Este documento explica qué son los modelos de negocio y cómo se pueden usar para gestionar el cambio organizacional. Un modelo de negocio es una representación simplificada de cómo funciona realmente un negocio. Al igual que los mapas son modelos de ciudades, los modelos de negocio describen procesos, organizaciones y reglas de un negocio. Los modelos de negocio ayudan a comunicar cambios en la organización a los empleados y a entender mejor cómo afectarán los cambios. También permiten actualizar fácilmente la representación

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Nota Metodológica GNGN0015
El modelamiento de negocio: ¿Qué es y cómo se vincula a la gestión del cambio organizacional?
David M. Bridgeland and Ron Zahavi (Traducción: José Machicao)
Extraído del Capítulo 1: ¿Por qué usar modelos de negocio?
Business Modeling: A Practical Guide to Realizing Business Value
(Morgan Kaufmann Publishers, 2009)
Un modelo de negocio es una representación simple de la realidad compleja de un negocio.
El propósito primario de un modelo de negocio es comunicar algo acerca del negocio a otra gente: empleados, clientes, socios, o proveedores.
¿Qué es un modelo? Es una representación de una realidad compleja que sirve un propósito particular. Usamos muchos modelos en nuestro día a día: mapas de calles, programación de televisión, programas de doce pasos, e instrucciones para el ensamblado de un mueble nuevo. Usamos modelos todo el tiempo sin pensar acerca de ellos.
Consideremos un ejemplo. Visitar un restaurant aunque no par air a cenar sino porque hay un encargo de evaluar la compra del restaurante. El Grupo Cora (Washington DC) necesita ser evaluado y que se haga una recomendación. El restaurante se llama Portia, y queda en el centro de la ciudad. Una vez en la ciudad, ya desde que se va del hotel al restaurante, al buscar el lugar en el mapa ya se está usando un instrumento para poder llegar.
Efectivamente el mapa de la ciudad es un modelo. Es una simple representación de la realidad compleja de la ciudad. Omite las calles pequeñas, las veredas y los estacionamientos de bicicletas, los cables eléctricos, las casas y los centros comerciales. Sólo tiene lo indispensable para encontrar el destino: las autopistas y calles principales.
Este modelo (mapa) está construido con un propósito: encontrar el destino mientras uno maneja. Si uno estuviera manejando bicicleta, usaría un mapa de ciclovías. Igualmente si uno transita como peatón debe usar mapas de transporte público. Si estuviéramos haciendo reparaciones telefónicas o de servicios públicos de agua o gas, tendríamos que usar mapas de

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tuberías de dichos servicios. Para el mismo territorio, diferentes propósitos requieren de diferentes modelos.
En sistemas más sofisticados como Google Maps para smartphones por ejemplo, dentro del sistema de navegación hay un tipo de modelo de rutas de la ciudad, una funcionalidad similar al mapa impreso. Pero en lugar de pedirle al usuario que decida por dónde ir, el software interpreta el modelo dictando por dónde ir hasta llegar al destino especificado. Los modelos pueden ser interpretados por las personas o pueden ser interpretados por aplicativos informáticos. Por lo general todo modelo debe ser elaborado para ser interpretado tanto por las personas como por aplicativos.
Así como los mapas de la ciudad son modelos de una realidad mucho más compleja como es una ciudad, un modelo de negocio es una simple representación de la realidad siempre mucho más compleja del negocio. Un modelo de procesos de negocio muestra quién hace qué trabajo y en qué secuencia. Un modelo de la organización del negocio (o modelo organizacional del negocio), es un modelo que muestra cómo las diferentes personas y organizaciones interactúan.
El arte de construir estos modelos de negocio es llamado modelamiento, además de cómo crear modelos de negocios resolviendo problemas a través de su uso.
Pero primero debemos quitar las ambigüedades. A veces cuando la gente habla acerca del modelo de negocio de una empresa, hablan acerca de las ventas del negocio. Por ejemplo, “el modelo de negocios de Google es vender publicidad” quiere decir que Google hace dinero vendiendo avisos, no vendiendo automóviles o telefonía de larga distancia.
Nosotros en cambio queremos decir algo diferente. El término “modelo de negocio” no es sólo una síntesis de lo que la compañía vende. En lugar de esto queremos decir que el modelo describe los detalles de funcionamiento del negocio: sus metas, organizaciones, procesos de negocio, y reglas de negocio.
La transformación de negocios está bajo el control de la organización. La organización decide hacer un cambio en su estructura o en un proceso de negocio o en los socios con los que trabaja. Se toma decisiones sobre cuándo cambiar y cómo. El control es de los gerentes de la organización.
Pero también ocurre cuando se dan ciertas razones externas, circunstancias fuera de control, en situaciones cuando la organización no se transforma por propia voluntad. Por ejemplo, un proveedor clave es comprado por un competidor y la organización es obligada a reaccionar. Una nueva tecnología amenaza desplazar uno de los productos clave de la organización, y los gerentes deben hacer algo. El Gobierno introduce rígidas regulaciones contra la contaminación, y las empresas que tienen restaurantes tienen que adaptarse. Cada día se debe gestionar el cambio, aun cuando no es una intención propia el transformar la organización.
Los cambios ad-hoc son rara vez bien gestionados. Las cosas pasan y la gente reacciona lo mejor que puede bajo las restricciones del presupuesto y el tiempo: El cambio no es fácil.
El cambio podría ser fácil si cada cambio finalizara antes que el otro empiece. Pero esa clase de separación “limpia” de cambios no existe. Las organizaciones siempre se enfrentan a muchos cambios, todos al mismo tiempo, en diferentes etapas de adaptación. Por lo general las organizaciones se enfrentan con estos cambios múltiples. Por ejemplo, si la compañía Mykonos Dining está considerando la adquisición de la compañía del Grupo Cora (restaurantes). Esta adquisición es un gran cambio para ambas partes, adicionalmente a los cambios que cada empresa tiene gestionando en su propia organización. Hay nuevos empleados en Cora que tienen que interactuar con una cultura corporativa diferente.
Hoy en día, el cambio por lo general se da en solitario. Un solo cambio es aplicado independientemente para cada organización dentro del negocio. Cada organización afronta el cambio con su propia estructura y aplica el cambio a sus propios procesos. En realidad hay muy poca coordinación a lo largo del negocio o entre los socios del negocio.
Los modelos de negocio son útiles para gestionar el cambio. Algunos modelos de negocio ayudan a entender la motivación y razón del cambio. Un modelo de negocio puede explicar al Grupo Cora por qué Mykonos está interesada en adquirirlos. A un empleado de Cora, por qué la motivación de Mykonos realmente importa. ¿El Grupo Cora está siendo adquirido para incrementar el retorno de inversión? ¿Para expandir el mercado actual? ¿Cómo un movimiento defensivo para responder a la presión competitiva de otra compañía? ¿Para abrir uno de los restaurantes exclusivos de Cora en otra ciudad? Un modelo ayuda a hacer la adquisición más exitosa asegurando que todos tengan la misma comprensión, y eliminando mitos y desinformación.
Los modelos de negocio también ayudan a ver los cambios que resultan del cambio. ¿Cuál será la nueva estructura de reporte? ¿El Grupo Cora será completamente consumido o mantendrá algunas de sus propias formas de reporte bajo la gestión de Mykonos? ¿Dónde se abrirán nuevos restaurantes y quién será responsable de ellos?
Con un modelo de negocio, se puede ver qué metas se van a alcanzar. Por ejemplo, hoy, la función de recursos humanos del Grupo Cora se subcontrata a una compañía de recursos humanos para restaurantes de un tercero. Con un modelo de negocio, se puede ver cómo una función de contratación centralizada de Mykonos operará y apoyará al personal de restaurante.
Los modelos de negocio también pueden ser afectados por el cambio: qué procesos cambian y qué roles cambian. Los empleados en el Grupo Cora y en Mykonos pueden comparar cómo desarrollaron su trabajo hoy contra cómo se desempeñarán con ese mismo trabajo en el futuro, para entender mejor cómo sus vidas diarias cambiarán.
Los modelos se pueden actualizar, haciéndolos una herramienta natural para gestionar el cambio. Mientras que los documentos estáticos (como Presentaciones en PowerPoint© o Word©) tienen una vida corta, los modelos son más fáciles de mantener actualizados con menos inversión de tiempo y esfuerzo. Además son sujetos de técnicas de análisis que muestran la consecuencia del cambio.