Cultura organizacional

1. Cultura Organizacional
Equipo 1.
Jesica Ayala
Julia Acosta
Patricia González
Andrés Ceballos

2. Cultura Organizacional
Sistema de significado compartido por
los miembros, el cual distingue a una
organización de las demás.
(Robbins, 2009)

3. TIPOS DE CULTURA
(CAMERON & QUINN)

4. Tipos de Cultura (Cameron & Quinn)
Flexibilidad y DiscreciónOrientaciónInternae
Integración
OrientaciónExternay
Diferenciación
Estabilidad y Control

5. Cultura de Clan
• La organización es un lugar muy amistoso para trabajar y donde las
personas comparten mucho entre sí.
• Los líderes o cabezas de la organización se consideran mentores y
quizás figuras paternales con profunda llegada al interior de la
institución.
• La organización es unida por la lealtad o la tradición.
• En general el compromiso de sus miembros es alto.

6. Cultura Adhocrática
• Representa el tipo de organización que son altamente
sensibles a los cambios acelerados y las turbulencias
que caracterizan al mundo organizacional del siglo XXI.
• Los miembros ven a la organización como un lugar
dinámico para trabajar, de espíritu emprendedor y
ambiente creativo.
• Las personas, por ende, tienden a ser creativas y toman
riesgos aceptados. Los lideres también son
considerados innovadores y tomadores de riesgo.

7. Cultura Jerárquica
• La organización es un lugar estructurado y formalizado para
trabajar.
• Los procedimientos gobiernan y dicen a las personas qué hacer en
el diario quehacer.
• El interés de los líderes de la organización es ser buenos
coordinadores y organizadores, manteniendo una organización
cohesionada, donde las reglas y las políticas juegan un rol
preponderante.
• El éxito se define en términos de entrega fidedigna, planificación
adecuada y costo bajo.

8. Cultura de Mercado
• Orientada hacia el entorno en lugar de a sus asuntos
internos.
• Opera principalmente a través del manejo de las
transacciones con otros mercados (como grupos de interés)
para generar ventajas competitivas.
• Su mayor preocupación es realizar el trabajo bien hecho.
• Las personas son competitivas y orientadas a los resultados
u objetivos.
• Los lideres son directivos exigentes y competidores a su vez.

9. FORMACIÓN
DE
LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL

10. Formación de la Cultura
Organizacional
 La visión que tengan lo fundadores de una organización sobre como
enfrentar los problemas y su forma particular de influir y relacionarse,
son fundamentales para la formación de una cultura de una
organización.
Se puede concluir que la cultura organizacional:
 Da un sello particular a la empresa en cuanto a su comportamiento y
valores esenciales.
 Promueve el sentido de pertenencia e identidad del personal.
 Contribuye en la claridad sobre el deber ser en cuanto al trabajo y las
relaciones.
 Facilita los procesos de mejora continua.
 Puede promover el bienestar y la eficiencia organizacional.

11. • La formación de la cultura pasa por distintos ciclos o fases
y de no superar cada una se puede sucumbir ante la
ineficiencia:
Visión de los
fundadores
¿Qué haremos y como lo conseguiremos?
Infancia
Pasa de las ideas y los propósitos a la acción, aun sin
políticas, sistemas y normas bien definidas.
Adolescencia
Se inicia la fijación de metas, criterios y sistemas de
trabajo aun con cierta ambigüedad.
Madurez
La organización se consolida con métodos de trabajo bien
definidos, políticas y sistemas de información y se
fortalece para enfrentar las crisis.
Plenitud
La organización sustenta creencias, valores y criterios
sobre el trabajo bien definidos y que dan un sello
característico.

12. ESTRATEGIAS Y
ACCIONES
PARA
EL FORTALECIMIENTO
DE
LACULTURA
ORGANIZACIONAL.

13. Estrategias y acciones para el fortalecimiento de la
cultura organizacional.
• Acciones de fundadores y líderes.
• Sistemas de reconocimiento relacionados
con la cultura
• Adecuada selección y
socialización del
personal

14. Administración del cambio de cultura
organizacional
Descongelar Cambio mediante la
Congelar
reestructuración cognitiva

15. CULTURA ORGANIZACIONAL
FUERTE VS DEBIL

16. La Fortaleza de la Cultura
La fortaleza en la cultura se mide en términos de tres
consideraciones:
el número de supuestos significativos presentes en
la organización;
la medida en la cual los miembros de la
organización comparten esos supuestos;
el grado en que los miembros de la organización
ordenan esos supuestos.

17. La Fortaleza de la Cultura
• Es determinada por la congruencia de la gente con
los valores, creencias y elementos de esa cultura.
• Si los cambios chocan de frente con las creencias y
valores primarios del individuo es muy difícil hacer
cambios porque es lo que nos define como seres
humanos.

18. Cultura Fuerte
• Los valores centrales de la organización se sostienen
con firmeza y son ampliamente compartidos por los
miembros.
• Existe consenso amplio sobre la importancia de
ciertos valores.
• Cuantos más miembros aceptan los valores centrales
y mayor es su compromiso con los mismos, más
fuerte es la cultura.

19. Cultura Fuerte
• Se apoya en elementos simbólicos, como las
ceremonias, rituales, historias, slogans, etc.
• Tendrá una gran influencia sobre el
comportamiento de sus miembros porque la
intensidad y el alto grado en que se comparte crea
un clima interno de mucho control conductual.

20. Cultura Fuerte
• Un resultado específico de una cultura fuerte debe
ser una menor rotación de empleados, ya que
muestra un alto grado de acuerdo entre los
miembros acerca de lo que simboliza la
organización.
• La cohesión, lealtad y compromiso organizacional
disminuye la propensión de los empleados a
abandonar la organización.

21. Cultura Débil
• Los valores centrales de la organización no son
aceptados ni compartidos por todos los miembros
de la organización, les falta claridad y firmeza.
• Existe poco acuerdo sobre la importancia de esos
valores.
• Se manifiesta la poca promoción de valores
organizacionales, como también de misión y visión
organizacional que concentren esfuerzos en la
consecución de objetivos.

23. ELEMENTOS
DE
LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL

24. Elementos de la Cultura
Organizacional
• Formas rutinarias de comunicarse, como rituales y
ceremonias organizacionales y el lenguaje común;
• Las normas que comparten individuos y equipos de toda
la organización, como no tener espacios de
estacionamiento reservados;
• Los valores dominantes que mantiene la organización,
como la “calidad del producto” o el “liderazgo en precios”;

25. Elementos de la Cultura
Organizacional
• La filosofía que guía las políticas y la toma de
decisiones de la organización;
• Las reglas del juego para llevarse bien en la
organización o los “trucos” que el recién llegado tiene
que aprender para convertirse en un integrante
aceptado;
• El sentimiento o clima que se transmite en una
organización por la disposición física y la forma en que
los integrantes interactúan con clientes, proveedores y
otras instancias externas.

26. SUBCULTURAS

27. Subculturas:
• Miniculturas en la organización, por lo regular definidas
por la división de departamentos y la separación geográfica.

28. • Las diferentes áreas de la empresa generan
subculturas con supuestos distintos, si bien
comparten algunos supuestos de empresa, es
posible encontrar supuestos muy diferentes en las
distintas áreas.
Es inevitable que se formen subculturas. Cada
área tiene un gerente diferente que valora
aspectos diferentes y que tienen un pasado,
experiencia y carrera diferente.

29. • Las subculturas sientan sus bases, sus
raíces, desarrollan sus creencias y generan
sus propias pautas de conducta. Deberían ir
en consonancia con la cultura de la cual
derivan pero puede que esto no ocurra.
• El/los creador/es de la subcultura se
endiosan de forma consciente y empiezan a
actuar con un estado de mando que no tiene
porque ir en la misma dirección que la cultura
organizacional de la que forma parte

30. • -Raras veces las subculturas derivan en algo positivo para la organización.
• Según evolucione, la organización puede tomar dos decisiones:
•
a) Cortarla de raíz, con lo cual los elementos deben volver a los principios de
la cultura organizacional.
•
b) Permitirla o incluso fomentarla, con lo cual permite su extensión y en
alguna ocasión acaba imponiéndose a la cultura organizacional de la que
procede.
• A mayor tamaño de la organización, el riesgo a crear una
subcultura con todos los riesgos que ello conlleva, aumenta.

31. CULTURA
NACIO
NAL
CO
NTRA
CULTURA
O
RG
ANIZACIO
NAL

32. CULTURA NACIONAL
CONTRA CULTURA
ORGANIZACIONAL
• FACTORES QUE DAN
DIVERSIDAD Y COMPLEJIDAD A
LA SOCIEDAD NACIONAL:
• contrastes geográficos y
regionales,
• niveles económicos
• educativos,
• edad,
• el género,
• la ocupación
• sitio de residencia.

33. • La diversidad trae:
• expresiones del
habla,
• modos de
conducta,
• valores y símbolos,
• habilidades,
creencias
• conocimientos
• subculturas

34. • Contraparte: factores que actúan en favor de la uniformidad cultural:
• el sistema escolar,
• los medios masivos de comunicación y
• la movilidad social;
• acciones de política gubernamental, religiosa o partidaria y
organizacional

35. • Los agentes para el estudio de la cultura mexicana y su influencia
dentro de las organizaciones:
• En primer lugar, es importante partir los hechos históricos que han
animado la formación de la cultura nacional;
• segundo, la transformación derivada de los diferentes estatus hasta
llegar al momento presente.

36. • Los países tienden a formar
bloques y alianzas estratégicas
para ocupar un lugar importante en
la economía global, por tanto, se
precisa la reunión de diferentes
culturas, en estas mezclas
aquellas con mayor capacidad
productiva son las que dominan.

37. • Los valores culturales en México reflejan dependencias hacia lo
gubernamental, lo divino y lo familiar; es decir:
• Presidencialismo,
• Paternalismo,
• Centralismo;
• Devociones,
• Promesas,
• Mandas,
• Doctrinas
• Dependencias familiares: matriarcales, patriarcales y de tipo clan.

38. • Se podría afirmar que en la
cultura mexicana predominan la
inseguridad, la baja autoestima, la
tendencia a minimizar el yo para
privilegiar al otro. Ante situaciones de
tensión o desequilibrio, se generan
ajustes y enfrentamientos pasivos,
tales como tolerar, buscar protección y
refugio en roles convencionales; es
decir, se evita comprometerse en la
resolución de conflictos.

39. • En este contexto se pueden encontrar otras características de la
nacionales que se han extendido, como son: el soborno, la extorsión, la
llamada "grilla", la colusión del sector gubernamental con el patronal, muchas
veces en detrimento del sector de los trabajadores, el contrabando y los
fraudes al sistema fiscal por citar algunos.

40. Otras connotaciones de la cultura mexicana son las que evidencian expresiones tales como
"mande usted", que delatan actitudes de sumisión; las acciones de las personas están
condicionadas por el pasado más que por su orientación al futuro y se adaptan actitudes de
resignación y conformismo, en lugar de confrontación, superación y participación proactiva
en los problemas, esto se trasciende en la vida social y laboral, en las que no se ha logrado
consolidar una cultura organizacional creativa y participativa.

41. • Se puede ver el reflejo de los aspectos mencionados anteriormente en las
actividades organizacionales en México. Rasgos como la dependencia y el
individualismo están presentes en muchas culturas organizacionales, lo cual puede
explicar la escasa motivación para el trabajo en equipo y el excesivo deseo de obtener
beneficios a través de las influencias o el compadrazgo, que generan la búsqueda de
beneficios individuales y no colectivos.
También es cierto que otras culturas nacionales
ayudan a sus organizaciones a competir con mayor
efectividad, mientras algunas realmente
obstaculizan el desarrollo.

42. MEXICO
(CULTURA LATINOAMERICANA)
ESTADOS UNIDOS
(CULTURA NORTEAMERICANA)
Permanencia de valores y actitudes basados en
tradiciones culturales: por ej.. autoritarismo, dependencia
y sumisión, resistencia al cambio, fatalismo, resignación,
impulsividad
Nuevos valores y actitudes basados en la modernidad.
Por ej. racionalismo, cambio y eficiencia, independencia
y autonomía, orden y responsabilidad.
Actitudes pasivas, resignadas, dependientes, reforzadas
por una cultura colectivista de marcos sociales extensos
y autoritarios, por ej. familia, escuela, organizaciones de
trabajo.
Actitudes activas, agresivas e independientes,
reforzadas por una cultura individualista de marcos
sociales flexibles.
Idealismo y proyectismo en el trabajo; planes no
realizables y metas idealistas.
Pragmatismo y realismo en el trabajo; planes y metas
concretas y alcanzables.
Individualidad como una forma de diferenciarse de los
demás en posición y status.
Individualidad como una expresión de los drechos de
cada persona independientemente de su posición y
status
Valores particularistas; intereses personales sobre las
obligaciones; relaciones para superarse en el trabajo;
pensar a corto plazo.
Valores universalistas; las obligaciones antes que los
intereses personales; habilidad y desempeño para
progresar en el trabajo; pensar a alargo plazo.

43. MEXICO
(CULTURA LATINOAMERICANA)
ESTADOS UNIDOS
(CULTURA NORTEAMERICANA)
Actitud instrumental; el trabajo es sólo un medio para
satisfacer necesidades. Devaluación del trabajo
manual.
El trabajo es visto como un fin en sí mismo. Todo
trabajo es valioso.
Débil identificación con las organizaciones de trabajo;
actitud descuidada hacia los objetivos organizacionales.
Fuerte identificación con las organizaciones de trabajo;
compromiso con el logro de los objetivos.
Desdén por el riesgo, la incertidumbre y la
competencia.
Aceptación del riesgo y la competencia como
elementos hacia la eficacia organizacional.
Énfasis en guardar distancias entre personas con
distintos niveles de poder y autoridad.
Énfasis en la igualdad a pesar de las diferencias de
poder y autoridad.
Motivación laboral: satisfacción de necesidades
materiales y de seguridad; la afiliación y el
reconocimiento social se valoran más que el logro de
resultados.
Motivación laboral: satisfacción de las necesidades de
logro y superación; débil motivación por necesidades
sociales o de afiliación con otras personas.
Baja autoestima; desconfianza de las intenciones y
motivos de los compañeros de trabajo.
Confianza en sí mismo y en los compañeros de trabajo.
Baja disposición a trabajar en equipo. Alta disposición a trabajar en equipo.

44. ORGANIZACIONES JAPONESAS: ORGANIZACIONES
NORTEAMERICANAS:
COLECTIVISMO INDIVIDUALISMO
EMPLEO DE POR VIDA EMPLEO A CORTO PLAZO
PROCESO LENTO DE EVALUACIÓN Y
PROMOCIÓN
PROCESO RÁPIDO DE EVALUACIÓN Y
PROMOCIÓN
CARRERAS NO ESPECIALIZADAS CARRERAS ESPECIALIZADAS
MECANISMOS IMPLÍCITOS DE CONTROL MECANISMOS EXPLÍCITOS DE CONTROL
PROCESO COLECTIVO DE TOMA DE
DECISIONES
PROCESO INDIVIDUAL DE TOMA DE
DECISIONES
RESPONSABILIDAD COLECTIVA RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL
INTERÉS "INTEGRALISTA" INTERÉS SEGMENTADO