relaciones… ¿Cuál es la forma correcta de relacionarse entre sí,
de distribuir poder y afecto? ¿Es la relación
competitiva o cooperativa? ¿Es la mejor manera de
organizar la empres sobre la base del
individualismo o del grupo? ¿El líder es
autocrático/paternalista o
colegiado/participativo?
Adaptación de Organizational Culture and Leadership, de E.H. Schein
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26
JMCh
PARA EMPEZAR:
• Para identificar las manifestaciones superficiales, formúlese preguntas como: ¿Están los
puestos de trabajo limpios y ordenados? ¿Trabajan los empleados en una oficina abierta de
carácter informal y pasean por las instalaciones charlando entre ellos o trabajan en
despachos cerrados y se comunican a través del correo electrónico? ¿Son las reuniones
encuentros animados con debates de nuevas ideas o siguen una agenda estructurada
determinada por un superior jerárquico?
• Para identificar los valores
postulados y los supuestos
básicos de la empresa en la
mente de los empleados, hay
que hablar con ellos. Deberá
garantizar seguramente
confidencialidad si quiere que la
gente sea sincera. Las
entrevistas individuales también
pueden resultar adecuadas.
Suele proporcionar resultados
más exactos si quienes realizan
el diagnóstico no forman parte
de los empleados.
• Identifique de todo lo reunido
conductas acertadas o
inadecuadas afines a la cultura
objetivo.
02
03
Componentes observables de la
Cultura (10 áreas)
01
Objetivos, normas
y principios
seguidos por la
organización Creencias inconscientes,
percepciones y sentimientos.
Fuente de valores y acciones
INTERPRETACIÓN
Proceso de auditoría de la cultura
corporativa, basado en los niveles
culturales de Schein (2004)
04
27. Juan M. Chamorro - Si desea reproducir los contenidos de este documento o comentar algunos ejemplos de casos aplicados en la práctica,
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27
JMCh
VI LA RED CULTURAL DE JOHNSON Y SCHOLES:
El modelo cultural de Gerry Johnson y Kevan
Scholes describe la cultura mediante el uso de
siete elementos interrelacionados. Es evidente
que que, para poder entender la cultura de la
organización, así como sus efectos, necesitamos
poder analizarla. Para hacerlo los autores
proponen un modelo que denominan Red Cultural que muestra los
comportamientos, físicos y simbólicos de una cultura influenciada por
los supuestos básicos o paradigmas de esa empresa.
Los elementos de la red cultural son los siguientes:
!" EL PARADIGMA: Es un conjunto de supuestos sobre la empresa. Se dan por sentado y
todo el mundo los comparte.
#" LOS RITUALES Y RUTINAS: Son “la
forma en que hacemos las cosas
aquí” en nuestro día a día, y la
conducta que tienen entre ellos los
empleados de la empresa.
$" LAS HISTORIAS: Son relatos que los
empleados se cuentan entre ellos,
cuentan a las personas externas a
la empresa, a los nuevos
empleados, etc. y que se viven en
el presente de la compañía.
&" LOS SÍMBOLOS: Los logos, la jerga,
el código de comunicación que han
acabado convirtiéndose en una
representación abreviada que sirve
para describir la naturaleza de la
empresa.
'" ESTRUCTURAS DE PODER: Relacionadas con los que realmente pinchan y cortan en la
empresa. pueden ser tanto individuos concretos, como pequeños grupos o
departamentos.
(" SISTEMAS DE CONTROL: Son las herramientas de gestión del rendimiento y de
compensación salarial que subrayan lo que es importante en la empresa y centran su
atención en actividades específicas.
)" LAS ESTRUCTURAS: Son las jerarquías del management, los sistemas de información y
los procesos de toma de decisiones.
Utilícela para identificar
los comportamientos y
supuestos esenciales en
su organización,
comprendiendo las
conductas apropiadas
para su empresa.
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PARA EMPEZAR:
• Mediante preguntas (en el esquema adjunto le muestro algunas), que le permitan examinar
todos los elementos de la red cultural de su empresa e identificar si es necesario
implementar cambios.
• Utilice toda esa información cuando trate con empleados, colegas y altos directivos o
cuando tenga que responder a sus preguntas.
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Geert Hofstede sugiere que, para describir la cultura de
una empresa, pueden emplearse seis dimensiones. Las
plantea como diversos polos opuestos y pide al
empleado que sitúe su empresa en cada una de las
dimensiones o variables autónomas que contempla.
Para el autor, eso permitirá crear y extender ideas sobre
el ajuste entre la cultura real y cualquier dirección
estratégica inimaginable. Diferentes combinaciones de
las dimensiones proporcionan ideas estratégicas y los resultados generan visualizaciones
fáciles de entender:
Las seis dimensiones de Geert Hofstede, son:
!" PROCESOS FRENTE A RESULTADOS: Esta dimensión está estrechamente relacionada con
la eficacia o eficiencia de la organización. En una cultura orientada a los medios, la
característica clave es la forma en que el trabajo debe realizarse; la gente se identifica
con el "cómo". En una cultura orientada hacia objetivos, los empleados se esfuerzan
primordialmente por lograr resultados específicos, incluso si éstos implican riesgos
sustanciales; la gente se identifica con el "qué". Se distingue entre una empresa eficiente
(llegar a un resultado gracias a un sistema o método) o eficaz (hemos llegado y no
importa cómo). Las culturas orientadas a los procesos implican riesgos bajos y poco
VII LAS SEIS DIMENSIONES CORPORATIVAS DE HOFSTEDE:
Útil como lista de
verificación cuando se
disponga a cambiar la
cultura corporativa en su
organización
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JMCh
esfuerzo intelectual. Las culturas orientadas a los resultados agradecen el cambio, los
retos y el esfuerzo elevado.
#" PERSONAS FRENTE AL TRABAJO: Una cultura orientada a las personas pone el bienestar
del empleado en el centro de la empresa. Una cultura orientada al trabajo pone el énfasis
en completar las tareas por encima de la preocupación de los empleados. Este aspecto
de la cultura organizacional está más relacionado con la filosofía de gestión. En
organizaciones muy orientadas a los empleados, los miembros del personal sienten que
los problemas personales se tienen en cuenta y que la organización asume la
responsabilidad por el bienestar de sus empleados, incluso si esto se hace a expensas del
trabajo. En las organizaciones muy orientadas al trabajo, hay una fuerte presión para
realizar la tarea, incluso si esto es a expensas de los empleados.
$" LOCAL vs PROFESIONAL: Los empleados que trabajan en una cultura “local” suelen
exhibir las mismas características en el trabajo que en casa, se identifican con el jefe y / o
la unidad en la que trabaja. Están dirigidos en el corto plazo y enfocados internamente.
Los que lo hacen en una cultura profesional, diferencian claramente su conducta en el
trabajo o fuera de él y su identidad está determinada por su profesión y / o el contenido
del trabajo. Su foco es externo y piensan en el medio / largo plazo.
&" SISTEMAS ABIERTOS FRENTE A SISTEMAS CERRADOS: Las culturas abiertas agradecen la
llegada de nuevos empleados y gente externa. Los recién llegados a una cultura cerrada
suelen tener muchos problemas hasta conseguir ser aceptados. Desde luego se trata de
una dimensión que habla de lo accesible que es la empresa.
'" CONTROL RELAJADO FRENTE A CONTROL ESTRICTO: Esta dimensión se refiere a la
cantidad de estructuración interna, control y disciplina. En una cultura de control laxo, las
prácticas laborales son flexibles y, aspectos como el código de vestimenta o los horarios,
son relajados. Suele haber bastante improvisación y sorpresas. En las culturas de control
estricto hay muy poca libertad de acción en las prácticas laborales y en la conducta. La
gente es muy consciente de los costes, la importancia de la puntualidad y es seria.
(" NORMATIVA FRENTE A PRAGMÁTICA: En una cultura normativa existe una adhesión
estricta a las reglas y procesos. Una cultura pragmática permite flexibilidad en el
seguimiento de los procesos, si con ello se satisfacen las necesidades del cliente.
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JMCh
PARA EMPEZAR:
• Si su organización ya ha apostado por el cambio, este sistema le permitirá realizar una
verificación notable sobre cómo
conducir el cambio.
• Tenga en cuenta que los resultados de
esta verificación pueden implicar
sorpresas y deberá adaptarse. Si la
decisión es pasar de una cultura
orientada a los procesos a una cultura
orientada a los resultados, puede
abrumar a los empleados con
excesivos cambios. Si el cambio es en
dirección contraria, asegúrese de que
los empleados que más rinden no
encuentren aburrido el nuevo
escenario, ante la falta de retos.
• Es necesaria muchísima sensibilidad si
hay que pedir a los empleados
acostumbrados a una cultura
orientada a la persona que se centren más en el trabajo, pero no mime en exceso a los
que van en dirección contraria, puesto que podría incomodarles.
50
25
75
100
Distancia al poder Individualismo Masculinidad Miedo a la incertidumbre Orientación a largo plazo Indulgencia
27
51
33
78
18
28
53
55
81
33
27
76
22
72
74
45
23
34
EE.UU
Europa
EMEA
Comparación de áreas de negocio por países, mostrando qué diferencias
culturales existen, (Hofstede).
Orientación a
largo plazo vs
corto plazo
Inteligencia vs
Resistencia
Índice de
distancia al
poder (PDI)
Masculinidad vs
Femineidad
Índice para
evitar la
incertidumbre
(UAI)
Individualismo
vs Colectividad
Hofstede: Teoría
de la Dimensión
Cultural
Hofstede: Teoría de la Dimensión Cultural
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JMCh
• Puede resultar contraproducente que una persona con una vida muy organizada en casa,
que traslada esa filosofía al trabajo, tenga que adaptarse a una forma de hacer muy
profesionalizada.
• Es necesario, en cualquier caso, la ya mencionada sensibilidad, dejando las reglas de
juego muy claras antes de acometer los cambios. La comunicación juega un papel
central.
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VIII EL MODELO DE VALORES EN COMPETENCIA DE CAMERON Y QUINN
Cameron & Quinn (1999), sostienen que sonmuchos los atributos y dimensiones que a lo largo
del tiempo se han adjudicado a la cultura en la organización y añaden que esto podría
deberse a la amplitud del concepto y a un entorno
permanentemente en cambio, lo que dificultaría
disponer de elementos de diagnóstico concluyentes.
Estos autores basan el diagnóstico en el Marco de
Competencia, creado para tener un alto grado de
compatibilidad con los esquemas ya conocidos y
aceptados y que vienen a organizar el modo en que la gente piensa, sus valores y
suposiciones y la manera como procesan la información.
Robert E. Quinn y Kim S. Cameron
identifican cuatro tipos de cultura:
!" CULTURA DEL CLAN: Un ambiente
de trabajo amigable donde la
gente tiene mucho en común y
que se asemeja a una gran
familia. Los líderes, o los jefes de
las organizaciones, son vistos
como mentores e incluso como
figuras paternas. La organización
se mantiene unida por lealtad y
tradición. Hay un alto nivel de
compromiso. Dentro de la
organización se hace hincapié en
los beneficios a largo plazo del
desarrollo de los recursos
humanos y se asigna un gran
valor a las relaciones personales y
a la moral. El éxito se define en el
contexto de la apertura a las
necesidades del cliente y el cuidado de las personas. La organización otorga gran valor al
trabajo en equipo, la participación y el consenso. Cameron & Quinn (1999), sostienen que son
#" CULTURA DE LA JERARQUÍA: Un entorno de trabajo muy estructurado. Los
procedimientos determinan lo que la gente hace. Los líderes se sienten orgullosos de ser
buenos coordinadores y organizadores eficientes. Mantener una organización en marcha
sin problemas es lo más importante. Las reglas formales y los documentos de política
mantienen a la organización unida. La preocupación a largo plazo se centra en la
estabilidad y los resultados, acompañada de una ejecución eficiente y sin problemas de
Utilícelo para comprobar
los valores apreciados en
su organización y su
pertinencia ara
acometer el cambio.
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las tareas. El éxito se define en el contexto de una entrega fiable, una planificación fluida
y bajos costos y la gestión del personal debe garantizar la certeza sobre el trabajo.
$" CULTURA DEL MERCADO: Una organización orientada a resultados en la que el mayor
cuidado se centra en completar el trabajo. La gente es competitiva y centrada en
objetivos. Los líderes son gestores, productores y competidores al mismo tiempo. Son
difíciles y exigentes. La vinculación que mantiene la organización se basa en ganar. La
reputación y el éxito son áreas importantes de enfoque. Para el largo plazo la gente se
enfoca en actividades competitivas y alcanza metas mensurables. Se entiende que hay
éxito si se ha alcanzado una cuota de mercado, por ejemplo. Los precios competitivos y el
liderazgo de mercado son importantes.
&" CULTURA DE LA ADHOCRACIA: Un entorno de trabajo dinámico, emprendedor y creativo.
Las personas adoptan riesgos y es un entorno en el que los líderes deben ser
innovadores. El punto de vista a largo plazo de la empresa está en el crecimiento y tener
éxito implica el diseño de nuevos productos o servicios. La organización fomenta la
iniciativa individual y la libertad.
CÓMO UTILIZARLA:
• Cameron & Quinn desarrollaron un método que denominan OCAI (Organizational Culture
Assessment Instrument), que se basa en seis dimensiones que han de analizarse
mediante preguntas. Esas seis dimensiones son:
1) Las características dominantes de la organización
2) El enfoque y estilo de liderazgo que impregnan la organización.
3) La gestión de los empleados o el estilo que caracteriza cómo se trata a los
empleados y cómo es el entorno de trabajo.
4) Los mecanismos de cohesión o unión de la organización que se tienen en su
conjunto.
5) Los ejes estratégicos que definen las áreas de atención a impulsar, la estrategia de
la organización
6) Los criterios de éxito que determinan cómo se define la victoria y lo que se
recompensa y se celebra.
• El instrumento se presenta en forma de un cuestionario con seis temas que los individuos
deben responder. Hay versiones más largas del OCAI que se han desarrollado (las hay con
preguntas de hasta 24 temas), pero los seis apartados que se incluyen son válidos para el
diagnóstico.
• En primera instancia se identifica la cultura actual y, en segundo lugar, se identifica la
cultura objetivo.
• No hay respuestas correctas o incorrectas, al igual que no hay una cultura correcta o
incorrecta. Las respuestas deben ser lo más precisas posible.
• Debido a que el instrumento es más útil para determinar las formas de cambiar la
cultura, usted deberá centrarse en la unidad cultural que es el objetivo del cambio. Por
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ejemplo, puede tener poco sentido tratar de describir la cultura de la Airbus en general.
Es simplemente demasiado grande y complejo. La nueva unidad de diseño de producto
es significativamente diferente de una planta de estampado o del Centro de Asistencia al
Cliente. Por lo tanto, al responder las preguntas, tenga en cuenta que la organización
puede verse afectada por su estrategia de cambio.
• El OCAI consta de seis apartados con cuatro alternativas posibles. Usted deberá repartir
100 puntos entre cada una de las 4 alternativas, según lo considere. Puede entenderse
mejor la forma de hacerlo, viendo los esquemas que se adjuntan a continuación.
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Las puntuaciones se incluyen en una hoja resumen, calculando los valores medios, que a su vez
permiten realizar gráficas sencillas que facilitan una visualización de resultados muy práctica.
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IX LA CULTURA FUERTE DE DENISON
El modelo desarrollado por Denison se basa en
una correlación entre la cultura organizacional y
los indicadores de negocio claves (retorno de la
inversión, crecimiento en las ventas, calidad,
innovación, satisfacción de empleados, etc.). Ha
sido desarrollado a partir de una serie de
estudios que examinaron el impacto de la cultura
organizacional en el desempeño y condujeron a
la identificación de cuatro rasgos que producen
un impacto directo en el negocio: implicación, consistencia, adaptabilidad y
estrategia.
La idea central planteada
por Denison es la “hipótesis
de la cultura fuerte”, la cual
sostiene que, para lograr
incrementar
significativamente el
desempeño, la cultura
necesita ser fuerte y
diferencial. A partir de esto,
Denison elabora un modelo
que es presentado en un
perfil circular. El perfil se
divide en dos hemisferios
que distinguen entre un
foco interno y un foco
externo, y distingue entre
una organización flexible y
una estable. Cada uno de
los cuatro rasgos se analiza a través de tres índices, cada uno de los cuales consta de cinco
preguntas.
El modelo ofrece cuatro tipologías de cultura:
1. Cultura de la capacidad de adaptación: Organizaciones caracterizadas por un enfoque hacia el exterior,
capaces de adaptarse al cambio y al entorno, Son organizaciones con una gran capacidad de aprendizaje
colectivo y centran su atención en el cliente. una concentración estratégica en el ambiente externo a través
de la flexibilidad y el cambio para satisfacer las necesidades de los consumidores.
2. Cultura de la misión: Da una gran importancia a la estrategia. Son organizaciones donde se comparte los
propósitos a largo plazo, la visión, las metas. En el desempeño se manifiesta una orientación clara hacia la
estrategia organizacional.
Utilícelo para saber el
camino que debe
recorrer entre el estado
cultural actual y la
cultura objetivo en su
organización, sin perder
de vista los indicadores
de negocio.
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3. Cultura de la implicación: Los miembros de la organización participan activamente en el logro de objetivos,
desarrollan sus capacidades con el mismo fin y muestran cierta autonomía individual, sin perder de vista el
trabajo en equipo.
4. Cultura de la consistencia: Organizaciones con un foco interno que dan relevancia a la estabilidad y al
consenso. Se coordinan operativamente para que la organización progrese. Se trata de organizaciones
sólidas.
Hay dos aspectos que considero relevantes en el modelo de Dan Denison. En primer lugar, la
metodología para abordarla. Tal y como puede verse en el esquema anterior, el proceso de
diagnóstico exige una comprensión profunda de la estrategia corporativa y de lo que la cultura
aporta al negocio.
Se establece una hoja de ruta afín a la realidad de los empleados, se ejecuta y se vigila su
progresión.
Es decir, el diagnóstico aporta ya algunas iniciativas y acciones concretas alineadas con los
resultados.
En segundo lugar, la comparativa, el proceso de benchmark. Dan Denison ha creado una base de
datos conformada por algo más de 1.100 compañías de todo el mundo (han trabajado con más
de 8.000 organizaciones), de 80 industrias en unos 20 países. Los resultados obtenidos en su
organización son comparados en esa base de datos, obteniendo un percentil. Es decir, el lugar
que ocuparía una característica concreta de su organización en comparación a empresas de
todo el mundo. Diferentes estudios realizados por Denison, demuestran que un altísimo
porcentaje que obtienen un buen diagnóstico, obtienen mejores resultados económicos.
Este hecho en mi opinión confiere un valor añadido al modelo Denison. En ocasiones hemos
presentado en algunas compañías diagnósticos que reflejaban un dato numérico. Por ejemplo, a
la cuestión “En esta organización sabemos qué debemos hacer para que la empresa tenga éxito
a largo plazo”. Independientemente del resultado… ¿Sabemos a partir de qué cifra estamos en
condiciones de lograr nuestro objetivo? Denison facilita de cada una de las características
analizadas un percentil que indica el lugar de ese resultado en el mundo empresarial, lo que sin
duda da pistas sobre cómo estamos realmente.
CÓMO UTILIZARLA:
• Se emplea un cuestionario base desarrollado por el
autor, siguiendo el plan de trabajo desarrollado junto
con la empresa. El cuestionario se rellena on line, o bien
se adapta para ser cumplimentado a través de
estaciones de trabajo preparadas para tal fin. Si se
requiere, puede hacerse manualmente, con o sin ayuda
de un encuestador.
• Los resultados se presentan de forma global para toda
la organización. Además, los resultados pueden filtrase
por divisiones, unidades de negocios, países, sexo, etc.
lo que facilita una comparativa interna de situaciones.
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• Un factor importante a la hora de interpretar los resultados es lo que Denison
denomina las tensiones dinámicas del sistema. Es importante que la ilustración
muestre una cierta armonía y equilibrio en la distribución del color. La interpretación
es sencilla: cuanto más color, el dato es mejor y, a priori, no es habitual encontrase con
una organización en la que conviven una brillante puntuación en el rasgo de
consistencia o coherencia, con una muy baja en su capacidad de adaptación al
entorno. Las tablas adjuntas muestran valores obtenidos en el caso de una
organización.
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CONCLUSIONES
La cultura organizacional contribuye a mejorar los resultados de la empresa. Saber trasladar
mensajes clave y conseguir que los empleados de una organización compartan esa cultura hacia
unos objetivos comunes, es un gran logro, pero no es fácil.
Las organizaciones, como sistemas sociales, aprenden y evolucionan. Normalmente se sofistican
(en sus procedimientos, en su eficacia, en el perfil más completo o competente de los
empleados, etc.). Y todo ello viene dado por la cultura. Es posible que los empleados puedan
llegar a considerar que la gestión cultural de la empresa consista en una herramienta más de
control. Ello, en sí mismo, es un mensaje que nos refleja cómo es la cultura de esa empresa.
Analizar la cultura corporativa es, en definitiva, tratar de conocer una ideología colectiva. No
podemos esperar que un empleado sepa explicar siempre bien su ideología acerca de la
empresa. Hemos de ayudarle.
Les he planteado algunos de los modelos más conocidos. Hay más. Si por cualquier circunstancia
usted se encuentra en la tesitura de diagnosticar la cultura organizacional en su empresa, trate
de “leer” las pistas culturales y anótelas. En realidad, a partir del momento en que tenga usted
esa responsabilidad, deberá empezar a poner en marcha un radar sensible que le permita
recoger los comportamientos que observe. Entonces estará en mejor posición para decidir el
modelo. Para no limitar la cantidad de información que puede recoger, están las metodologías
que les he relacionado en este documento. Son herramientas que deben adaptarse a su
propósito.
Hay modelos que no se basan tanto en cuestionar si un empleado en concreto conoce los
objetivos corporativos de su empresa. Lo que se pregunta es si consideran que los objetivos
corporativos sirven en su opinión para alcanzar el éxito.
En la cadena de valor del diagnóstico usted habrá adoptado, por tanto, el primer paso clave. A
partir de ahí le recomiendo confiar en gente con experiencia. Es posible que internamente
disponga de profesionales capaces, pero deberá decidir sobre la calidad de las respuestas que
obtendrá. Un empleado suele abrirse más con alguien ajeno a la organización.
Llevamos ahora un año bajo el azote de una pandemia terrible. Ha sido un año en el que
nuestros científicos, empresarios, gobernantes e incluso la sociedad, han aprendido mucho
sobre prevención ante el COVID-19. Pero existen descuidos, negacionistas, comportamientos
irresponsables… y también áreas de desconocimiento. Hemos aprendido cómo se transmite el
virus, qué edades implican una mayor mortandad, en qué zonas, qué razas sufren una mayor
incidencia… ¡Se ha batido un récord en cuanto al desarrollo de hasta 5 vacunas efectivas! Pero
nos falta información clave qué afectará a la sociedad y a las empresas.
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No sabemos si la presencia de anticuerpos equivale a la inmunidad perenne. En algunas zonas, la
precisión de los datos de hospitalización y fallecimientos sigue siendo escasa. Si bien la base de
algunos aspectos evidentes se está expandiendo, queda mucho por aprender sobre la mejor
manera de combinar las medidas de salud pública para el control sostenido de COVID-19 en
diferentes contextos. Parece que podemos ir a votar y compartir espacios con afectados por el
COVID-19 (que tienen derecho a votar), pero no podemos tomar un café con 7 personas. Las
inconsistencias son innumerables.
Veamos algunos de los cambios tangibles que en solo unos meses se han asentado en la mente
de empleados y líderes:
• La pandemia forzó a muchas organizaciones a alejar a sus empleados, y la experiencia ha sido
mejor de lo que muchas imaginaban. El resultado ha generado un modelo híbrido que trata de
abarcar lo mejor del trabajo remoto y el presencial y que perdurará tras la crisis. Adaptarse a este
nuevo modelo de trabajo puede parecer sencillo en teoría, pero resulta más complejo en la
práctica, especialmente cuando se trata de cultura organizacional.
• La importancia de la cultura empresarial no desaparece con la proliferación de un modelo de
trabajo en remoto. Las creencias y normas culturales todavía se están adaptando, pero no están
siendo escrutadas o analizadas mediante técnicas seguidas por los modelos de trabajo anteriores
a la pandemia. Los empleados ahora están más abiertos, pero necesitan guías que refuercen su
espíritu corporativo. En general detectamos una visión en muchas ocasiones cercana a una
persona “huérfana”.
• La empresa ha entrado en nuestras casas, y va a quedarse. Tanto el empleado, como sus familias,
como los gestores han de adaptarse. Muchos de nosotros trabajamos con nuestros hijos muy
cerca, con nuestras mascotas…Yo he conocido a hijos de colaboradores míos y a sus mascotas,
interrumpiendo una reunión. A mí me resulta interesante y divertido, pero he visto a un
estadounidense o a un japonés, a los que esa interrupción les producía zozobra. Se trata de otro
mensaje implícito: la cultura corporativa o la cultura de trabajo se está desarrollando a diferentes
velocidades o con diferente grado de flexibilidad en función al patrón cultural.
• Aparecen cambios en la valoración del liderazgo. Muchos líderes se ven a si mismos menos útiles
cuando se trata de dirigir a empleados con estos nuevos formatos. Yo mismo imparto clases en
una escuela de negocios y nada tiene que ver. La transmisión de matices, de énfasis, de
reprobación, de aceptación, de gratitud, de mostrar interés, de cualificación, de examen y, sobre
todo, de transmisión del conocimiento, han cambiado radicalmente. Hoy en día, una master class
sobre cómo hablar en público, ha requerido en mi caso rehacer todos los materiales. De la misma
forma, aconsejo a mis alumnos adquirir conocimientos sobre “Nuevas realidades de
comunicación verbal y no verbal”. Para empezar, y les parecerá a muchos de ustedes algo
superfluo, incluso hay que vestir de forma diferente. Hay que arreglar tu entorno, tu lugar de
trabajo en casa, la voz, los gestos… Hay líderes que presencialmente imponen y, lo he
comprobado, otros que se asemejan a unos dibujos animados.
• En general, muchas empresas se han preparado muy bien a la hora de rehacer procesos,
agendas, dinámicas, y desde luego, muchas de ellas se están adaptando muy bien. Otras
empresas lo intentan, pero sin preparación de una cultura objetivo.
El diagnóstico cultural es en la actualidad algo necesario y muy frecuente. Sea por la situación
que atravesamos, por adquisiciones, fusiones, o por reorientaciones estratégicas de cierto
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calado…disponer de datos, es necesario. No pretenda hacerlo todo. Usted sabe de Recursos
Humanos, por ejemplo, y deberá plantear si sus competencias y habilidades reúnen otras
virtudes. Por ejemplo, la comunicación, que nada tiene que ver con ser un buen comunicador. Y
en la gestión cultural hay un componente importantísimo de comunicación. Un director de
tecnologías de la información de una empresa estará sin duda capacitado técnicamente para
renovar el site corporativo de la empresa, pero ello no implicará que el resultado enamore a la
audiencia y la web se colapse. Ánimo.
REFERENCIAS Y SUGERENCIAS DE LECTURA
+ J. Barney: Organizational culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?
+ Cameron and Freeman: Cultural congruence, strength, and type: Relationships to
effectiveness
Research in organizational change and development, 5 (1991), pp. 23-58
+ Kim S. Cameron & Robert E. Quinn: Diagnosing and Changing Organizational Culture (Based on
Competing Values Framework)
+ R. Cooke, J. Lafferty : Organizational Culture Inventory
+ T. Dandridge, I. Mitroff, W. Joyce: Organizational Symbolism: A topic to expand organizational
analysis
+ Daniel R. Denison: What is the different between organizational culture and organizational
climate? A Native's Point of View on a Decade of Paradigms Wars y Corporate Culture:
Organizational Effectiveness
+ Terrence E. Deal & Alan A. Kennedy: Las empresas como sistemas culturales. Ritos y rituales de la
vida organizacional
+ M. Ferreira, E. Leal, K. Stall, C. Da Costa, M. Swan - Desarrollo de un instrumento para evaluar la
cultura organizacional
+ M. Folch, J. Comas: La cultura organizacional de las universidades y su modelo de
financiación. Resultado del estudio de la cultura organizacional de universidades
catalanas. Cuadernos para la Educación Superior, 1 (2005), pp. 1-20
+ Garibaldi, U. Wetzel, V. Ferreira: Organizational culture and performance: a Brazilian case
+ Desmond Graves: Corporate Culture: Diagnosis and Change. Auditing and Changing the
Culture of Organizations
+ Charles Handy: Gods of Management. Tha Changing Work of Organizations
+ P. Hidalgo, E. Manzur, S. Olavarrieta, P. Farías: Cuantificación de las distancias culturales entre
países: Un análisis de Latinoamérica
+ G. Hofstede: Culture's consequences: International differences in work-related values y
Cultures and Organizations: Intercultural Cooperation and its importance for survival
+ G. Hofstede, B. Neuijen, D. Ohayv, G. Sanders: Measuring Organizational Cultures: A
48. Juan M. Chamorro - Si desea reproducir los contenidos de este documento o comentar algunos ejemplos de casos aplicados en la práctica, póngase en
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Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases
+ D. Lund: Organizational culture and job satisfaction
+ Jim McGrath, Bob Bates: El pequeño libro de las grandes teorías del Management, Alienta
Editorial, 2014
+ J. Martin: Organizational Culture. Mapping the Terrain, Sage Publication, (2002)
+ Gareth Morgan: Images of Organization
+ Gerry Johnson & Keven Scholes: Exploring Corporate Strategy
+ Martin and Siehl: Organizational culture and counterculture: An uneasy symbiosis.
Organizational Dynamics
+ Mosadegh: The impact of organizational culture on the successful implementation of total
quality management.
+ O’Reilly, J. Chatman, D. Caldwell: People and organizational culture: a profile comparison
approach to assessing person-organization fit
+ T. Peters, R. Waterman: In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run Companies
+ Pettigrew: On studying organizational cultures
+ Prajogo, D. McDermott: The relationship between total quality management practices and
organizational culture
+ R. Rodríguez: Cultura Organizacional: Un potencial activo estratégico desde la perspectiva
de la administración
+ Sánchez: Desarrollo de un instrumento de medida de la cultura organizativa: un modelo
confirmatorio en los hoteles españoles, Revista Europea de Dirección y Economía de la
Empresa, 19 (2010), pp. 107-126
+ Edgar H. Schein: The role of the founder in creating organizational culture y Organizational
Culture and leadership
+ H. Schwartz, S. Davis: Matching Corporate Culture and Business Strategy
+ Ü. Übius, R. Alas: Organizational Culture Types as Predictors of Corporate Social
Responsibility
+ Justo Villafañe: Imagen Positiva, Pirámide 2002
+ J. Wallace, J. Hunt, C. Richards: The relationship between organizational culture, organizational
climate and managerial values
+ Wilkins: The culture audit: a tool for understanding organizations
+ Wilkins, W. Ouchi: Efficient cultures: exploring the relationship between culture and
organizational performance
+ Xenikou, A. Furnham: A Correlational and Factor Analitic Study of Four Questionnaire
Measures of Organizational Culture
+ Xenikuo, M. Simosi: Organizational Culture and transformational leadership as predictors of
business unit performance, 2006
+ Yiing and Bin, 2009: Artículo: The moderating effects of organizational culture on the
relationships between leadership behavior and organizational commitment and between
organizational commitment and job satisfaction and performance, 2009
+ S. Zamanou, S. Glaser: Moving Toward Participation and Involvement. Managing and
Measuring Organizational Culture