Evaluación y desempeño laboral oxford group giovanni alfonso huanqui canto

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Giovanni Alfonso Huanqui Canto
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SISTEMA DE EVALUACION DEL
DESEMPEÑO LABORAL

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Nuestra experiencia laboral…
¿DÓNDE
TRABAJAR?
¿SABES
TRABAJAR?
¿PODER
TRABAJAR?
¿QUERER
TRABAJAR?
¿SEGUIR
TRABAJANDO?
Lleno de
Dudas

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ELEMENTOS CLAVES: visión general
Desempeño
Individual
Normas
Estándares
Evaluación del
Desempeño
Retroalimentación
del empleado
Registros del
empleado
Decisiones
Dpto R.H

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El Desempeño
La Evaluación del Desempeño tiene por objetivo poder hacer una
estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que
las personas llevan a cabo las actividades, objetivos y
responsabilidades de sus puestos de trabajo.
Surge como un sistema mediante el cual, la empresa puede
apreciar la integración de las personas en sus puestos, mejorar sus
actuación futura y, con ello, mejorar los resultados de la empresa.
Disponer en la empresa de un procedimiento y soporte técnico para
la Evaluación del Desempeño permite que el proceso alcance niveles
objetividad y homogeneidad.

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SISTEMAS DE EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
•LA PREGUNTA FUNDAMENTAL
ES :
¿Cómo conoce el desempeño
de sus colaboradores y que
hace con la información
obtenida?

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PASOS BASICOS DEL PROCESO DE EVALUACION:
EL AREA RESPONSABLE DETERMINA LOS ASPECTOS QUE VA
A EVALUAR
DEFINIR EL TIEMPO Y LOS RECURSOS CON LOS QUE
EVALUARA
APLICAR LA EVALUACION
RETROALIMENTAR Y LLEGAR A ACUERDOS
ESTABLECER INDICADORES DE EVALUACION.

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¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
• Es una función esencial que de una u otra
manera suele efectuarse en toda organización.
• Proceso por el cual se estima el rendimiento
global del empleado.

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• Es proporcionar una descripción exacta y confiable
de la manera en que el empleado lleva a cabo su
labor en su puesto.
• Para lograr este objetivo el sistema debe ser
válido, práctico, confiable, efectivo, aceptado y
que tenga niveles de medición o estándares
verificables
¿CUÁL ES EL OBJETIVO GENERAL DE LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?

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QUE EVALUAR?
•EL DESEMPEÑO DEL
EMPLEADO (LOS PROCESOS
Y LOS RESULTADOS)
•RASGOS PERSONALES DEL
EMPLEADO Y SU EFECTO EN
LA ORGANIZACIÓN

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PARA QUE EVALUAR?
• CONOCER FORTALEZAS Y ASPECTOS
POR MEJORAR DE LOS EMPLEADOS.
• IDENTIFICAR NECESIDADES DE
CAPACITACION Y POTENCIALIDADES.
• RECONOCER EL DESEMPEÑO
SATISFACTORIO
• DETERMINAR POSIBILIDADES DE
DESPLAZAMIENTO DE LA GENTE EN
LA ORGANIZACIÓN.

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INSTRUMENTOS DE EVALUACION
GUIA DE
EVALUACION
ESCRITA
ENTREVISTA
DIRECTA CON EL
EMPLEADO
EVALUACION DEL
EQUIPO DE
TRABAJO
AUTOEVALUACIÓN

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¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO?
Mejora el desempeño.
Políticas de compensación.
Decisiones de ubicación.
Necesidades de capacitación y desarrollo.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional.
Imprecisión de la información del puesto.
Errores en el diseño del puesto.
Desafíos externos.

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PERSONAS Y DESEMPEÑO
Los empleados que son
dirigidos deben ser evaluados
en su desempeño individual.
Al evaluar el rendimiento, se
debe alentar éste si es
satisfactorio, o bien emprender
acciones correctivas si es
inferior a lo estipulado.

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¿CUÁL ES EL PAPEL DE LA GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
Diseña el sistema de evaluación.
Implementa el sistema en toda la empresa.
Centraliza la evaluación.
Uniformiza el procedimiento de evaluación para cada tipo de empleado.
Evalúa a través de los jefes inmediatos superiores.
Colabora en la toma de decisiones, una vez evaluados los empleados.

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¿POR QUÉ EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEBE
SER ESTANDARIZADO?
Permite prácticas de
evaluación iguales para
todos los tipos de
empleados.
Muy útil y confiable.
El empleado se debe
enterar de los estándares
de evaluación antes de
ésta y no después de ella.

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ELEMENTOS COMUNES PARA LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Estándares de
desempeño.
Mediciones de
desempeño.
Aparición de
elementos
subjetivos en el
calificador.

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ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
Son los parámetros
que permiten
mediciones más
objetivas.
Para ser
efectivos deben
guardar relación
con los
resultados que
se desean en
cada puesto.
Se desprenden
de la descripción
de puestos.

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MEDICIONES DEL DESEMPEÑO
Son los sistemas
de calificación de
cada labor.
Estas mediciones
pueden ser
objetivas o
subjetivas.
Las observaciones
del desempeño
pueden llevarse a
cabo en forma
directa o
indirecta.

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MEDICIONES OBJETIVAS DEL DESEMPEÑO
Resultan verificables
por otras personas.
•Número de unidades
producidas.
•Número de unidades
defectuosas.
•Tasas de ahorro de materiales.
•Cantidad vendida en términos
financieros.
Tienden a ser de
índole cuantitativa:

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MEDICIONES SUBJETIVAS DEL DESEMPEÑO
Son calificaciones no
verificables que pueden
considerarse opiniones del
evaluador:
• Creatividad
• Iniciativa
• Don de mando
Estas mediciones
pueden conducir a
distorsiones de la
calificación, que
suelen ocurrir cuando
no se logra
imparcialidad.

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ASPECTOS QUE GENERAN DISTORSIONES DE LA
CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO
Prejuicios
personales.
Efecto de
acontecimientos
recientes.
Tendencia a la
medición
central.
Efecto de halo o
aureola.
Interferencia de
razones
subconscientes.

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¿CÓMO REDUCIR LAS POSIBILIDADES DE
DISTORSIÓN DE LA CALIFICACIÓN?
Capacitación de los
evaluadores.
Retroalimentación
del sistema
implementado.
Selección adecuada
de técnicas de
evaluación idóneas.

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PASOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES DEL
DESEMPEÑO
Explicar las fuentes
de distorsión.
Explicar la
importancia de la
evaluación del
desempeño.
Resaltar la
necesidad de
imparcialidad y
objetividad.
Ejercitar a los
evaluadores antes
de aplicar el sistema
de evaluación.

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MÉTODOS O TÉCNICAS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL
DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO
Escalas de puntuación.
Listas de verificación.
Selección forzada.
Registro de acontecimientos críticos.
Escalas de calificación conductual.
Verificación de campo.
Estimación de conocimientos y habilidades.
Métodos de evaluación en grupos:
• Establecimiento de categorías.
• Distribución forzada.
• Distribución de puntos.
• Comparación por pareja.

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MÉTODO DE ESCALAS DE PUNTUACIÓN O
ESCALAS GRÁFICAS
 Es el método más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método más sencillo,
su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del
evaluador, que podrían causar interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce
los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos
matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los
evaluadores.
 Se evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados.
 Se utiliza un formulario de doble entrada, en donde se colocan en las filas los factores de
evaluación y en las columnas los grados de variación de tales factores.
 Los factores se definen en un resumen sencillo y objetivo y luego éstos se dimensionan
desde un desempeño pobre o insuficiente hasta un óptimo o excelente. Entre esos
extremos existen tres alternativas:
 Escalas gráficas continuas: solamente se definen los extremos mínimo y máximo: por ejemplo,
cantidad de producción insuficiente y cantidad de producción excelente.
 Escalas gráficas semicontinuas: son idénticas a las continuas, pero se incluyen puntos intermedios
entre los extremos.
 Escalas gráficas discontinuas: entre los extremos se fijan y describen las marcaciones: insuficiente,
regular, buena, excelente.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ESCALAS DE PUNTUACIÓN O
ESCALAS GRÁFICAS
VENTAJAS
 Brinda a los evaluadores un instrumento
de evaluación de fácil comprensión y de
aplicación sencilla.
 Posibilita una visión integradora y
resumida de los factores de evaluación, es
decir, de las características de desempeño
más destacadas por la empresa y la
situación de cada empleado ante ellas.
 Exige poco trabajo al evaluador en el
registro de la evaluación, ya que lo
simplifica enormemente.
DESVENTAJAS
 No permite mucha flexibilidad al
evaluador, en consecuencia, debe
ajustarse al instrumento, y no éste a las
características del evaluado.
 Está sujeto a distorsiones e interferencias
personales de los evaluadores. Cada
persona percibe e interpreta las
situaciones según su “campo psicológico”.
 Tiende a rutinizar y generalizar los
resultados de las evaluaciones.
 Requiere procedimientos matemáticos y
estadísticos para corregir las desviaciones
y la influencia personal de los
evaluadores.
 Tiende a presentar resultados tolerantes
o exigentes par todos los subordinados.

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EJEMPLO DE UNA ESCALA DE PUNTUACIÓN
Instrucciones para el evaluador: Sírvase indicar en la escala de puntuación su evaluación del desempeño del
empleado.
Nombre del empleado Mayra Briceño____________ Departamento Policromado______________________
Nombre del evaluador Giovanni Huanqui______________ Fecha 05 de mayo de 2017___________________
Inaceptable Pobre Aceptable Bueno Excelente
1. Confiabilidad _______ ______ ________ ________ ________
2. Iniciativa _______ ______ ________ ________ ________
3. Rendimiento _______ ______ ________ ________ ________
4. Asistencia _______ ______ ________ ________ ________
5. Actitud _______ ______ ________ ________ ________
6. Cooperación _______ ______ ________ ________ ________
7. Compañerismo _______ ______ ________ ________ ________
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
20. Calidad del trabajo ________ ________ ________ _________ _________
TOTALES ________ + ________ + ________ + _________ +
_________
Puntuación Total =

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MÉTODO DE LISTA DE VERIFICACIÓN O FRASES
DESCRIPTIVAS
En este método el evaluador señala
las frases que caracterizan el
desempeño del subordinado (signo
“+” o “S”) y aquellos que
demuestran el opuesto de su
desempeño (signo “‐” o “N”).

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EJEMPLO DE UNA LISTA DE VERIFICACIÓN
Instrucciones: señale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeño del empleado.
Nombre del
empleado______________________________________________Departamento________________
Nombre del
evaluador______________________________________________Fecha_______________________
Valores Señale aquí
(6.5) 1. Se queda horas extra si se le pide __________
(4.5) 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo __________
(3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan __________
(4.3) 4. Planea sus acciones antes de iniciarlas __________
. … __________
. … __________
. … __________
(0.2) 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue __________
____
100.0 PUNTUACIÓN TOTAL

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MÉTODO DE SELECCIÓN FORZADA O ELECCIÓN
FORZADA
 Este método fue desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses
durante la segunda guerra mundial para escoger los oficiales de las fuerzas
armadas de su país que debían ser ascendidos.
 Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases
descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque o
conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por
fuerza sólo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado
evaluado.
 Se pueden componer las frases así: dos positivas y dos negativas eligiendo la
que más se ajusta y la que menos se ajusta al desempeño del empleado; o bien
se forman cuatro frases positivas y se eligen las que más se ajustan al
desempeño.
 Las frases no se escogen al azar sino mediante procedimientos estadísticos
adecuados a los criterios de la empresa.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE
ELECCIÓN FORZADA
VENTAJAS
 Proporciona resultados confiables y
exentos de influencias subjetivas y
personales porque elimina el efecto de
halo o generalización.
 Su aplicación es sencilla y no requiere
preparación previa de los evaluadores.
DESVENTAJAS
 Su elaboración e implementación son
complejas, pues exigen una planeación muy
cuidadosa y demorada.
 Es un método comparativo y discriminatorio, y
presenta resultados globales; distingue sólo los
empleados buenos, medios e insuficientes, sin
dar mayor información.
 Cuando se utiliza para el desarrollo de
recursos humanos, requiere información
complementaria acerca de las necesidades de
capacitación, potencial de desarrollo, etc.
 Deja al evaluador sin ninguna noción del
resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.

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EJEMPLO DEL MÉTODO DE SELECCIÓN
FORZADA
1. Aprende con rapidez 1. Trabaja con gran empeño
2. Su trabajo es preciso y confiable 2. constituye un buen ejemplo
para sus compañeros
3. Con frecuencia llega tarde 3. Se ausenta con frecuencia

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MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS O
ACONTECIMIENTOS NOTABLES
 Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y
desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas
estadounidenses durante la segunda guerra mundial.
 Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano
existen ciertas características extremas capaces de conducir a
resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el
método no se preocupa por las características normales

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EJEMPLO DEL MÉTODO DE ACONTECIMIENTOS
NOTABLES O INCIDENTES CRÍTICOS
Instrucciones: Para cada uno de los aspectos siguientes registre los incidentes específicos de carácter
descollante que afectan al desempeño del empleado.
Nombre del empleado    Juan Sandoval (asistente de laboratorio)
Nombre del empleador  Q.F.B. Giovanni Huanqui
Control de riesgos y prevención de accidentes
Feb. 16 Advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avisó al departamento de mantenimiento.
Feb. 24 Ayudó a extinguir un conato de incendio, que aunque era de pequeñas proporciones causó alarma.
Ma. 18 Abandonó el laboratorio dejando un mechero encendido en contra de las normas.
Control de material de desecho
Feb. 24 Durante el conato de incendio protegió el material inflamable que se encontraba en el laboratorio.
Abril 6 Permitió que un lote completo de desecho se arruinara por contacto con colorantes que no retiró
oportunamente.
Abril 13 Un lote completo de desecho se echó a perder porque la Srita. Sandoval permitió que se mezclara con
vidrio.

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MÉTODO DE INVESTIGACIÒN DE CAMPO O
VERIFICACIÓN DE CAMPO
 Es un método desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación, con
el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados,
buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de
hechos y situaciones.
 Es un método de evaluación más amplio que permite, además de emitir un diagnóstico del
desempeño del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el
cargo y en la organización.
 La evaluación del desempeño la realiza el superior (jefe) con asesoría de un especialista
(staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada uno de las secciones para
entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.
 El especialista sigue el siguiente itinerario:
 A. Evaluación inicial.
 B. Análisis complementario.
 C. Planeación de su evaluación y desarrollo.
 D. Seguimiento.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
VENTAJAS
 Si está precedido del análisis de los cargos
se puede visualizar el contenido de éstos
con su responsabilidad, habilidades,
capacidades y conocimientos exigidos.
 Se da una relación provechosa entre el staff
y el supervisor.
 Permite una evaluación profunda, imparcial
y objetiva de cada empleado.
 Permite planear acciones hacia los
empleados.
 Permite acoplar capacitación, plan de
carreras y demás áreas de personal.
 Acentúa la responsabilidad de la línea y la
función de staff en la evaluación del
rendimiento.
 Es el método más completo de evaluación.
DESVENTAJAS
 Tiene elevado costo operacional por la
intervención de un especialista en
evaluación.
 Hay retardo en el procedimiento, debido
a la entrevista uno a uno con respecto a
cada empleado subordinado, llevada a
cabo por el supervisor.

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EJEMPLOS DEL MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA Y DEL
MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN POR PUNTOS
Parámetro de clasificación: desempeño global
________________________________________________________________________________________
10% Superior 20% 40% Intermedio 20% 10% Inferior
A. Gómez V. Suárez S. García E. Zapata A. Blanco
M. Rendón F. Treviño B. de la Hoz
R. Ricalde
E. Miranda
________________________________________________________________________________________
Instrucciones: Distribuya 100 puntos entre sus subordinados de acuerdo con el desempeño individual que hayan
mostrado. Confiera la puntuación máxima al mejor empleado.
_____________________________________________
Puntos Empleado
_____________________________________________
17 A. Gómez
14 V. Suárez
13 M. Rendón
11 S. García
10 F. Treviño
10 R. Ricalde
9 E. Miranda
6 C. Zapata
6 B. de la Hoz
4 A. Blanco
____________________________________________________________________________________________________

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MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PAREJAS
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los
que están evaluados en el mismo grupo. La base para la
comparación, es por lo general el desempeño global.
El numero de veces que cada empleado es considerado superior a
otro se puede sumar, para que constituya un índice. El empleado
que resulte preferido; mayor número de veces es el mejor en el
parámetro elegido.
En el ejemplo, A. Gomez resulta seleccionado nueve veces y es
por tanto; el mejor empleado. Aunque sujeto a fuentes de
distorsión por factores personales y acontecimientos recientes,
este método supera las dificultades de la tendencia a la medición
central y excesiva benignidad ó severidad, ya que algunos
empleados deben recibir mejor calificación que otros.

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EJEMPLO DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN
POR PAREJAS

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EMPLEADO N° DE VECES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

MBA. MBI. PMP. ING.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL
DESEMPEÑO A FUTURO
Auto
evaluaciones.
Administración
por objetivos.
Evaluaciones
sicológicas.
Centros de
evaluación.

MBA. MBI. PMP. ING.
TIPOS DE ENTREVISTAS EN LAS
ORGANIZACIONES
 Si bien el entrevistar es en gran medida un arte, también es algo que puede ser
sistemáticamente enseñado y aprendido, como una destreza altamente
desarrollada. En síntesis, el entrevistar se puede aprender y con ayuda de textos
y la práctica cotidiana se puede llegar a ser un buen entrevistador.
 La importancia de las entrevistas radica en que a través de ellas se pueden tomar
decisiones de trascendencia para la buena marcha de las organizaciones.
 Dentro de las empresas se dan un sinnúmero de entrevistas, destacándose entre
éstas las siguientes:
 Entrevista de reclutamiento.
 Entrevista de selección.
 Entrevista de evaluación del desempeño.
 Entrevista de consejo.
 Entrevista de carrera profesional.
 Entrevista de disciplina.
 Entrevista de salida

MBA. MBI. PMP. ING.
ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Es un diálogo entre un empleado y su jefe inmediato
superior, que se centra sobre el rendimiento del
empleado durante los últimos meses, incluyendo
también una planificación para modificar el futuro
rendimiento.
 Existen diferentes formas de designar este tipo de
entrevista: evaluación del rendimiento, revisión del
rendimiento, revisión y planificación del trabajo,
auditoría del rendimiento, valoración por méritos.
 Modernamente, esta entrevista es realizada por varias
personas, en donde se combinan formas de evaluación
considerando el rendimiento pasado (registro de
acontecimientos críticos, selección forzada, escala de
calificación conductual, entre otros) y formas de
evaluación del rendimiento futuro (autoevaluación,
administración por objetivos, centros de evaluación,
Evaluaciones Psicológicas).

MBA. MBI. PMP. ING.
 Los objetivos que se propone esta entrevista son:
 Comunicar y apoyar determinadas decisiones administrativas,
tales como aumentar salarios, promociones, traslados.
 Proporcionar una retroalimentación de su rendimiento a los
empleados.
 Promover el desarrollo de los empleados, mediante la
identificación de sus necesidades de formación y
aconsejándoles, apoyándoles, `preparándoles y motivándoles
para que mejoren.
 Establecer objetivos comunes de trabajo.
 Promover el desarrollo de la carrera, discutiendo planes de
largo plazo para el desarrollo y la promoción.
 Los anteriores objetivos se pueden agrupar en dos categorías:
 Política salarial.
 Desarrollo de los empleados.
OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO

MBA. MBI. PMP. ING.
PAUTAS PARA LA CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS EFECTIVAS
PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Destaque los aspectos positivos del desempeño del empleado.
 Especifique que la sesión es para mejorar el desempeño.
 Debe haber un ambiente de privacidad y con mínimo de
interrupciones.
 Debe efectuarse una sesión anual, dos es más aconsejable y aún más
en el caso de empleados nuevos o de desempeño no satisfactorio.
 Sea específico durante la entrevista.
 Centre sus comentarios en el desempeño.
 Guarde la calma. No discuta.
 Identifique y explique acciones específicas para mejorar el
desempeño.
 Destaque su disposición a ayudar para mejorar.
 Concluya destacando aspectos positivos del desempeño.

MBA. MBI. PMP. ING.
CONCLUSIÓN DE LA SESIÓN DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
 Se concluye destacando los aspectos positivos del
desempeño y centrándose en las acciones que se pueden
emprender para mejorar áreas.
 La evaluación es un indicador de la calidad de la labor de la
gerencia de recursos humanos.
 Los resultados de la evaluación constituyen un termómetro
de las condiciones humanas de la organización.
 El sistema de evaluación del desempeño debe estar ligado a
un sistema de recompensas y sanciones.

MBA. MBI. PMP. ING.
TÉCNICAS QUE UTILIZA EL EVALUADOR PARA
PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN AL EVALUADO
Convencimiento.
Diálogo.
Solución de problemas.

MBA. MBI. PMP. ING.
RECURSOS HUMANOS Y LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Diseña el sistema.
Centraliza la evaluación (no evalúa directamente).
Uniformiza el procedimiento para cada tipo de empleado.
Implementa el sistema.
Controla resultados y emprende estímulos o correcciones de
éstos.
Le da seguimiento y evalúa el sistema.
Lo perfecciona.

MBA. MBI. PMP. ING.
ERRORES MÁS HABITUALES EN LA EVALUACIÓN Y SUS
LIMITACIONES Y SOLUCIONES
 Prejuicios personales.
 Efecto de acontecimientos recientes.
 Tendencia a la medición central.
 Efecto halo (simpatía o antipatía)
 Interferencia de razones subsconcientes (deseo de
agradar y conquistar popularidad).
¿CÓMO REDUCIRLOS?
1. Capacitación.
2. Retroalimentación.
3. Praxis.
4. Selección adecuada de las técnicas.

MBA. MBI. PMP. ING.
NUEVA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
EVALUACIÓN DE 360º
 Es un nuevo sistema de evaluar, el cual
recorre todo el conjunto de individuos que
rodean al evaluado, incluyéndose él.
 Considera en ello al jefe, los proveedores, los
clientes, los subordinados y la
autoevaluación, siendo un sistema integrador
y más completo.
 Algunos de estos sistemas consideran
también los objetivos establecidos, los
resultados esperados y el aporte institucional
al desempeño del empleado evaluado.

MBA. MBI. PMP. ING.
¿QUIÉNES SON LOS EVALUADORES Y LOS
EVALUADOS?
 Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos superiores (esto
es en la evaluación tradicional).
 Pero si se evalúa en base al sistema de 360 grados, en ella participan
varios evaluadores: el jefe inmediato superior, los pares: proveedor y
cliente, los subordinados y el propio evaluado (autoevaluación).
 En cuanto a los evaluados, éstos incluyen todas las categorías de
empleados existentes en la organización, a saber:
 Gerentes y jefes
 Personal asesor
 Técnicos
 Administrativos
 Servicios
 Obreros
 Para cada uno de ellos debe existir un formato estandarizado, y la
llenada del formato debe complementarse con la entrevista de
evaluación del desempeño.

MBA. MBI. PMP. ING.
COMPONENTES DE UN SISTEMA DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Introducción.
Descripción del Sistema.
Marco del Sistema: input‐proceso‐output.
Diseño Conceptual.
Formatos de Evaluación.
Metodología de los Formatos.
Consideraciones de la Entrevista de Evaluación.
Aplicaciones del Sistema (recompensas y sanciones).

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DISEÑO CONCEPTUAL DE UN SISTEMA DE
53
DIAGNÓSTICO PROCEDIMIENTO
INSUMOS PRODUCTOS
COMPETENCIAS
PROCESO
METODOLOGÌA
EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO
EMPRESA RR HH
RETROALIMENTACIÓN
Descripción de puestos
Desempeños anteriores
Características de los puestos
Competencias establecidas
Competencias evaluadas
Competencias a evaluar
Competencias a evaluar
Evaluación realizada
Entrevista de evaluación Resultados de evaluación
Desempeño valorado Aplicación de
resultados
Aplicación de instrumentos Resultados de la aplicación
Análisis de la aplicación Decisiones de los resultados
Desempeños anteriores Desempeño actual
Desempeño actual Readecuaciones y responsabilidades

MBA. MBI. PMP. ING.
¿QUÉ HACER EN EL MARCO DEL SISTEMA:
INPUT‐ PROCESO‐OUTPUT?
 En el marco del sistema se va describiendo y
explicando el diseño conceptual, de tal manera que
se explica de manera breve todos y cada uno de los
insumos, su transformación y los resultados de este
cambio, es decir su producto.
 Con ello se describe todo el proceso de evaluación
del desempeño como un sistema completo que
lleva a cabo la valoración de las competencias que
deben poseer los ocupantes de los puestos en la
organización.

MBA. MBI. PMP. ING.
FACTORES PARA EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE
Identificación: áreas de trabajo a
evaluar.
Medición: juicios sobre lo bueno o lo
malo del desempeño.
Gestión de la Evaluación: orientada a
maximizar el potencial de los empleados

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PROTAGONISTAS, FASES Y COMUNICACIÓN DE LA
 Protagonistas:
 Evaluados.
 Evaluadores.
 Recursos Humanos.
 Organización.
 Fases:
 Preparación.
 Desarrollo:
 Realización.
 Entorno.
 Conclusión.
 Comunicación.

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TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
 Según el tipo de juicio:
 Absoluto.
 Relativo.
 Según el objeto de medición:
 Rasgos (liderazgo, motivación, creatividad,
iniciativa, racionalidad, etc.)
 Conducta (resuelve problemas, es educado, llega
puntual, ahorra consumo de energía, hace horas
extras si es necesario, etc.):
 Observadas.
 Esperadas.
 Resultados.

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POSIBLES DISTORSIONES EN LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN:
LOS ERRORES DE VALORACIÓN
 Efecto halo.
 Restricción del intervalo:
 Lenidad.
 Tendencia central.
 Severidad.
 Comparaciones de distintos evaluadores.
 Sesgos individuales.

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COMPETENCIAS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO DE ACUERDO A LOS NIVELES GERENCIALES
 Competencias Cardinales:
 Compromiso
 Ética
 Orientación al Cliente Interno y
Externo
 Calidad del Trabajo
 Iniciativa
 Innovación
 Flexibilidad
 Empowerment
 Autocontrol
 Conciencia Organizacional
 Competencias de Niveles
Ejecutivos:
 Desarrollo del Equipo
 Liderazgo
 Pensamiento Estratégico
 Dinamismo‐Energía
 Adaptabilidad
 Trabajo en Equipo
 Orientación a los Resultados
 Integridad
 Relaciones Públicas
 Liderazgo para el cambio

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COMPETENCIAS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO DE ACUERDO A LOS NIVELES GERENCIALES
 Competencias de Niveles
Intermedios:
 Flexibilidad
 Colaboración
 Calidad del Trabajo
 Habilidad Analítica
 Negociación
 Perseverancia
 Conocimiento de la industria y
el mercado
 Impacto e Influencia
 Confianza en sí mismo
 Desarrollo de las personas
 Competencias de los Niveles
Iniciales:
 Alta Adaptabilidad
 Capacidad para Aprender
 Modalidades dé Contacto
 Productividad
 Responsabilidad
 Tolerancia a la Presión
 Búsqueda de Información
 Pensamiento Analítico
 Autonomía
 Preocupación por el Orden y la
Claridad.

MBA. MBI. PMP. ING.
COMPETENCIAS A CONSIDERAR DESDE LAS
CATEGORÍAS DE LOS EMPLEADOS
 Para Jefes:
 Don de mando
 Calidad de las decisiones
 Influencia, coordinación y comunicación
con los subordinados
 Capacidad para planear
 Capacidad para controlar
 Rendimiento
 Iniciativa
 Diligencia
 Desarrollo intelectual
 Adaptabilidad
 Disciplina
 Relaciones interpersonales
 Relaciones con el público
 Puntualidad
 Asistencia
 Cooperación
 Para Administrativos:
 Todas las anteriores, excepto las
primeras tres.
 Para Técnicos:
 Todas las anteriores, excepto las
primeras cinco.
 Para Servicios:
 Rendimiento
 Iniciativa
 Diligencia
 Disciplina
 Relaciones interpersonales
 Puntualidad
 Asistencia
 Cooperación

MBA. MBI. PMP. ING.
PORQUE FRACASAN LOS SISTEMAS DE
EVALUACION
DESCONOCIMIENTO
DE LAS REGLAS DE
JUEGO
MANEJO SUBJETIVO
Y NO ETICO DE
PARTE DEL JEFE
DERIVADA DE UNA
INADECUADA
PERCEPCIÓN
NO EXISTE UNA
CULTURA DE
EVALUACION

MBA. MBI. PMP. ING.
CIERRE DE LA EVALUACION
RETROALIMENTE A
LAS PERSONAS
EVALUADAS
DETERMINE LAS
AREAS FUERTES Y
DEBILES DE
DESEMPEÑO
DEFINA EL PLAN DE
CAPACITACION Y
DESARROLLO
ESTABLEZCA
RECOMENDACIONES
COMPARE CON
EVALUACIONES
ANTERIORES.

MBA. MBI. PMP. ING.
PREGUNTAS
1. ¿Dónde trabaja realizan evaluación de desempeño?
2. ¿Cómo conoce los resultados del desempeño de sus
colaboradores y qué hace con la información obtenida?
3. ¿Establece acuerdos de mejoramiento con sus
colaboradores?
4. ¿Cómo mejorar o crear el proceso para conocer lo que
hacen sus colaboradores?

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