El Tubo de la Satisfacción: un sistema de diagnosis para mejorar servicios sanitarios

gestión
El “Tubo de la Satisfacción”:
un sistema de diagnosis para la mejora
de los servicios sanitarios
Joan Elías*
Jesús Álvarez**
* Profesor de la Escuela de Alta Dirección Administrativa (EADA). Consultor del Consorci Hospitalari de Catalunya
** Especialista en Medicina Intensiva del Hospital Universitario de Canarias. Consultor de Docencia e Investigación
de Gestión Sanitaria de Canarias S.A.

Resumen:
La mejora en la prestación del servicio se ha convertido en la piedra angular de la supervivencia de
las organizaciones. Es aceptada comúnmente la idea de que el “cliente” siempre quiere lo mejor, pero es
difícil reconocer cuál es el significado real de esta premisa. El “Tubo de la Satisfacción” permite una apro-
ximación al conocimiento objetivo de las organizaciones y su aplicación a la prestación de servicios sanita-
rios podría contribuir a mejorar no sólo la satisfacción de los pacientes/usuarios/clientes, sino también la de
los propios profesionales.
Palabras clave: Marketing sanitario. Satisfacción. Mejora continua de la calidad.

Summary:
The improvement of the quality of services has became the corner-stone for the survival of most orga-
nisations. The idea that customer always wants the best is commonly accepted, but it’s very difficult to
know the true meaning of this premise. Satisfaction’s tube allows us to reach the objective knowledge of the
organisations and it’s application to Health Services would be able to contribute to improve not only custo-
mer satisfaction but job satisfaction too.
Key Words: Marketing of Health Services. Satisfaction. Continuous Quality Improvement.

“No es porque las cosas son difíciles que no nos atrevemos con ellas;
es porque no nos atrevemos con ellas, que las cosas son difíciles”.
Lucio Anneo Séneca. (Córdoba 3 aJC - Roma 65 dJC)

Introducción de profesiones para-médicas y a la diver-
En épocas pasadas las organizaciones sificación demográfica (cultural, étnica,
sanitarias tuvieron sus “situaciones críti- lingüística, religiosa...) de los países1. Más
cas” en la adaptación a los cambios tec- recientemente, la adaptación a los recor-
nológicos, a la fragmentación de la Medi- tes presupuestarios y a la problemática
cina en especialidades, a la proliferación laboral de sus empleados, y la introduc-

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Revista de Administración Sanitaria
Volumen 1I. Número 8. Octubre/diciembre 1998

Joan Elías, Jesús Álvarez

ción del concepto de “calidad” (entendi- Debe tenerse en cuenta que las organi-
do comúnmente como la combinación zaciones sanitarias “fabrican” diariamen-
de efectividad, coste y satisfacción), se te un producto muy difícil de concretar:
han convertido en el eje central de la ac- la salud. Una organización de este tipo,
tuación de políticos, gestores y admi- que no tiene un producto concreto y de-
nistradores sanitarios2. finido que anteponer entre ella misma y
Es universalmente aceptado que la su mercado, tiene su Talón de Aquiles en
fuerza de una cadena no podrá ser ma- la capacidad de “fabricar” cada día su ser-
yor que la del más débil de sus eslabones. vicio con, al menos, las mismas cotas de
Sin miedo a equivocarnos, podemos afir- calidad que el día anterior5.
mar que la satisfacción de los clientes- Por otro lado, el “proceso de fabrica-
usuarios es hoy, y lo será en el más pro- ción” queda a expensas de caminos difí-
bable de los futuros inmediatos, el esla- cilmente visibles y el cliente-usuario es
bón más débil de la cadena de prestación quien se lleva en su cerebro el “producto
de servicios sanitarios3. fabricado”. Este hecho condiciona el
La mayor parte de las organizaciones control sobre el resultado final y dificulta
que prestan un servicio desearían encon- el conocimiento de los errores exis-
trar la fórmula mágica para satisfacer per- tentes en el “proceso de fabricación”
manentemente a sus clientes, usuarios o antes de ser utilizado por el cliente. Este
consumidores. Algunos autores han suge- mecanismo es universalmente conocido
rido incluso reconducir el funcionamien- como el proceso de servucción (servi-
to de las organizaciones sanitarias de for- cio+producción)6, en el que organización
ma que cada decisión pase por el tamiz y cliente participan juntos en la “fabrica-
de la pregunta: ¿qué es lo que le interesa ción” del servicio.
de verdad al paciente-usuario-cliente, a En cualquier caso, para una organiza-
sus familiares, al grupo humano al que ción de servicios el principio del éxito
sirve y a la sociedad en general?4 que busca será conseguir las respuestas
En un intento simplificador, la cuestión a las preguntas cruciales: ¿qué papel se
se podría centrar en intentar encontrar autorreserva el cliente o usuario en esta
un sistema que permitiese objetivar al relación?, ¿qué significa para él realmen-
máximo la situación real de la organiza- te la satisfacción? y ¿cuál es el proceso
ción con respecto a la visión que tienen de consolidación interno de la satisfac-
de ella sus clientes o usuarios. ción?

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El “Tubo de la Satisfacción”: un sistema de diagnosis para la mejora de los servicios sanitarios

Este artículo, que intenta contestar a participa plenamente en el proceso,
estas preguntas partiendo de las investi- pero sólo en la organización recae el pe-
gaciones realizadas por Pasasuraman y so de la garantía del éxito. El denomina-
Zeithmal7, gira en torno al concepto del do “efecto Pigmalión”, describe de forma
“Tubo de la Satisfacción”8, que es una rigurosa este planteamiento, sintetizado
idea que permite establecer una vincula- en la ya famosa frase de la película My
ción entre la organización y el usuario y, fair lady: “Lo que diferencia a una florista
a la vez, puede constituirse en un pode- de una dama no es cómo se comporta, sino
roso sistema de diagnosis. Este modelo cómo es tratadaquot;9.
facilita a las organizaciones el reconoci- Por otro lado, es necesario fortalecer
miento de sus desviaciones y les permite la idea de que el servicio es interminable.
reconducir sus planteamientos con el El proceso de servicio es un continuo que
objetivo de dar permanentemente satis- no puede pararse, ni siquiera amparados
facción. en la idea caduca de que “cuanto más
hagas más te exigirán”. La empresa o ins-
La doble premisa de partida titución que domina el Tubo de la Sa-
Para poder utilizar el Tubo de la Sa- tisfacción sabe reconocer cuáles son los
tisfacción es necesario partir de una do- anclajes en el servicio que ofrece y cuáles
ble premisa básica: 1º) la relación de son los continuos de referencia que debe
una organización de servicio con utilizar para manejar la percepción del
sus clientes o usuarios es unidirec- cliente. Para estas organizaciones este
cional y continua; y 2º) la organización proceso continuo es, precisamente, su
que desee utilizar el sistema de diagnosis estrategia de diferenciación y su apalan-
del Tubo de la Satisfacción ha de estar camiento en el logro definitivo de la sa-
convencida de que no puede exigir tisfacción de sus clientes.
nada a su cliente-usuario.
Más allá del concepto poco creíble de La “Fórmula de la Satisfacción”
que el “cliente siempre tiene razón”, la Las organizaciones de servicio que de-
empresa o institución de servicio deberá seen hacer de su trabajo un “negocio
entender que la responsabilidad de lle- rentable”, a la vez que satisfactorio para
var a buen término dicha relación es, sus clientes, deberían centrar su estrate-
exclusivamente, de la propia organiza- gia en dominar la “Fórmula de la Sa-
ción. Es cierto que el cliente-usuario tisfacción” (Figura 1).

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Más allá de una teoría, la Fórmula de la su predisposición a valorar el siguiente,
Satisfacción ofrece una filosofía de com- al aumentar o disminuir las expectativas
portamiento que toda organización de- y, por tanto, la “X” de la fórmula.
bería llevar grabada en sus entrañas: un La organización debería por tanto
cliente sólo está satisfecho cuando aceptar el reto de encontrar su propio
se le ofrece algo más de lo que es- significado en la interpretación de la
peraba. Este planteamiento es crucial Fórmula de la Satisfacción y construir su
para establecer cuál será la relación del exclusivo “algo más” para poder conse-
cliente-usuario con la organización y qué guir que su cliente-usuario esté siempre
significado tiene el concepto de “algo satisfecho.
más” para el receptor del servicio.
Pero hay más. Los clientes-usuarios no Indicadores imprescindibles
son caprichosos por definición. La Fór- Para tratar de utilizar el Tubo de la
mula de la Satisfacción muestra que cada Satisfacción es necesario tener a la orga-
empresa o institución “tiene los clientes- nización “fotografiada” con el mínimo
usuarios que se merece”, al destacar que detalle a base de indicadores. Es decir,
el resultado de cada servicio revierte en cada una de las fases del servicio deben

SA = PS - EX
SA = Satisfacción del cliente-usuario
PS = Percepción de nuestro servicio por el cliente-usuario
EX = Expectativas construidas previamente en el cerebro del cliente-usuario

Insatisfacción:
0 = (X + 0) - X
Satisfacción:
1 = (X + 1) - X
X = Expectativas. Lo que se espera del servicio a prestar
0 ó 1 = Medida referencial del resultado de la satisfacción. Dependiente de la
percepción o no de un añadido no esperado (X + 0 ó X + 1).

Figura nº 1. Fórmula de la Satisfacción

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estar recogidas en elementos objetivos Sin embargo, es necesario que la orga-
que puedan ofrecer una visión lo más nización considere el Tubo de la Satis-
exacta posible de su vida cotidiana. facción como una especie de máquina
De la misma forma que se utiliza una que convierte el plomo más inservible en
estadística de venta o de impagados, es el oro más preciado. Por ello, es impres-
necesario tener una estadística de cada cindible encontrar en primer lugar aque-
uno de los procesos del servicio. Toda llas irregularidades de la organización
organización sanitaria debería procurar que pesan como el plomo y hunden la
alguna vez conocer con exactitud cuán- satisfacción en irremediable insatisfac-
tas solicitudes de asistencia y de informa- ción.
ción recibe y cuántas de estas solicitudes Es evidente que muchas de las organi-
reciben una respuesta efectiva. Una orga- zaciones sanitarias se han preguntado
nización de servicio no puede llevarse hasta la saciedad qué es lo que deben
desde la subjetividad de la media por hacer para satisfacer a los clientes. Sin
sensación reflejada en la afirmación “ten- embargo, el Tubo de la Satisfacción plan-
go la impresión de que más o menos...”, tea otra premisa: reconocer qué es lo
frase oída con demasiada frecuencia en que no hay que hacer. Este elemento
este tipo de organizaciones. Si una em- es esencial para poder diagnosticar a la
presa no tiene indicadores no tiene nin- organización.
guna posibilidad de utilizar el Tubo de la En definitiva, se trata de localizar las
Satisfacción. frustraciones que el cliente-usuario tiene
cuando utiliza el servicio. Es tratar desde
Espejo de frustraciones un punto de vista más pragmático la
Para poder utilizar el Tubo de la Satis- “X+1” en la Fórmula de la Satisfacción,
facción como un modelo de diagnosis haciendo un planteamiento numérico
hacen falta indicadores, pero para que indicativo del cliente en forma de incóg-
sea efectivo en su totalidad es necesario nita de partida: ¿cuál será el X+1 de este
un elemento más. El Tubo de la Satis- cliente? No se trata por tanto de buscar
facción se alimenta principalmente de in- qué es lo que desearía el cliente sino lo
formación que, bien imputada, ofrece que desea actualmente. No preguntar
una visión de la satisfacción del cliente- por el futuro, preguntar por el presente.
usuario más allá de especulaciones e No preguntar lo que se hace bien, sino lo
intuiciones10. que se hace mal. ¡Y lo que se hace mal

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hoy! Las frustraciones actuales son el se, negativa en sí misma, fue, sin embar-
plomo que buscamos. El verdadero apa- go, la inspiradora del modelo. En efecto,
lancamiento del Tubo de la Satisfacción. el cliente-usuario cuando contacta con
Así pues, para poder utilizar el Tubo de una organización pasa por el tubo, pero
la Satisfacción, una organización sanitaria por iniciativa propia. Y es él quien, con
deberá tener un sistema fidedigno para un mecanismo rápido, objetivo y cons-
localizar las distorsiones en la prestación ciente valora la experiencia que ha teni-
de servicios y los indicadores para saber do con la organización después de “pa-
su repetición. La carencia de un sistema sar” por dicho “tubo”.
de detección de frustraciones hace invia- Si imaginamos el contacto con el clien-
ble cualquier diagnosis y pone en peligro te como un curso académico, cada con-
la viabilidad de la propia organización. La tacto sería la oportunidad para el cliente
estructura de costes empieza a aumentar de convertirse en el “profesor” que exa-
por el efecto ignorancia y sus directivos minará a la organización. Debemos ima-
empiezan a buscar soluciones mágicas ginar a nuestro cliente-usuario entregán-
que, sin darse cuenta, tienen escondidas donos las “evaluaciones” al final de cada
en su propia organización. En estos contacto, anunciándonos si hemos apro-
casos, si los espejos no estuvieran inven- bado o suspendido.
tados habría que hacerlo. Es obvio que el cliente transita por el
tubo pero, en realidad, son las organiza-
“Pasar por el Tubo” ciones quienes “pasan por el tubo”. En
El Tubo de la Satisfacción es pues un dicho tránsito, el cliente-usuario efectúa
modelo de diagnosis basado en las pre- cinco evaluaciones, es decir, nos examina
misas que antepone el cliente-usuario de cinco elementos que, a su parecer,
cuando contacta con una organización de una organización de servicio debe con-
servicios. El Tubo parte de los plantea- trolar en todo momento (Figura 2):
mientos ya mencionados de Pasasuraman 1. Fiabilidad. Es el nivel de efectivi-
y Zeithmal7, y utiliza este concepto como dad que el cliente-usuario espera encon-
elemento básico en el análisis de la orga- trar, basado en las promesas explícitas o
nización elegida. implícitas realizadas previamente sobre el
En algunas organizaciones se oye con servicio sanitario que presta la organiza-
demasiada frecuencia que al cliente “hay ción (de un hospital se espera que atien-
que hacerle pasar por el tubo”. Esta fra- da enfermos, pero si además tiene fama

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de “muy buen hospital” se esperará que comunicación y comprensión (¡qué no
los atienda con una alta efectividad). compasión!) de todo el personal de la
2. Sensibilidad. Es la expectativa de organización.
que el servicio se recibirá en los tiempos Es aquí, a la hora de evaluar cada tramo
más adecuados. Es la valoración del tiem- del Tubo, donde las frustraciones juegan
po como recurso escaso. Es, en definiti- un papel primordial. El cliente las utilizará
va, la cuota de respeto por el tiempo de para castigar la nota final del examen
los clientes-usuarios. como si se tratara de contestaciones mal
3. Tangibles. Es la valoración que el realizadas. De ello dependerá su percep-
cliente-usuario hará del aspecto físico de ción final sobre nuestra organización.
las personas e instalaciones. La limpieza, El concepto de Tubo de la Satisfacción
el orden, también son consideraciones se aplica al considerar que el cliente hace
“tangibles”. un tránsito por la organización de servi-
4. Aseguramiento. Es la percepción cio valorando individualmente cada uno
que el cliente-usuario tendrá de la corte- de los tramos del Tubo, sin que existan
sía, profesionalidad y seguridad transmiti- fenómenos compensatorios de un tramo
da por los profesionales (¡por todos, no sobre otro. ¡O se superan todos los tra-
sólo por los que le atiendan directamen- mos, o se suspenderá la prueba!
te!). Sin embargo, diversos estudios, en es-
5. Empatía. Es la percepción que el pecial los de Peters et al, han mostrado
cliente-usuario tendrá de la accesibilidad, que para el cliente-usuario cada uno de

Figura nº 2. Tramos del tubo de la Satisfacción

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los tramos del Tubo tiene un peso espe- el porcentaje que previamente les ha
cífico porcentual diferente en la satisfac- sido asignado. De esta forma se recono-
ción final (Tabla 1). ce cuál es la parte de insatisfacción y de
dónde provienen los problemas.
El sistema de diagnosis Para realizar el proceso de diagnosis
El sistema de diagnosis basado en el hay que efectuar los siguientes pasos:
Tubo de la Satisfacción consistirá en co- 1. Disponer de un listado de las frus-
nocer en qué estado se encuentra nues- traciones de los clientes-usuarios, detec-
tra organización desde la perspectiva del tadas por un sistema suficientemente
análisis de la insatisfacción. La satisfac- sensible.
ción no tiene ningún valor estratégico 2. Identificar a qué tramo del Tubo
cuando no es del 100%. Es decir, la obli- pertenece cada frustración.
gación de la organización es conseguir la 3. Agrupar las frustraciones imputables
total satisfacción y cualquier distorsión a un mismo tramo del Tubo.
no debe ser interpretada como una dis- 4. Efectuar dicha agrupación por cada
minución de la satisfacción, sino como un uno de los tramos del Tubo.
aumento de la insatisfacción. 5. Hacer una valoración del “castigo”
El eje principal de la aplicación del Tu- porcentual de las frustraciones encontra-
bo de la Satisfacción en diagnosis consis- das en cada tramo (La técnica mejorará
te en imputar las frustraciones percibidas notablemente su rendimiento si se reali-
por el cliente-usuario al lugar que les zan estudios prospectivos periódicos que
corresponde en el Tubo y “castigar” con identifiquen la importancia relativa exac-

Tramo Peso específico
Fiabilidad 32 %
Sensibilidad 22 %
Tangibles 11 %
Aseguramiento 19 %
Empatía 16 %
Satisfacción 100 %

Tabla 1. Peso específico de cada tramo del Tubo en la Satisfacción final (según Peters et al11).

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ta que los pacientes-usuarios-clientes de 11. Dentro de cada tramo, se procede
una organización concreta conceden a a una subordinación de las frustraciones
cada tramo del Tubo, aplicando éstos en teniendo en cuenta:
el ajuste en lugar de los descritos en la – Mayor percepción de valor para el
bibliografía). cliente-usuario.
6. Efectuar la correlación del castigo – Menor coste de cambio en la frustra-
según los pesos específicos de cada tra- ción.
mo del Tubo. – Menor dificultad en poner en marcha
7. Imputar la penalización al apartado el cambio.
de insatisfacción. 12. Se efectúa una persecución insacia-
8. Se hace la suma de pesos específicos ble de la primera frustración de la nueva
de la columna de insatisfacción real y se lista.
comprueba que los resultados finales su- 13. Repetir el proceso cada vez que se
men 100%. desee diagnosticar. De esta forma se sa-
9. Se centra la diagnosis en la columna brá el estado de la organización con res-
de insatisfacción real, detectando en qué pecto al anterior diagnosis.
parte del Tubo están los problemas más
graves. Un ejemplo práctico de diagnosis
10. Se ordenan las frustraciones de mediante el Tubo de la Satisfacción
cada tramo del Tubo según la gravedad (tabla 2)
con que inciden realmente en la insatis- Una organización sanitaria analizó las
facción. quejas de sus pacientes-usuarios-clientes

Nº Tramo del Número % de las Importancia Tasa % real de
Tubo quejas quejas relativa ajustada insatisfacción
1 Efectividad 8 40 0,32 13 59
2 Sensibilidad 3 15 0,22 3 15
3 Tangibles 7 35 0,11 4 18
4 Aseguramiento 1 5 0,19 1 4
5 Empatía 1 5 0,16 1 4
Totales 20 100 1 22 100

Tabla 2. Ejemplo de aplicación práctica del Tubo de la Satisfacción en diagnosis.

(657) 107


en un determinado periodo de tiempo, ritariamente los esfuerzos hacia la mejo-
obtenidas no sólo del estudio de las recla- ra de la efectividad de la organización
maciones, sino de una activa búsqueda (aplicando los métodos de mejora conti-
mediante sistemas variados de encuesta nua de la calidad bien conocidos por los
anónima. El resultado de las búsqueda fue expertos correspondientes en todas las
el hallazgo, sobre un total de 20 quejas organizaciones) y, en un segundo térmi-
identificables, de 8 (40%) imputables al no, y simultáneamente, hacia la mejora
primer tramo del Tubo de la Satisfacción de las instalaciones y la reducción de los
(Fiabilidad), 3 (15%) al segundo tramo tiempos. Esta táctica conllevará proba-
(Sensibilidad), 7 (35%) al tercer tramo blemente un menor coste y una mayor
(Tangibles), 1 (5%) al cuarto tramo (Ase- facilidad de implantación (de especial
guramiento) y 1 (5%) al quinto tramo interés en los tiempos de restricciones
(Empatía). presupuestarias que vivimos), y tendrá la
Sobre la base de estos datos, los direc- ventaja añadida de una mayor percepción
tivos de la organización sanitaria decidie- de valor para el cliente-usuario.
ron inicialmente orientar por igual los
esfuerzos hacia la mejora del nivel de Conclusión
efectividad y de las instalaciones. La apli- La mejora en la prestación del servicio
cación del Tubo de la Satisfacción como se ha convertido en la piedra angular de
técnica de diagnosis mostró lo incorrec- la supervivencia de las organizaciones. En
to de esta decisión. general, es aceptada la idea de que el
Así, al gravar cada porcentaje de insatis- “cliente” siempre quiere lo mejor, pero
facción con el índice de importancia que es difícil reconocer cuál es el significado
el paciente-usuario-cliente asigna a cada real de esta premisa. El “Tubo de la Sa-
tramo, se produce una transformación en tisfacción” es una propuesta metodoló-
la que queda patente que las quejas sobre gica que permite una aproximación al
la efectividad ascienden al 59% de la insa- conocimiento objetivo de las organiza-
tisfacción real total, mientras que las del ciones; su aplicación a la prestación de
tercer tramo sólo representan el 18%, servicios sanitarios podría contribuir a
casi igualadas al 15% de insatisfacción pro- mejorar no sólo la satisfacción de los
vocado por las quejas del segundo tramo. pacientes-usuarios-clientes, sino también
La consecuencia de esta nueva infor- la de los propios profesionales.
mación es que deberían orientarse prio-

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REFERENCIAS

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