Analisis del Despliegue de Calidad en el desarrollo de productos

1. .
Un axioma actual es que todas las estrategias de Marketing están “orientadas” hacia los clientes; sin
embargo, si evaluamos el comportamiento de la industria “lo que quiere el cliente” se supedita a lo que le
ofrecemos como “producto”. Dicho de otra forma, partimos de un producto y le vendemos la idea al
cliente. Actualmente todos los nuevos desarrollos toman el camino inverso, partiendo del producto hacia
atrás hasta llegar a un mercado potencial al cual le vendemos sus bondades.
Es muy común definir lo que quiere un cliente o la
“calidad” con frases como …. “satisfacer los deseos
de un cliente”, “deleitarlo”, “superar sus
expectativas”, “cumplir con las especificaciones”,
etc.
¿Pero realmente que le vendemos a un posible
cliente? … pongámonos por un momento en la
posición de un comprador.
EL DESPLIEGUE DE LA FUNCION
DE CALIDAD (QFD)

2. Cuando vamos a una tienda a comprar, lo que percibimos del vendedor es “una promesa”, “un
compromiso” de que lo que compremos cumplirá con lo que nos ofrecen. Si vamos a comprar un jean de
color azul, talla 30 y con 60% de su tela de algodón y el 40% de fibra sintética (tal y como dice la etiqueta)
confiamos en que esa “promesa” indicada en la etiqueta se cumpla.
“CALIDAD” que es? Una interrogante que a lo largo de los años los
“Gurús” de la calidad han tratado de definir conceptualmente.
Definiciones como: “cumplir las especificaciones”, “hacerlo bien la
primera vez y siempre”, “cumplir los requisitos del cliente”,
“superarlasexpectativas delcliente”, “deleitaralcliente” y muchas
más han sido utilizadas para definir la calidad.
A los efectos concretos de esa definición primero definamos lo que es una promesa de valor.
Una propuesta de valor trata
de dar respuesta a una serie
de necesidades que tiene
nuestro público objetivo. Y
esto tratamos de hacerlo de
una forma relevante y
diferencial para crear valor y
preferencia diferenciándose
así de la competencia.
En la medida en que generamos una propuesta de valor
que responda a lo que el cliente necesita estaremos
logrando incluir como unas todas las diferentes
definiciones anteriormente mencionadas.
Si nos referimos al tema automotriz y nos preguntamos
por qué un vehículo diseñado en Japón o Corea es más
confiable que el equivalente diseñado en América, la
respuesta es simple, el diseño japonés o coreano
invierte el 90% del ciclo de desarrollo (aprox. 5 años) en
el análisis del producto y el 10% restante en el diseño para la manufactura evitando de esta forma los
cambios y adecuaciones luego de que el vehículo entre en producción.

3. De esta forma la “promesa” que hace a sus clientes al momento de ofrecer el vehículo “cumple” lo que le
ofrece… de alguna forma esto es lo que llamaríamos “Calidad” pues recordemos que el cliente siempre
compraría lo que él considera necesitar y solo espera que lo ofrecido sea igual a lo recibido.
El sistema Japonés invierte aproximadamente el 90% del tiempo de desarrollo de un nuevo vehículo en el
diseño Conceptual, el diseño de los Herramentales y del proceso de ensamblaje … garantizando de esta
forma que cuando se inicie el proceso de ensamble del vehículo piloto de producción no existan
discrepanciasente cadaunodeloscomponentesyquecuandoarranquelaproducciónseriallosreclamos
de campo se reduzcan al mínimo evitando ajustes , rediseños y cambios parciales tanto en los
herramentales como en la manufactura.
EL ÉXITO O FRACASO EN EL DESARROLLO DE UN PRODUCTO, BIEN O SERVICIO DEPENDERÁ DE CUAN BIEN
PODAMOS ESCUCHAR LA “VOZ DEL CLIENTE”
De alguna u otra forma todos somos CLIENTES en el desarrollo de nuestra vida diaria, bien sea cuando
compramosun pantalón,un sándwich oun vehículo. Pero…. También cuando vamos auntallerde servicio
o cuando una maestra asigna un trabajo a los estudiantes.
Todos somos clientes pues requerimos de algún bien o servicio. De ahí la importancia de la definición de
lo que un cliente requiere o necesita.
Parece simple pero el éxito o fracaso de un negocio depende de cuan bien entendamos este concepto.
En el caso de negocios automotrices es fundamental entender el concepto pues los clientes no compran
lo que les ofrecemos, solo adquirirán lo que ellos decidan. La Voz del cliente (VOC) es el punto de partida
para cualquier proyecto bien sea la venta de autopartes, vehículos, talleres de servicio etc.
La grafica a continuación ejemplariza cuan diferente es el resultado de un proyecto si no se identifica la
verdadera necesidad del cliente.

4. Talycomosemuestraelfracasodelproyecto dependerádecuanatentamenteescuchemoslaexplicación
del cliente y cuan precisamente podamos precisar lo que realmente quiere.
El diagrama de Kano nos permite evaluar esto en forma gráfica pues no siempre el cliente sabe a ciencia
cierta lo que necesita o requiere.
El modelo de Kano es una herramienta analítica que relaciona las características de un producto con el
nivel de satisfacción de sus clientes o compradores.
El modelo de Kano es una herramienta
para la gestión de la calidad de los
productos. Fue creada en los años 80´s
por el profesor japonés Nokiari Kano,
quien, junto con los co-autores Seraku,
Takahashi yTsuji, explicó las bases de
su modelo en su artículo “Calidades
atractivas y calidad obligatoria”
publicado en el año 1984.
El modelo Kano busca identificar y
clasificar los distintos atributos de los
productos para luego relacionarlos con
el grado de satisfacción que brindan al
cliente.

5. Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
El despliegue de la función de calidad es comúnmente conocido con el acrónimo inglés QFD (Quality
Function Deployment).
Con la acepción actual del término Calidad, como satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente, la calidad de diseño, entendida como las características que ha de poseer un producto para
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, adquiere una dimensión especialmente
significativa.
La importancia del diseño es, por tanto, fundamental para el éxito. Este diseño debe traducir las
demandas, expresadas y latentes del cliente, a las especificaciones del producto/servicio.
Así que ya no basta con producir de acuerdo a las especificaciones, sino que éstas han de partir del
conocimiento sobre qué demanda el cliente e integrar demandas, necesidades y expectativas desde la
fase de diseño de un producto o un servicio (Mizuno y Akao, 1994).
Son tres los objetivos que persigue el QFD:
1. Dar prioridada las necesidades expresadas ylatentes delos clientes con respecto a un producto.
2. Traducir esas necesidades en términos de características y especificaciones técnicas.
3. Diseñar, producir y entregar un producto o servicio de calidad, centrándose en la satisfacción de
los clientes.
Por consiguiente, el QFD puede contemplarse como un sistema estructurado que facilita el medio para
identificar necesidades y expectativas de los clientes y traducirlas al lenguaje de la organización.
Esto es, a requerimientos de calidad, desplegándolas en la etapa de planificación con la participación de
todas las funciones que intervienen en el diseño y desarrollo del producto o servicio.
El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por “QUÉ”
necesitan y esperan los clientes. También se interroga por “CÓMO” conseguir satisfacer necesidades y
expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante la cuestión de cómo diseñar el producto, o servicio,
para que responda a la calidad esperada.
Un primer despliegue es el denominado “gráfico de la calidad”, en el que se presenta la relación
entre calidad verdadera (aquella demandada por el cliente) y las características de calidad.
En cuanto al esquema de despliegue, un elemento básico es la denominada casa de la calidad (House of
Quality- HOQ).
Es la matriz de la que derivarán las demás.Y es quees este enfoque matriciallo característico del QFD, de
modo que el despliegue de la calidad utilizará un amplio número de matrices y de tablas relacionadas
entre sí.
Por otra parte, es importante insistir en que el QFD es un despliegue que se lleva a cabo en todas las
funcionesdelaorganización.Así,laCasadeLaCalidadrepresentaelpuntodepartidadel despliegue pero,
como ya se ha mencionado, existen numerosos tipos de matrices de interrelación.
Cada proyecto utilizará la combinación de matrices que se considere oportuna, dependiendo de las
características de la organización, del servicio y de los objetivos formulados.
La casa de la calidad representa el primer paso del QFD, tal vez el más importante desde el punto de vista
de la planificación de la calidad. A partir de ahí se conocerán las necesidades prioritarias así como las
características de calidad que es preciso potenciar (ver: Diagrama de Matriz). Y todo ello teniendo como

6. eje central las opiniones de los clientes (voz del cliente) y la Comparación competitiva, en su caso,
respecto a otras organizaciones del sector.
Pero el análisis debe ir más allá e involucrar a aquellos elementos y áreas de la organización que se
implicanenel servicio. Setrata de un proceso de despliegueen laorganización, por lo que será necesario
continuar con ese despliegue a través de una ruta de matrices que satisfaga los objetivos y extensión del
proyecto.
En este sentido, un proyecto QFD requiere la elaboración de una matriz de matrices que señale las
diversas estrategias que pueden ser utilizadas para un desarrollo más preciso del método.
Para realizarlo, se debe seguir el orden
indicado en el dibujo.
1. Lista de los QUÉ
La lista de los QUÉ debe incluir los aspectos
quelosusuariosvanaesperardelproducto.
En este punto hay que poner cuántas más
cosas mejor sin olvidarse ni despreciar
ningún aspecto, ya que posteriormente se
irándescartandolos QUÉmenosrelevantes.
2. Análisis de los QUÉ
Lo primero que hay que hacer es clasificar los QUÉ según su importancia, para ello podemos hacer una
encuesta a los usuarios potenciales donde clasifiquen laimportancia de cada aspecto entre 1 y 5 (1=no es
importante, 5=muy importante)
3. Lista de los CÓMO
Una vez estudiado lo que debe tener nuestro producto, ahora hay que definir los requisitos técnicos
necesarios para que se cumplan, para ellos en la lista delos CÓMO enumeramos qué características debe
tener el producto.
4. Relación entre los CÓMO
En esta matriz triangular se pone las posibles interacciones entre los CÓMO, si es que existen, ya sean
estas positivas o negativas. Esta parte del QFD es opcional y no se suele poner a no ser que las
interacciones sean muy fuertes.
5. Relación entre QUÉ y CÓMO
Esta matriz está en el centro del QFD y sirve para relacionar los QUÉ demandados por el usuario con los
CÓMO. De esta forma podemos traducir los aspectos abstractos de la lista de los QUÉ en características
medibles de la lista de los CÓMO.
Para hacer esto clasificamos entre 1 y 9 la relación entre cada QUÉ y cada CÓMO.
6. Análisis de los CÓMO
Ya sólo queda rellenar la última parte del QFD, donde calcularemos los objetivos técnicos que tenemos
que conseguir para cumplir finalmente con las especificaciones que requiere nuestro producto.
Aquí primeramente tenemos que fijar la orientación deseada de cada CÓMO (más=mejor o menos=peor).

7. Lo siguiente esla ponderación absoluta yrelativade cada CÓMO. Para cadaCÓMO secalcula:Ponderación
absoluta = Sumatorio (Valor de cada la casilla de relación entre QUÉ y CÓMO * Ponderación relativa del
QUÉ asociado). A partir de aquí sacamos el orden de importancia de cada uno de los aspectos técnicos.
Por último, rellenamos cuáles son los aspectos técnicos de nuestro producto y los de la competencia y
marcamoscuáles seránlascaracterísticasqueimplementaremos anuestroproducto teniendoencuenta
la relevancia de esa característica en la ponderación y teniendo en cuenta también la situación de la
competencia en cada una de las características.
Cuando hablamos de desarrollar un producto, servicio o proceso no solo debemos escuchar la “Voz del
Cliente”pues si bienestees elprincipio fundamental delcual partiráel producto, procesoo servicio final,
se requiere de compaginar la idea o requerimiento con los pasos necesarios para concluirlo.
La Voz del Cliente (VOC) debe de convertirse en un Diseño de Concordancia que cubra todos los aspectos
desdela concepcióndelproductopasandoporeldiseñodelosprocesosdemanufactura,calidad, logística
etc. hasta lograr el producto final utilizando lo que se conoce como “Ingeniería Concurrente”.
Podemos definir la Ingeniería Concurrente como la Filosofía de trabajo basada en sistemas de
información y fundamentadaenla idea de convergencia, simultaneidad o concurrenciadela información
contenida en todo el ciclo de vida de un producto sobre el diseño del mismo.
En forma simplificada:
Es por esta razón que cuando hablamos de “QFD” no podemos referirnos solo a una matriz de análisis o
“Casa de la Calidad”.
En principio todo desarrollo de producto y/o servicio requiere 4 Fases de análisis a través de matrices de
relación.

8. Debido a lo extenso del tema, en este análisis me limitare a extenderme en la FASE I haciendo hincapié en
la determinación de la Voz del Cliente o la interpretación de sus requerimientos.

9. Blitz QFD (QFD Relámpago)
Es una metodología simplificada de QFD y consta de 7 pasos
1-Obtener la Voz del Cliente. Esto implica "ir al lugar de los hechos,ir a donde está la acción";no se puede
escuchar la Voz del Cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a
preguntar hasta entender claramente la verbalización de qué es lo que el cliente necesita. Nota: Una
verbalización es una cita literal de lo que el cliente dijo. Es una buena práctica escribirla entre comillas y
tal como el cliente lo dijo, para tenerla como referencia para pasos posteriores del estudio.
2-ClasificarlasVerbalizaciones. Elobjetivodeestepasoes clasificar las verbalizaciones portemasafines.
Hay "voces del cliente" similares. Otras son complementarias. Otras incluso son opuestas. Al clasificar las
verbalizaciones, estamos también buscando patrones que nos permitan entender mejor las necesidades
del cliente. Algo importante es que éste no es un estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en
esta etapa las estadísticas sobre "el número de verbalizaciones de cada tipo", sino más bien clasificar las
verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente.
3-Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que clasificamos las verbalizaciones, tenemos que
"extraer" de ellas las necesidades de los clientes. Este es un paso crítico, ya que algunas son explícitas y
muy claras; otras son implícitas y algunas hasta nos podrán parecer absurdas. Sin embargo, es vital
recordar que estamos buscando las necesidades reales del cliente, no "nuestra versión de las
necesidades del cliente"; hay que cuidarnos de nuestro propio sesgo.
4-Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades que tienen relaciones de
dependencia. Por ejemplo, al preguntar sobre las necesidades del cliente con respecto al diseño de un
maletín una cliente comentó "necesito que sea ligero". Esta necesidad suena obvia en un maletín. Sin
embargo, el responsable de la entrevista volvió a preguntar: ¿para qué necesita que sea ligero?- "Para
poderlo trasladar fácilmente por el aeropuerto". De aquí podemos obtener una segunda necesidad.
Utilicemos una tabla para facilitar la explicación.
5-Priorizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cuáles necesidades son más importantes
para nuestros clientes. ¿Bueno, Bonito o Barato? Si le diéramos a nuestro cliente $100 para invertirlo en
necesidades¿cuántonoscompraríadecadauna?¿$50en Bueno, $25enBonitoy$25en Barato?Lamejor

10. forma de hacer esto, es una vez identificadas las necesidades y estratificadas, preguntar directamente a
los clientes.
6-Desplegar las Necesidades Priorizadas. Una vez quetenemos identificadas las necesidades priorizadas
de nuestros clientes, entonces debemos identificar qué parámetros, procesos o elementos de nuestro
sistema contribuyen más a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Si realmente queremos mejorar,
debemos siempre enfocarnos en todo aquellos que afecte más a las necesidades prioritarias.
7-Analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle. Alevaluar nuestro producto o servicio, lospuntos más
importantes son aquellos que impactan a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que
nosevalúe, hay queenfocarseen aquelloselementos queimpactan alas necesidades prioritarias.Aquíes
donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el nivel de calidad de nuestros productos y servicios
estará determinado por la medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la prioridad de las
necesidades de nuestros clientes.
6-Desplegar las Necesidades Priorizadas. Una vez quetenemos identificadas las necesidades priorizadas
de nuestros clientes, entonces debemos identificar qué parámetros, procesos o elementos de nuestro
sistema contribuyen más a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Si realmente queremos mejorar,
debemos siempre enfocarnos en todo aquellos que afecte más a las necesidades prioritarias.
7-Analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle. Alevaluar nuestro producto o servicio, lospuntos más
importantes son aquellos que impactan a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que
nosevalúe, hay queenfocarseen aquelloselementos queimpactan alas necesidades prioritarias.Aquíes
donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el nivel de calidad de nuestros productos y servicios
estará determinado por la medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la prioridad de las
necesidades de nuestros clientes.
Diagrama de Afinidad
¿Qué es?
Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de ideas en grupos
naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de trabajo.
¿Para qué sirve?
Complemento ideal de una Lluvia de Ideas. Permite estructurar mejor la naturaleza de un problema y sus
causas relacionadas.
Permite poner orden a listados complejos de ideas.
Permite la identificación de relaciones no convencionales entre ideas.
Permite la generación de soluciones innovadoras, a problemas recurrentes.
Permite conocerla opinión y pensamiento deotros miembros delequipo, lo que llevaa generar consenso.

11. Técnica de Grupos Nominales
¿Qué es?
Es un método estructurado para generación de ideas en equipo a través de una lluvia de ideas, en el cual
se promueve la motivación de todos los participantes
¿Para qué sirve?
• Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que lleva a generar
consenso con mayor participación.
• Permite generar compromisocon ladecisióndelequipo,al habertenidocadaquién participación
equitativa en el proceso.
• Impide que algunos miembros del equipo "roben" toda la atención.
• Facilita la participación de miembros que piensan mejor en silencio (sobre todo si son clientes
importantes nos interesa su opinión).
• Permite una participación más integral de todos los miembros del equipo
• Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja con los clientes, entre
más ideas tengamos, más necesidades podremos detectar. En particular las necesidades
emocionantes para los clientes son difíciles de capturar.
• Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe mucha controversia. Hay
ocasiones en que tenemos tipos diferentes de clientes; nada garantiza el consenso, por lo que a
través del QFD se debe identificar cómo satisfacer a clientes diferentes con contextos y
necesidades diferentes.
Tabla de Segmentos de Cliente (TSC)
¿Qué es?
Es una herramienta de planeación que sirve para identificar a los clientes de un producto o servicio bajo diferentes
escenarios. Esto significa que el mismo cliente puede ser másatractivo para un producto o servicio bajo diferentes
condiciones.
¿Para qué sirve?
La TSC nos puede ayudar también a identificar clientes potenciales con una necesidad que no está siendo cubierta
por los productos y servicios existentes en el mercado. Asimismo, la TSC resulta de mucha utilidad cuando se está
planeando una observacióndel cliente, ya quenos puede ayudar a detectarnecesidades no explícitas (Mazur, 2001)
Diagrama de Árbol
¿Qué es?
Es una herramienta analítica que dentro del QFD nos sirve para establecer relaciones causales entre
diferentes necesidades de cliente, una vez que logramos extraer estas necesidades de la voz del cliente
(VOC).
¿Para qué sirve?
• Establecer relaciones causales entre necesidades del cliente.

12. • Detectar necesidades del cliente implícitas o no consideradas.
• Establecer niveles de las necesidades del cliente (lo cual es muy útil ya que sólo es válido
comparar y priorizar necesidades del cliente que estén en un mismo nivel).
Diagrama Causa-Efecto
¿Qué es?
Es un gráfico que muestra la relación entre un efecto (generalmente un problema) y sus causas.
También se le conoce como Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado. Ciertas causas producen
efectos negativos en nuestro trabajo, por eso es necesario identificar la causa real del problema para
tener éxito en su solución.
¿Para qué sirve?
Ayuda a identificar las diversas causas que inciden en un resultado, a clasificarlas y relacionarlas entre
sí hasta llegar al descubrimiento de la causa principal.
Ilustra claramente las diferentes causas que afectan unproceso identificándolas y relacionándolas unas
con otras.
Diagrama de Pareto
¿Qué es?
Gráfico de barras que permite identificar y separar en forma crítica los problemas de calidad. Debe su
nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien observó que el 80% de la riqueza de una
sociedad estaba en manos de 20% de las familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala
distribución de un problema (80% efectos y 20% causas).
¿Para qué sirve?
Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrán el mayor impacto si son resueltas.
Muestralaimportanciarelativadelosproblemasdeformasimple,rápidaparainterpretaryenunformato
visual.
AHP (Analytic Hierarchy Process)
¿Qué es?
Diseñada en 1970 por el Dr. Thomas Saaty, el AHP (el título oficial en español todavía no existe) es una
herramienta para apoyar la toma de decisiones, a través de ponderar prioridades cuando se tienen que
considerar aspectos tanto cuantitativos como cualitativos en una decisión1. Esta es la herramienta
preferida por muchos de los practicantes profesionales de QFD a nivel internacional para comparar las
necesidades de los clientes.
Si bien el AHP es un proceso completo sobre el cual se deben hacer algunas consideraciones y supuestos
con análisis cuantitativos y matrices.

13. Matriz de Relaciones
¿Para qué sirve?
La Matriz de Relaciones sirve precisamente para analizar la relación que existe entre las Necesidades de
Cliente y los Parámetros de Diseño. Se debe trabajar renglón por renglón, ya que el énfasis está en
satisfacer las Necesidades del Cliente.
Se asigna un valor numérico, dependiendo de la intensidad de la relación de acuerdo con la siguiente
tabla*:
0 No existe relación o se tiene duda
1 Existe una relación débil
3 Existe una relación media
9 Existe una relación fuerte
Calculadora de Problemas de Usabilidad
¿Para qué sirve?
Esta calculadora sirve para determinar el porcentaje teórico de problemas de usabilidad en función del
número de usuarios evaluados y el número de expertos en usabilidad que participan en el estudio.
Esta calculadora se desarrolló en base al artículo presentado por Niels Ebbe Jacobsen, Morten Hertzum
y Bonnie E. John, "THE EVALUATOR EFFECT IN USABILITY STUDIES: PROBLEM DETECTION AND SEVERITY
JUDGMENTS", en Proceedings of the Human Factors andErgonomics Society 42nd Annual Meeting
(Chicago, Oct. 5-9, 1998), pp. 1336-1340. HFES, Santa Monica, CA.
Referencias Bibliograficas
• Mazur, Glenn, “QFD Black Belt Notes”, Japan Business Consultants, E.U., 2002
• © 2002 Verónica González Bosch, Francisco Tamayo Enríquez González Bosch, Verónica y
Tamayo, Francisco, "Blitz QFD: Un Vistazo Relámpago al Poder del QFD", Asociación
Latinoamericana de QFD
• Tague, Nancy, R. "The Quality Toolbox", ASQC Quality Press, E.U.,1995.
• Brassard, Michael y Ritter, Diane, "The Memory Jogger II", Goal/QCP, E.U.,1994
• Santa Cruz, Javier et al., "Weighted Average Score of Customer Needs as Critical Input for QFD",
8th International Symposium on QFD Proceedings, Germany, 2002
• Mazur, Glenn, "Comprehensive Quality Function Deployment Overview", Versión 2000
• Manual de herramientas básicas para el análisis de datos, Goal QPC, 1990.
• Michael Trick (1996), Multiple Criteria Decision Making for Consultants.
• Terninko, J. (1997). Step by Step QFD: Customer-Driven Product Design, St. Lucie Press, Boca
Raton, Florida, Estados Unidos

14. • Engineering Management Theories and Methodologies / Willial L. Gillis, Elizabeth A. Cudney
• Jorge Jimeno Bernal / Calidad sector industrial, Calidad sector servicios, Gestión
empresarial, Organización industrial / Oct - 18 - 2012
• Talavera Pleguezuelos, C: “Métodos y Herramientas de Mejora aplicados en la Administración
Pública” Ed: Unión Iberoamericana de Municipalistas. Granada, 2013. (ISBN: ISBN: 978-84-
937777-6-0).
• David A. Garvin, “Competing on the Eight Dimensions of Quality,” HBR November–December 1987
• BS ISO 16355-1:2015 / Application of Statistical and Related Methodsto New Technology and
Product Development Process / Part 1: General Principles and Perspectives of Quality Function
Deployment
• Niels Ebbe Jacobsen, Morten Hertzum y Bonnie E. John, "THE EVALUATOR EFFECT IN USABILITY
STUDIES: PROBLEM DETECTION AND SEVERITY JUDGMENTS", en Proceedings of the Human
Factors and Ergonomics Society 42nd Annual Meeting (Chicago, Oct. 5-9, 1998), pp. 1336-1340.
HFES, Santa Monica, CA.