SlideShare una empresa de Scribd logo
El Liderazgo
ÍNDICE.
1. Definición y componentes del liderazgo
2. Estilos directivos
      2.1. La malla gerencial
      2.2. El enfoque contingente del liderazgo
3. Los valores y comportamientos de los auténticos líderes
4. La delegación de funciones a los colaboradores
      4.1. Qué es delegar
      4.2. Por qué delegar
      4.3. Cómo delegar
      4.4. Pautas para la delegación
      4.5. Beneficios de la delegación
5. La correcta fijación de objetivos a los colaboradores
      5.1. Tipología de objetivos
      5.2. Características de los objetivos eficientes
      5.3. Errores comunes en la delegación
      5.4. Cuatro etapas en la delegación
                                                             Rafael Lafont   Consuelo Sánchez
. Definición y componentes del liderazgo
iferencias entre DIRECTIVO-LIDER.

efinición:


  Proceso interpersonal mediante el             Proceso de estímulo y
  cual los directivos tratan de influir         ayuda a otros para trabajar
  sobre sus empleados para que                  con entusiasmo hacia
  logren metas de trabajo prefijadas            determinados objetivos



                        Integración de necesidades individuales
                                          con
                               objetivos organizacionales
1. Definición y componentes del liderazgo
        Rasgos del líder:



•   Capacidad de usar el poder con efectividad y responsabilidad
•   Capacidad de comprender que los individuos tienen diferentes
    fuerzas que les motivan en diferentes momentos y situaciones
•   Capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen sus
    habilidades a un proyecto común


      Surge de dos maneras

                    Liderazgo formal e informal
1. Definición y componentes del liderazgo
Componentes:
1. INFLUENCIA: dejarse “invadir”en su YO para actuar en la dirección del líder.
2. INFLUENCIA DIFERENCIAL: supera al mero uso del puesto que ocupa (manera distinta
    de relacionarse + habilidades superiores: carisma, consideración individual,
    estimulación intelectual para utilizar con equilibrio emoción-razón).
3. INDIVIDUO-GRUPO: se da necesariamente una relación dinámica con el grupo.
4. PODER: Objetivo LIDER FORMAL=LIDER INFORMAL.
2 tipos de PODER:
- Poder del puesto (PODER FORMAL: posición jerárquica)
- Poder personal (PODER INFORMAL: basado en compromiso y admiración al líder)
Otras tipologías de PODER INTERPERSONAL:
     • Coercitivo (amenazas o castigos)
     • De recompensa (premios)
     • Legítimo (vinculado al poder formal: autoridad)
     • De referencia o personal (proceso de emulación)
     • De experiencia
     • De información
5. OBJETIVOS. Relación entre motivación –liderazgo.
6. VALORES. Importancia de los valores y la cultura corporativa.
2. Estilos directivos


  ¿Cuál es el líder más eficaz?

    •   Personalidad del líder: valores, formación ,
        experiencia y expectativas del líder.
    •   Las expectativas y comportamiento de los
        superiores.
    •   Características, expectativas y comportamiento de
        los subordinados/colaboradores.
    •   Necesidades de la tarea.
    •   La cultura corporativa.
    •   Expectativas y comportamiento de los colegas del
        mismo nivel jerárquico.
2. Estilos directivos

      Estudios sobre liderazgo:
      •según características del líder
      •según el comportamiento o conducta
      •situacional o contingente


    Enfoque del liderazgo según características                     El líder nace, no
                                                                    se hace.
•    Rasgos que caracterizan al líder (físicos, mentales, depersonalidad)
•    Comparación de características de dirigentes-no dirigentes/ dirigentes eficaces-
     no eficaces
2. Estilos directivos


Enfoque del comportamiento del líder


   -    Especificar conductas que hacen a los líderes eficaces.

   SON VARIOS LOS MODELOS QUE CATALOGAN A LOS LÍDERES EN
      FUNCIÓN DE SU ESTILO DIRECTIVO:

   - Estilos de liderazgo:

   •   orientado a la tarea: dirigen y supervisan de cerca a los
       subordinados.
   •   orientado al empleado: se centran más en la motivación de
       éste que en efectuar un férreo control.
LIKERT, cuatro sistemas de dirección:
LIKERT

Sistema 1: EXPLOTADOR-AUTORITARIO.
      •Autocrático (toma decisiones y hace que se cumplan)
      •Motivación: temor y castigo
      •Comunicación descendente
Sistema 2: BENEVOLENTE-AUTORITARIO.
      •Seguridad y confianza condescendiente
      •Cierta flexibilidad en el cumplimiento de tareas
      •Comunicación ascendente
Sistema 3: CONSULTOR.
      •Incremento confianza y seguridad
      •Usa ideas subordinados y discute con ellos las órdenes
      •Comunicación ascendente y descendente
      •Recompensas y castigos ocasionales (participación)
Sistema 4: PARTICIPATIVO.
      •El grupo toma las decisiones
      •Motivación no solo con recompensas (sentimientos de valor e importancia)
      •Comunicación en todos los sentidos
2.1. La malla gerencial
                                           Administración a lo                       Gerencia de
                                                                                     equipo o



           PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS
                                           country club
                                                                                     democrática



                                                          Blake y Mouton
                                                      9    1.                               9.
                                                           9                                9
                                                   A
                                                   L8       Administración de
                                                   T        término medio
                                                   A
                                                                                     Administración
                                                      7                              autocrática del
                                                 Administración                      trabajo
                                                 empobrecida o laissez-
                                                 faire 6

                                                      5                         5.
                                                                                5
                                                      4

                                                   B3
                                                   A
2.2 El enfoque contingente del liderazgo




Los líderes deben su condición no sólo a sus atributos personales,
sino también a diversos factores situacionales o contingentes y a la
interacción entre éstos y los miembros del grupo

   EL ESTILO DE LIDERAZGO DEPENDE DE CADA SITUACIÓN PARTICULAR

 ¿qué ELEMENTOS hacen a los líderes más efectivos?
 • la calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del
 grupo.
 • la estructura de la tarea.
 • el poder de posición o del puesto.
2.2. El enfoque contingente del liderazgo
  La combinación de estas 3 variables da lugar a 8 posibles situaciones más o
  menos favorables que condicionan el estilo de dirección más efectivo:
  SITUACIONES FAVORABLES PARA EL DIRECTIVO (estilo orientado a la
  TAREA), SITUACIONES DESFAVORABLES PARA EL DIRECTIVO (estilo
  orientado a la PERSONA) y ENTRE ESTOS 2 EXTREMOS la eficacia se
  consigue con un LIDERAZGO ORIENTADO A LA PERSONA.
                                       LÍDERES ORIENTADOS AL INDIVIDUO




                                        LIDERES ORIENTADOS A LA TAREA
       Relaciones con grupo                Buenas                                 Malas
       Estructura de la tarea   Estructurada      No estructurada   Estructurada      No estructurada
              Poder de líder    Fuerte Débil      Fuerte Débil      Fuerte    Débil   Fuerte    Débil
                                Situaciones                                             Situaciones
                                favorables para                                       desfavorables
                                 el líder                                               para el líder
3. Los valores y comportamientos de los
auténticos Líderes
• Tienen confianza en si mismos y en los demás.
• Capacidad de percepción del cambio.
• Son receptivos con alta capacidad de escucha.
• Tienen una actitud estratégica.
• Son flexibles.                    “Lo importante es transformar
                                    la pasión en carácter” KAFKA
• Se muestran agradecidos.
• Tienen fe en si mismos.                       “Si la única herramienta que tienes es un martillo,
                                                pensarás que cada problema que surge es un
• Desempeñan su trabajo con pasión.             clavo” MARK TWAIN
• Sus comportamientos son éticos.
• Muestran una alta energía.          “Cuando un hombre no sabe donde navega, ningún
                                      viento le es favorable” SENECA
• Son proactivos.
• Poseen un espíritu emprendedor e Innovador. “El liderazgo es una oportunidad de
                                                                servir, no de lucirse” J. WALTERS
Delegación y estilos directivos


        Estilo Autoritario               Estilo Persuasivo             Estilo Participativo             Estilo Delegador
                                                                   •    Adecuado si nivel de        •   Eficaz con colaboradores
•    Colaboradores con nivel de      •     Colaboradores con
                                                                        madurez medio-alto              de alto nivel de madurez
     madurez bajo, con tiempo              nivel de madurez bajo
     escaso o en situación crítica
                                                                                                    •   Con menor madurez
                                     •     Estilo condescendiente, •    Con menor nivel de
                                                                        madurez, puede echarse          puede causar frustración
•    Soluciona problemas según se          permite bajo nivel de
                                                                        en falta aclaración y           por falta de orientación y
     plantean: “Apaga fuegos”              ejecución del trabajo
                                                                        dirección                       dirección.

•    Controlador                     •     Con colaboradores
                                                                                                    •   Debe dar instrucciones
                                           maduros debe reducir •       Colaboradores toman
                                                                        responsabilidades en las        específicas y supervisar
•    No planificador                       su apoyo para permitir
                                                                        acciones a emprender            ejecución de tareas,
                                           su desarrollo.
                                                                                                        explicar las decisiones y
•    Da órdenes                                                                                         dar oportunidad de
                                                                   •    Debe ofrecer estructura y       aclaraciones, compartir
•    Colaboradores sin iniciativa                                       vigilancia de cerca a           ideas y facilitar la toma de
                                                                        colaboradores con menor         decisiones.
•    Impide desarrollo profesional                                      nivel de madurez

    El estilo de liderazgo a aplicar debe focalizarse en aumentar el desempeño de los colaboradores,
                                   aplicando el más adecuado a cada uno
¿Qué es delegar?
•   Delegar es asignar una tarea o proyecto específico a una persona por parte de otra
•   Delegar no es sólo transferir una tarea, sino la responsabilidad de cumplirla con determinados estándares.
•   Delegar es, fundamentalmente, conseguir resultados a través de otros
•   El jefe no debe delegar tareas que son su responsabilidad
•   El jefe no debe delegar tareas rutinarias, tediosas o poco atractivas en su colaborador
•   Delegar es dar al colaborador la oportunidad de alcanzar un resultado




¿En quién delegar?

•   Tener en cuenta quién ha mostrado iniciativa o interés por un nuevo reto
•   Valorar disponibilidad de la persona
•   Evaluar qué nivel de ayuda por mi parte requerirá
•   Ver cuánto tiempo lleva en el equipo
•   Conocer cuántas tareas se le han asignado con anterioridad
¿Qué es delegar?

Pasos previos a la delegación

•   Determinar qué tareas delegar
•   Determinar qué habilidades y conocimientos se necesitan para llevarlas a cabo (nivel de madurez del
    colaborador)
•   Vincular la tarea con el miembro del equipo más adecuado para realizarla
•   Si el nivel de madurez es bajo, apoyar y formar al colaborador
•   Seleccionar estilo de liderazgo apropiado en función del colaborador




Actuación tras la delegación

•   Tras haber delegado, no interferir ni retomar la tarea
•   Comprobar que la tarea está adecuadamente realizada
•   Recompensar adecuadamente al colaborador, inmediatamente tras la realización
¿Por qué delegar?
           •   Implica una actitud positiva y de confianza del jefe hacia el colaborador,
               dándole poder y autoridad para actuar en nuestro lugar

           •   Supone una oportunidad de desarrollo para el colaborador

           •   Se logra mayor desarrollo asignando proyectos importantes que les
               otorguen autonomía, responsabilidad y reconocimiento

           •   El colaborador que propone, consigue un sentimiento personal de logro

           •   Involucra a los colaboradores en la planificación a largo plazo y por tanto
               en la estrategia

           •   Se obtiene de los colaboradores mayor creatividad, compromiso y
               productividad

           •   Se incrementa el número de ideas y soluciones aportadas por los
               colaboradores


Nuestra principal función directiva es “hacer que otros hagan”
Comunicar la delegación
•   Comunicar la delegación en una reunión cara a cara si es posible

•   La primera vez, se asegura el éxito delegando tareas fáciles, incrementando progresivamente la dificultad

•   Delegar siempre en función de la madurez y el perfil del colaborador

•   Invertir tiempo inicial en la preparación y formación del colaborador

•   Definir de manera precisa los objetivos del colaborador

•   Asegurar que el colaborador ha entendido la tarea a realizar

•   Proporcionar los medios que necesitará el colaborador

•   Establecer etapas de control para ayudarle a tener éxito

•   Confiar en su capacidad y felicítele ante el buen resultado


         Al delegar, el éxito será del colaborador y el fracaso será del jefe
Pautas y consejos para la delegación efectiva
•    Claridad en cuanto a qué se quiere que se haga, así como en el cómo y el cuándo

•    Animar al equipo a mostrar sus preferencias laborales y su disponibilidad

•    Utilizar la escucha activa para descubrir cualidades e inquietudes del colaborador, asignándole tareas
     de su interés

    •Reconocer las capacidades de tu equipo, delega con confianza y
    apóyale con formación

    •Delegar tareas o proyectos completos, no partes, para no diluir la
    responsabilidad

    •No precipitar la delegación si el nivel de madurez del colaborador
    no es adecuado




            Cumplir la tarea es más importante que hacerlo “a tu manera”
Pautas y consejos para la delegación efectiva (II)

•   Proporcionar visibilidad y oportunidades profesionales
    mediante la delegación

•   Poner el foco en los resultados, no en el procedimiento

•   Asignar los recursos y apoyos necesarios para que puedan
    finalizar en tiempo

•   Establecer estándares de realización, medidas de éxito,
    describe roles de los implicados

•   Definir fechas de revisión de avance y de entrega

•   Hacer seguimiento y dar feedback, manteniendo abiertos
    los canales de comunicación




        Saber delegar es saber aplicar el estilo directivo apropiado a cada colaborador
Beneficios de delegar para el jefe
•   Cuando el jefe sabe delegar, puede centrar su atención en los temas que sólo él puede resolver:
    planificar, analizar, definir estrategia, obtención de recursos, gestión de personas

•   El jefe reduce su carga de trabajo y libera tiempo para tareas más estratégicas

•   Delegar incrementa el nivel de confianza del equipo hacia el jefe

•   Delegar es una manera efectiva de “probar” las capacidades de un miembro del equipo, sus fortalezas y
    debilidades, antes de promocionarle




El rendimiento y capacidad del directivo moderno dependen de su capacidad de delegar
Delegación: retos para el directivo
¿Qué tareas no debe delegar el directivo?
•  Planificar, dirigir y motivar al equipo
•  Negociaciones complejas con clientes y tareas que requieran tus habilidades o responsabilidad específicas
•  Contratar, evaluar el desempeño, despedir o promocionar

Señales de alarma: no estás delegando bien
•   Trabajas horas extra para sacar el trabajo que sólo puedes hacer tú
•   Tu buzón de correo siempre está lleno
•   El equipo siente que no tiene autoridad para completar las tareas
•   Revisas y repasas personalmente todas las tareas delegadas, interviniendo en tareas de otros
•   La moral es baja, y el equipo no se responsabiliza de sus tareas delegadas

Temores del líder (y posibles soluciones)
“No confío en mi equipo”                                       Empieza a delegar poco a poco
“Me gusta hacer las cosas a mi manera”                         Comunica estándares y preferencias
“Sobrecargaré de trabajo a mi equipo”                          Los más maduros lo apreciarán
“Mi equipo espera que yo resuelva y decida todo”               Apoya, pero que propongan



El reto más grande para el directivo que delega es asegurar que el colaborador no falla
Delegación: ventajas para el colaborador


•   Es un método permanente de formación y desarrollo individual
•   Se potencia su productividad por estar más comprometidos con el resultado
•   Supone una oportunidad de progresar, adquirir experiencia y mayores conocimientos
•   Le supone aceptar responsabilidad, planificar el trabajo y lograr la colaboración de otros
•   Algunas tareas delegadas suponen retos nuevos e interesantes
La correcta fijación de objetivos a los
              colaboradores
Tipología de objetivos
Características de los objetivos efectivos
Errores comunes en la fijación de objetivos
Cuatro etapas para conseguir objetivos
Seguimiento de objetivos
Resumen
Tipología de objetivos

                                                    Individuales
                                  De desarrollo
Cuantitativos   Cualitativos                             Vs
                                    personal         Colectivos
Características de los objetivos efectivos
•   Se basan en la estrategia de la empresa,
    transformando visión en objetivos operativos
•   Todo el mundo reconoce su importancia: incitan
    al compromiso
•   Concretos: específicos, claros, fáciles de
    entender
•   Se muestran por escrito: comunicados,
    compartidos, conocidos
•   Medibles en una escala definida
•   Son controlables por Jefe y Colaborador,
    mediante etapas y seguimiento
•   Acotados en el tiempo: proporcionan una meta
    definida
•   Retadores, pero realistas y alcanzables
•   Apoyados por un incentivo adecuado
Errores comunes en la fijación de objetivos


•        Carecer de indicadores adecuados para medir

•        Objetivos e incentivos no alineados con la estrategia

•        Comunicar erróneamente, con ambigüedad, sin informar de la pertinencia e importancia

•        Empleados no implicados en la consecución de objetivos por falta de incentivo o involucración




    Si no sabe medir lo que quiere medir, terminará por querer sólo lo que sabe medir
Cuatro etapas para conseguir objetivos



Desagrega             Planifica           Reúne recursos                Ejecuta



    Divide cada objetivo en tareas específicas, con resultados claros
Cuatro etapas para conseguir objetivos


Desagrega             Planifica          Reúne recursos             Ejecuta



  Distribuye la ejecución de tareas necesarias en etapas, con hitos
  Distingue entre objetivos primarios (críticos) y secundarios
  Prioriza los objetivos con mayor impacto en resultados, que la empresa valora más
Cuatro etapas para conseguir objetivos



Desagrega               Planifica          Reúne recursos             Ejecuta



Una vez definidos los objetivos, deberemos contar con los medios para alcanzarlos
Ten en cuenta qué objetivos son los más asequibles – por talento o formación- para los
   colaboradores
Asigna los objetivos en función de los medios y recursos de que dispones
Cuatro etapas para conseguir objetivos



Desagrega             Planifica   Reúne recursos   Ejecuta



    Ejecuta el plan
    Monitoriza resultados
    Celebra el éxito
Seguimiento de objetivos

•   Establece hitos intermedios para monitorizar el avance y actualiza a tu equipo sobre el avance.

•   Si el progreso se para, comunícalo y analiza dónde está el problema

•   No cambiar objetivos a mitad de periodo sólo porque haya obstáculos

•   Plantear cambios o revisad fechas de entrega si ha cambiado el entorno externo o interno

•   Si se cambia el objetivo, vende bien el cambio, explica bien por qué se cambia

•   Una vez logras el objetivo, celebra el éxito

•   Aprende de la experiencia
Fijación de objetivos: resumen
•   La fijación de objetivos es el proceso de definir metas a alcanzar en la empresa

•   Los objetivos alinean a los empleados con la estrategia de la empresa

•   Fijar objetivos incita a la acción, y permite focalizar recursos limitados, en un momento determinado,
    hacia lo que más importa

•   Los objetivos efectivos deben ser reconocidos como importantes, deben ser claros, específicos, medibles,
    alineados con la estrategia, retadores pero alcanzables, y apoyados en el sistema de incentivos
    adecuado

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Diapositivas direccion
Diapositivas direccionDiapositivas direccion
Diapositivas direccion
burguiz torres
 
La importancia de tener una buena direccion sem4
La importancia de tener una buena direccion sem4La importancia de tener una buena direccion sem4
La importancia de tener una buena direccion sem4
limalomo
 
Tema 2. estilos de liderazgo
Tema 2.  estilos de liderazgoTema 2.  estilos de liderazgo
Tema 2. estilos de liderazgo
Grupofresco
 
Direccion y control ppt
Direccion y control pptDireccion y control ppt
Direccion y control ppt
ClaritaMontoya
 
Modelo situacionista de hersey y blanchard
Modelo situacionista de hersey y blanchardModelo situacionista de hersey y blanchard
Modelo situacionista de hersey y blanchard
elpsicoblog
 

La actualidad más candente (20)

Diapositivas direccion
Diapositivas direccionDiapositivas direccion
Diapositivas direccion
 
Materia Administración: Dirección y control
Materia Administración: Dirección y controlMateria Administración: Dirección y control
Materia Administración: Dirección y control
 
La importancia de tener una buena direccion sem4
La importancia de tener una buena direccion sem4La importancia de tener una buena direccion sem4
La importancia de tener una buena direccion sem4
 
DIRECCION Y CONTROL
DIRECCION Y CONTROLDIRECCION Y CONTROL
DIRECCION Y CONTROL
 
Modelos de Liderazgo Situacional y No Situacional
Modelos de Liderazgo Situacional y No SituacionalModelos de Liderazgo Situacional y No Situacional
Modelos de Liderazgo Situacional y No Situacional
 
MONOGRAFIA DIRECCION
MONOGRAFIA DIRECCION MONOGRAFIA DIRECCION
MONOGRAFIA DIRECCION
 
Liderazgo empresarial
Liderazgo empresarialLiderazgo empresarial
Liderazgo empresarial
 
Diapositivas dirección y liderazgo
Diapositivas dirección y liderazgoDiapositivas dirección y liderazgo
Diapositivas dirección y liderazgo
 
Direccion y control ppt (1)
Direccion y control ppt (1)Direccion y control ppt (1)
Direccion y control ppt (1)
 
Tema 2. estilos de liderazgo
Tema 2.  estilos de liderazgoTema 2.  estilos de liderazgo
Tema 2. estilos de liderazgo
 
Direccion y control ppt
Direccion y control pptDireccion y control ppt
Direccion y control ppt
 
La FuncióN De DireccióN (GestióN)
La FuncióN De DireccióN (GestióN)La FuncióN De DireccióN (GestióN)
La FuncióN De DireccióN (GestióN)
 
Likert
LikertLikert
Likert
 
Empresas grandiosas a través de sistemas Likert y Grid Gerencial
Empresas grandiosas a través de sistemas Likert y Grid GerencialEmpresas grandiosas a través de sistemas Likert y Grid Gerencial
Empresas grandiosas a través de sistemas Likert y Grid Gerencial
 
Modelo situacionista de hersey y blanchard
Modelo situacionista de hersey y blanchardModelo situacionista de hersey y blanchard
Modelo situacionista de hersey y blanchard
 
libro de direccion
libro de direccionlibro de direccion
libro de direccion
 
Liderazgo
LiderazgoLiderazgo
Liderazgo
 
Direccion y liderazgo
Direccion y liderazgoDireccion y liderazgo
Direccion y liderazgo
 
Tema 4 liderazgo
Tema 4 liderazgoTema 4 liderazgo
Tema 4 liderazgo
 
Tema 2 dirección y liderazgo
Tema 2 dirección y liderazgoTema 2 dirección y liderazgo
Tema 2 dirección y liderazgo
 

Similar a Tema 15 rafav1 consuelo revisada por gasco

Liderazgo lunaaaaaaaaa
Liderazgo lunaaaaaaaaaLiderazgo lunaaaaaaaaa
Liderazgo lunaaaaaaaaa
Fanny_Angel
 
Direccion y liderazgo
Direccion y liderazgo Direccion y liderazgo
Direccion y liderazgo
pipecasallasg
 
Estilos de liderazgos
Estilos de liderazgosEstilos de liderazgos
Estilos de liderazgos
yennys
 
Estilos de liderazgos
Estilos de liderazgosEstilos de liderazgos
Estilos de liderazgos
yennys
 

Similar a Tema 15 rafav1 consuelo revisada por gasco (20)

Liderazgo lunaaaaaaaaa
Liderazgo lunaaaaaaaaaLiderazgo lunaaaaaaaaa
Liderazgo lunaaaaaaaaa
 
Liderazgo nuevo
Liderazgo nuevoLiderazgo nuevo
Liderazgo nuevo
 
Liderazgo nuevo
Liderazgo nuevoLiderazgo nuevo
Liderazgo nuevo
 
Liderazgo nuevo
Liderazgo nuevoLiderazgo nuevo
Liderazgo nuevo
 
Trabajo david
Trabajo davidTrabajo david
Trabajo david
 
clase 1: Liderazgo
clase 1: Liderazgoclase 1: Liderazgo
clase 1: Liderazgo
 
clase 1: Liderazgo
clase 1: Liderazgoclase 1: Liderazgo
clase 1: Liderazgo
 
Comportamiento organizacional sesiòn 12
Comportamiento organizacional sesiòn 12Comportamiento organizacional sesiòn 12
Comportamiento organizacional sesiòn 12
 
Liderazgo y Gestión en Prevención
Liderazgo y Gestión en PrevenciónLiderazgo y Gestión en Prevención
Liderazgo y Gestión en Prevención
 
Liderazgo 1
Liderazgo 1Liderazgo 1
Liderazgo 1
 
Direccion y liderazgo
Direccion y liderazgo Direccion y liderazgo
Direccion y liderazgo
 
ESTILOS DE LIDERAZGO, supervision y liderazgo
ESTILOS DE LIDERAZGO, supervision y liderazgoESTILOS DE LIDERAZGO, supervision y liderazgo
ESTILOS DE LIDERAZGO, supervision y liderazgo
 
Clase 2
Clase 2Clase 2
Clase 2
 
El Liderazgo
El LiderazgoEl Liderazgo
El Liderazgo
 
Direccion y Liderazgo en la Escuela ccesa007
Direccion y Liderazgo en la  Escuela  ccesa007Direccion y Liderazgo en la  Escuela  ccesa007
Direccion y Liderazgo en la Escuela ccesa007
 
Estilos de liderazgos
Estilos de liderazgosEstilos de liderazgos
Estilos de liderazgos
 
Estilos de liderazgos
Estilos de liderazgosEstilos de liderazgos
Estilos de liderazgos
 
Liderazgo
LiderazgoLiderazgo
Liderazgo
 
Liderazgo
LiderazgoLiderazgo
Liderazgo
 
Presenta2 de liderazgos estrategicos
Presenta2 de liderazgos estrategicosPresenta2 de liderazgos estrategicos
Presenta2 de liderazgos estrategicos
 

Más de launidigital

Presentación tema 19. juan llopis
Presentación tema 19. juan llopisPresentación tema 19. juan llopis
Presentación tema 19. juan llopis
launidigital
 
Presentación tema 18. juan llopis
Presentación tema 18. juan llopisPresentación tema 18. juan llopis
Presentación tema 18. juan llopis
launidigital
 
Presentación tema 17. juan llopis
Presentación tema 17. juan llopisPresentación tema 17. juan llopis
Presentación tema 17. juan llopis
launidigital
 
Presentacioncaso 15 gasco
Presentacioncaso 15 gascoPresentacioncaso 15 gasco
Presentacioncaso 15 gasco
launidigital
 
Teoria 8 mercedes y gasco 28 mayo
Teoria 8 mercedes y gasco 28 mayoTeoria 8 mercedes y gasco 28 mayo
Teoria 8 mercedes y gasco 28 mayo
launidigital
 
Presentacion caso 9 sabater
Presentacion caso 9 sabaterPresentacion caso 9 sabater
Presentacion caso 9 sabater
launidigital
 
Presentacion caso 8 sabater
Presentacion caso 8 sabaterPresentacion caso 8 sabater
Presentacion caso 8 sabater
launidigital
 
Presentacion caso 7 sabater
Presentacion caso 7 sabaterPresentacion caso 7 sabater
Presentacion caso 7 sabater
launidigital
 
Tema 6 susana_y_vicente
Tema 6 susana_y_vicenteTema 6 susana_y_vicente
Tema 6 susana_y_vicente
launidigital
 
Presentación caso 6
Presentación caso 6Presentación caso 6
Presentación caso 6
launidigital
 
Teoria 17 rafa y paco (rsc-etica)
Teoria 17 rafa y paco (rsc-etica)Teoria 17 rafa y paco (rsc-etica)
Teoria 17 rafa y paco (rsc-etica)
launidigital
 
Teoria 16 comunicación hipolito y patricia
Teoria 16 comunicación  hipolito y  patriciaTeoria 16 comunicación  hipolito y  patricia
Teoria 16 comunicación hipolito y patricia
launidigital
 
Tema 19 jose a y paco monllor
Tema 19 jose a y paco monllorTema 19 jose a y paco monllor
Tema 19 jose a y paco monllor
launidigital
 
Tema 16 comunicación y rrhh hipolito y patri
Tema 16 comunicación y rrhh hipolito y patriTema 16 comunicación y rrhh hipolito y patri
Tema 16 comunicación y rrhh hipolito y patri
launidigital
 
Tema 9 retribución basada en el rendimiento (bartolomé y ja carrión)
Tema 9 retribución basada en el rendimiento (bartolomé y ja carrión)Tema 9 retribución basada en el rendimiento (bartolomé y ja carrión)
Tema 9 retribución basada en el rendimiento (bartolomé y ja carrión)
launidigital
 
Tema 7 evaluación jorge josé antonio
Tema 7 evaluación jorge josé antonioTema 7 evaluación jorge josé antonio
Tema 7 evaluación jorge josé antonio
launidigital
 
Teoria 18 juan y jorge
Teoria 18 juan y jorgeTeoria 18 juan y jorge
Teoria 18 juan y jorge
launidigital
 
Tema 12 sistemas de información g
Tema 12 sistemas de información gTema 12 sistemas de información g
Tema 12 sistemas de información g
launidigital
 
Tema 12 sistemas de información f atp
Tema 12 sistemas de información f atpTema 12 sistemas de información f atp
Tema 12 sistemas de información f atp
launidigital
 
Tema 12 sistemas de información e
Tema 12 sistemas de información eTema 12 sistemas de información e
Tema 12 sistemas de información e
launidigital
 

Más de launidigital (20)

Presentación tema 19. juan llopis
Presentación tema 19. juan llopisPresentación tema 19. juan llopis
Presentación tema 19. juan llopis
 
Presentación tema 18. juan llopis
Presentación tema 18. juan llopisPresentación tema 18. juan llopis
Presentación tema 18. juan llopis
 
Presentación tema 17. juan llopis
Presentación tema 17. juan llopisPresentación tema 17. juan llopis
Presentación tema 17. juan llopis
 
Presentacioncaso 15 gasco
Presentacioncaso 15 gascoPresentacioncaso 15 gasco
Presentacioncaso 15 gasco
 
Teoria 8 mercedes y gasco 28 mayo
Teoria 8 mercedes y gasco 28 mayoTeoria 8 mercedes y gasco 28 mayo
Teoria 8 mercedes y gasco 28 mayo
 
Presentacion caso 9 sabater
Presentacion caso 9 sabaterPresentacion caso 9 sabater
Presentacion caso 9 sabater
 
Presentacion caso 8 sabater
Presentacion caso 8 sabaterPresentacion caso 8 sabater
Presentacion caso 8 sabater
 
Presentacion caso 7 sabater
Presentacion caso 7 sabaterPresentacion caso 7 sabater
Presentacion caso 7 sabater
 
Tema 6 susana_y_vicente
Tema 6 susana_y_vicenteTema 6 susana_y_vicente
Tema 6 susana_y_vicente
 
Presentación caso 6
Presentación caso 6Presentación caso 6
Presentación caso 6
 
Teoria 17 rafa y paco (rsc-etica)
Teoria 17 rafa y paco (rsc-etica)Teoria 17 rafa y paco (rsc-etica)
Teoria 17 rafa y paco (rsc-etica)
 
Teoria 16 comunicación hipolito y patricia
Teoria 16 comunicación  hipolito y  patriciaTeoria 16 comunicación  hipolito y  patricia
Teoria 16 comunicación hipolito y patricia
 
Tema 19 jose a y paco monllor
Tema 19 jose a y paco monllorTema 19 jose a y paco monllor
Tema 19 jose a y paco monllor
 
Tema 16 comunicación y rrhh hipolito y patri
Tema 16 comunicación y rrhh hipolito y patriTema 16 comunicación y rrhh hipolito y patri
Tema 16 comunicación y rrhh hipolito y patri
 
Tema 9 retribución basada en el rendimiento (bartolomé y ja carrión)
Tema 9 retribución basada en el rendimiento (bartolomé y ja carrión)Tema 9 retribución basada en el rendimiento (bartolomé y ja carrión)
Tema 9 retribución basada en el rendimiento (bartolomé y ja carrión)
 
Tema 7 evaluación jorge josé antonio
Tema 7 evaluación jorge josé antonioTema 7 evaluación jorge josé antonio
Tema 7 evaluación jorge josé antonio
 
Teoria 18 juan y jorge
Teoria 18 juan y jorgeTeoria 18 juan y jorge
Teoria 18 juan y jorge
 
Tema 12 sistemas de información g
Tema 12 sistemas de información gTema 12 sistemas de información g
Tema 12 sistemas de información g
 
Tema 12 sistemas de información f atp
Tema 12 sistemas de información f atpTema 12 sistemas de información f atp
Tema 12 sistemas de información f atp
 
Tema 12 sistemas de información e
Tema 12 sistemas de información eTema 12 sistemas de información e
Tema 12 sistemas de información e
 

Tema 15 rafav1 consuelo revisada por gasco

  • 1. El Liderazgo ÍNDICE. 1. Definición y componentes del liderazgo 2. Estilos directivos 2.1. La malla gerencial 2.2. El enfoque contingente del liderazgo 3. Los valores y comportamientos de los auténticos líderes 4. La delegación de funciones a los colaboradores 4.1. Qué es delegar 4.2. Por qué delegar 4.3. Cómo delegar 4.4. Pautas para la delegación 4.5. Beneficios de la delegación 5. La correcta fijación de objetivos a los colaboradores 5.1. Tipología de objetivos 5.2. Características de los objetivos eficientes 5.3. Errores comunes en la delegación 5.4. Cuatro etapas en la delegación Rafael Lafont Consuelo Sánchez
  • 2. . Definición y componentes del liderazgo iferencias entre DIRECTIVO-LIDER. efinición: Proceso interpersonal mediante el Proceso de estímulo y cual los directivos tratan de influir ayuda a otros para trabajar sobre sus empleados para que con entusiasmo hacia logren metas de trabajo prefijadas determinados objetivos Integración de necesidades individuales con objetivos organizacionales
  • 3. 1. Definición y componentes del liderazgo Rasgos del líder: • Capacidad de usar el poder con efectividad y responsabilidad • Capacidad de comprender que los individuos tienen diferentes fuerzas que les motivan en diferentes momentos y situaciones • Capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen sus habilidades a un proyecto común Surge de dos maneras Liderazgo formal e informal
  • 4. 1. Definición y componentes del liderazgo Componentes: 1. INFLUENCIA: dejarse “invadir”en su YO para actuar en la dirección del líder. 2. INFLUENCIA DIFERENCIAL: supera al mero uso del puesto que ocupa (manera distinta de relacionarse + habilidades superiores: carisma, consideración individual, estimulación intelectual para utilizar con equilibrio emoción-razón). 3. INDIVIDUO-GRUPO: se da necesariamente una relación dinámica con el grupo. 4. PODER: Objetivo LIDER FORMAL=LIDER INFORMAL. 2 tipos de PODER: - Poder del puesto (PODER FORMAL: posición jerárquica) - Poder personal (PODER INFORMAL: basado en compromiso y admiración al líder) Otras tipologías de PODER INTERPERSONAL: • Coercitivo (amenazas o castigos) • De recompensa (premios) • Legítimo (vinculado al poder formal: autoridad) • De referencia o personal (proceso de emulación) • De experiencia • De información 5. OBJETIVOS. Relación entre motivación –liderazgo. 6. VALORES. Importancia de los valores y la cultura corporativa.
  • 5. 2. Estilos directivos ¿Cuál es el líder más eficaz? • Personalidad del líder: valores, formación , experiencia y expectativas del líder. • Las expectativas y comportamiento de los superiores. • Características, expectativas y comportamiento de los subordinados/colaboradores. • Necesidades de la tarea. • La cultura corporativa. • Expectativas y comportamiento de los colegas del mismo nivel jerárquico.
  • 6. 2. Estilos directivos Estudios sobre liderazgo: •según características del líder •según el comportamiento o conducta •situacional o contingente Enfoque del liderazgo según características El líder nace, no se hace. • Rasgos que caracterizan al líder (físicos, mentales, depersonalidad) • Comparación de características de dirigentes-no dirigentes/ dirigentes eficaces- no eficaces
  • 7. 2. Estilos directivos Enfoque del comportamiento del líder - Especificar conductas que hacen a los líderes eficaces. SON VARIOS LOS MODELOS QUE CATALOGAN A LOS LÍDERES EN FUNCIÓN DE SU ESTILO DIRECTIVO: - Estilos de liderazgo: • orientado a la tarea: dirigen y supervisan de cerca a los subordinados. • orientado al empleado: se centran más en la motivación de éste que en efectuar un férreo control.
  • 8. LIKERT, cuatro sistemas de dirección: LIKERT Sistema 1: EXPLOTADOR-AUTORITARIO. •Autocrático (toma decisiones y hace que se cumplan) •Motivación: temor y castigo •Comunicación descendente Sistema 2: BENEVOLENTE-AUTORITARIO. •Seguridad y confianza condescendiente •Cierta flexibilidad en el cumplimiento de tareas •Comunicación ascendente Sistema 3: CONSULTOR. •Incremento confianza y seguridad •Usa ideas subordinados y discute con ellos las órdenes •Comunicación ascendente y descendente •Recompensas y castigos ocasionales (participación) Sistema 4: PARTICIPATIVO. •El grupo toma las decisiones •Motivación no solo con recompensas (sentimientos de valor e importancia) •Comunicación en todos los sentidos
  • 9. 2.1. La malla gerencial Administración a lo Gerencia de equipo o PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS country club democrática Blake y Mouton 9 1. 9. 9 9 A L8 Administración de T término medio A Administración 7 autocrática del Administración trabajo empobrecida o laissez- faire 6 5 5. 5 4 B3 A
  • 10. 2.2 El enfoque contingente del liderazgo Los líderes deben su condición no sólo a sus atributos personales, sino también a diversos factores situacionales o contingentes y a la interacción entre éstos y los miembros del grupo EL ESTILO DE LIDERAZGO DEPENDE DE CADA SITUACIÓN PARTICULAR ¿qué ELEMENTOS hacen a los líderes más efectivos? • la calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del grupo. • la estructura de la tarea. • el poder de posición o del puesto.
  • 11. 2.2. El enfoque contingente del liderazgo La combinación de estas 3 variables da lugar a 8 posibles situaciones más o menos favorables que condicionan el estilo de dirección más efectivo: SITUACIONES FAVORABLES PARA EL DIRECTIVO (estilo orientado a la TAREA), SITUACIONES DESFAVORABLES PARA EL DIRECTIVO (estilo orientado a la PERSONA) y ENTRE ESTOS 2 EXTREMOS la eficacia se consigue con un LIDERAZGO ORIENTADO A LA PERSONA. LÍDERES ORIENTADOS AL INDIVIDUO LIDERES ORIENTADOS A LA TAREA Relaciones con grupo Buenas Malas Estructura de la tarea Estructurada No estructurada Estructurada No estructurada Poder de líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Situaciones Situaciones favorables para desfavorables el líder para el líder
  • 12. 3. Los valores y comportamientos de los auténticos Líderes • Tienen confianza en si mismos y en los demás. • Capacidad de percepción del cambio. • Son receptivos con alta capacidad de escucha. • Tienen una actitud estratégica. • Son flexibles. “Lo importante es transformar la pasión en carácter” KAFKA • Se muestran agradecidos. • Tienen fe en si mismos. “Si la única herramienta que tienes es un martillo, pensarás que cada problema que surge es un • Desempeñan su trabajo con pasión. clavo” MARK TWAIN • Sus comportamientos son éticos. • Muestran una alta energía. “Cuando un hombre no sabe donde navega, ningún viento le es favorable” SENECA • Son proactivos. • Poseen un espíritu emprendedor e Innovador. “El liderazgo es una oportunidad de servir, no de lucirse” J. WALTERS
  • 13. Delegación y estilos directivos Estilo Autoritario Estilo Persuasivo Estilo Participativo Estilo Delegador • Adecuado si nivel de • Eficaz con colaboradores • Colaboradores con nivel de • Colaboradores con madurez medio-alto de alto nivel de madurez madurez bajo, con tiempo nivel de madurez bajo escaso o en situación crítica • Con menor madurez • Estilo condescendiente, • Con menor nivel de madurez, puede echarse puede causar frustración • Soluciona problemas según se permite bajo nivel de en falta aclaración y por falta de orientación y plantean: “Apaga fuegos” ejecución del trabajo dirección dirección. • Controlador • Con colaboradores • Debe dar instrucciones maduros debe reducir • Colaboradores toman responsabilidades en las específicas y supervisar • No planificador su apoyo para permitir acciones a emprender ejecución de tareas, su desarrollo. explicar las decisiones y • Da órdenes dar oportunidad de • Debe ofrecer estructura y aclaraciones, compartir • Colaboradores sin iniciativa vigilancia de cerca a ideas y facilitar la toma de colaboradores con menor decisiones. • Impide desarrollo profesional nivel de madurez El estilo de liderazgo a aplicar debe focalizarse en aumentar el desempeño de los colaboradores, aplicando el más adecuado a cada uno
  • 14. ¿Qué es delegar? • Delegar es asignar una tarea o proyecto específico a una persona por parte de otra • Delegar no es sólo transferir una tarea, sino la responsabilidad de cumplirla con determinados estándares. • Delegar es, fundamentalmente, conseguir resultados a través de otros • El jefe no debe delegar tareas que son su responsabilidad • El jefe no debe delegar tareas rutinarias, tediosas o poco atractivas en su colaborador • Delegar es dar al colaborador la oportunidad de alcanzar un resultado ¿En quién delegar? • Tener en cuenta quién ha mostrado iniciativa o interés por un nuevo reto • Valorar disponibilidad de la persona • Evaluar qué nivel de ayuda por mi parte requerirá • Ver cuánto tiempo lleva en el equipo • Conocer cuántas tareas se le han asignado con anterioridad
  • 15. ¿Qué es delegar? Pasos previos a la delegación • Determinar qué tareas delegar • Determinar qué habilidades y conocimientos se necesitan para llevarlas a cabo (nivel de madurez del colaborador) • Vincular la tarea con el miembro del equipo más adecuado para realizarla • Si el nivel de madurez es bajo, apoyar y formar al colaborador • Seleccionar estilo de liderazgo apropiado en función del colaborador Actuación tras la delegación • Tras haber delegado, no interferir ni retomar la tarea • Comprobar que la tarea está adecuadamente realizada • Recompensar adecuadamente al colaborador, inmediatamente tras la realización
  • 16. ¿Por qué delegar? • Implica una actitud positiva y de confianza del jefe hacia el colaborador, dándole poder y autoridad para actuar en nuestro lugar • Supone una oportunidad de desarrollo para el colaborador • Se logra mayor desarrollo asignando proyectos importantes que les otorguen autonomía, responsabilidad y reconocimiento • El colaborador que propone, consigue un sentimiento personal de logro • Involucra a los colaboradores en la planificación a largo plazo y por tanto en la estrategia • Se obtiene de los colaboradores mayor creatividad, compromiso y productividad • Se incrementa el número de ideas y soluciones aportadas por los colaboradores Nuestra principal función directiva es “hacer que otros hagan”
  • 17. Comunicar la delegación • Comunicar la delegación en una reunión cara a cara si es posible • La primera vez, se asegura el éxito delegando tareas fáciles, incrementando progresivamente la dificultad • Delegar siempre en función de la madurez y el perfil del colaborador • Invertir tiempo inicial en la preparación y formación del colaborador • Definir de manera precisa los objetivos del colaborador • Asegurar que el colaborador ha entendido la tarea a realizar • Proporcionar los medios que necesitará el colaborador • Establecer etapas de control para ayudarle a tener éxito • Confiar en su capacidad y felicítele ante el buen resultado Al delegar, el éxito será del colaborador y el fracaso será del jefe
  • 18. Pautas y consejos para la delegación efectiva • Claridad en cuanto a qué se quiere que se haga, así como en el cómo y el cuándo • Animar al equipo a mostrar sus preferencias laborales y su disponibilidad • Utilizar la escucha activa para descubrir cualidades e inquietudes del colaborador, asignándole tareas de su interés •Reconocer las capacidades de tu equipo, delega con confianza y apóyale con formación •Delegar tareas o proyectos completos, no partes, para no diluir la responsabilidad •No precipitar la delegación si el nivel de madurez del colaborador no es adecuado Cumplir la tarea es más importante que hacerlo “a tu manera”
  • 19. Pautas y consejos para la delegación efectiva (II) • Proporcionar visibilidad y oportunidades profesionales mediante la delegación • Poner el foco en los resultados, no en el procedimiento • Asignar los recursos y apoyos necesarios para que puedan finalizar en tiempo • Establecer estándares de realización, medidas de éxito, describe roles de los implicados • Definir fechas de revisión de avance y de entrega • Hacer seguimiento y dar feedback, manteniendo abiertos los canales de comunicación Saber delegar es saber aplicar el estilo directivo apropiado a cada colaborador
  • 20. Beneficios de delegar para el jefe • Cuando el jefe sabe delegar, puede centrar su atención en los temas que sólo él puede resolver: planificar, analizar, definir estrategia, obtención de recursos, gestión de personas • El jefe reduce su carga de trabajo y libera tiempo para tareas más estratégicas • Delegar incrementa el nivel de confianza del equipo hacia el jefe • Delegar es una manera efectiva de “probar” las capacidades de un miembro del equipo, sus fortalezas y debilidades, antes de promocionarle El rendimiento y capacidad del directivo moderno dependen de su capacidad de delegar
  • 21. Delegación: retos para el directivo ¿Qué tareas no debe delegar el directivo? • Planificar, dirigir y motivar al equipo • Negociaciones complejas con clientes y tareas que requieran tus habilidades o responsabilidad específicas • Contratar, evaluar el desempeño, despedir o promocionar Señales de alarma: no estás delegando bien • Trabajas horas extra para sacar el trabajo que sólo puedes hacer tú • Tu buzón de correo siempre está lleno • El equipo siente que no tiene autoridad para completar las tareas • Revisas y repasas personalmente todas las tareas delegadas, interviniendo en tareas de otros • La moral es baja, y el equipo no se responsabiliza de sus tareas delegadas Temores del líder (y posibles soluciones) “No confío en mi equipo” Empieza a delegar poco a poco “Me gusta hacer las cosas a mi manera” Comunica estándares y preferencias “Sobrecargaré de trabajo a mi equipo” Los más maduros lo apreciarán “Mi equipo espera que yo resuelva y decida todo” Apoya, pero que propongan El reto más grande para el directivo que delega es asegurar que el colaborador no falla
  • 22. Delegación: ventajas para el colaborador • Es un método permanente de formación y desarrollo individual • Se potencia su productividad por estar más comprometidos con el resultado • Supone una oportunidad de progresar, adquirir experiencia y mayores conocimientos • Le supone aceptar responsabilidad, planificar el trabajo y lograr la colaboración de otros • Algunas tareas delegadas suponen retos nuevos e interesantes
  • 23. La correcta fijación de objetivos a los colaboradores Tipología de objetivos Características de los objetivos efectivos Errores comunes en la fijación de objetivos Cuatro etapas para conseguir objetivos Seguimiento de objetivos Resumen
  • 24. Tipología de objetivos Individuales De desarrollo Cuantitativos Cualitativos Vs personal Colectivos
  • 25. Características de los objetivos efectivos • Se basan en la estrategia de la empresa, transformando visión en objetivos operativos • Todo el mundo reconoce su importancia: incitan al compromiso • Concretos: específicos, claros, fáciles de entender • Se muestran por escrito: comunicados, compartidos, conocidos • Medibles en una escala definida • Son controlables por Jefe y Colaborador, mediante etapas y seguimiento • Acotados en el tiempo: proporcionan una meta definida • Retadores, pero realistas y alcanzables • Apoyados por un incentivo adecuado
  • 26. Errores comunes en la fijación de objetivos • Carecer de indicadores adecuados para medir • Objetivos e incentivos no alineados con la estrategia • Comunicar erróneamente, con ambigüedad, sin informar de la pertinencia e importancia • Empleados no implicados en la consecución de objetivos por falta de incentivo o involucración Si no sabe medir lo que quiere medir, terminará por querer sólo lo que sabe medir
  • 27. Cuatro etapas para conseguir objetivos Desagrega Planifica Reúne recursos Ejecuta Divide cada objetivo en tareas específicas, con resultados claros
  • 28. Cuatro etapas para conseguir objetivos Desagrega Planifica Reúne recursos Ejecuta Distribuye la ejecución de tareas necesarias en etapas, con hitos Distingue entre objetivos primarios (críticos) y secundarios Prioriza los objetivos con mayor impacto en resultados, que la empresa valora más
  • 29. Cuatro etapas para conseguir objetivos Desagrega Planifica Reúne recursos Ejecuta Una vez definidos los objetivos, deberemos contar con los medios para alcanzarlos Ten en cuenta qué objetivos son los más asequibles – por talento o formación- para los colaboradores Asigna los objetivos en función de los medios y recursos de que dispones
  • 30. Cuatro etapas para conseguir objetivos Desagrega Planifica Reúne recursos Ejecuta Ejecuta el plan Monitoriza resultados Celebra el éxito
  • 31. Seguimiento de objetivos • Establece hitos intermedios para monitorizar el avance y actualiza a tu equipo sobre el avance. • Si el progreso se para, comunícalo y analiza dónde está el problema • No cambiar objetivos a mitad de periodo sólo porque haya obstáculos • Plantear cambios o revisad fechas de entrega si ha cambiado el entorno externo o interno • Si se cambia el objetivo, vende bien el cambio, explica bien por qué se cambia • Una vez logras el objetivo, celebra el éxito • Aprende de la experiencia
  • 32. Fijación de objetivos: resumen • La fijación de objetivos es el proceso de definir metas a alcanzar en la empresa • Los objetivos alinean a los empleados con la estrategia de la empresa • Fijar objetivos incita a la acción, y permite focalizar recursos limitados, en un momento determinado, hacia lo que más importa • Los objetivos efectivos deben ser reconocidos como importantes, deben ser claros, específicos, medibles, alineados con la estrategia, retadores pero alcanzables, y apoyados en el sistema de incentivos adecuado

Notas del editor

  1. Delegar las tareas que son tu responsabilidad es abdicación
  2. Si el jefe no delega, llenará la mochila de tareas que no le corresponden, los colaboradores no aprenderán y los errores serán mayores
  3. Comunicación:Cada empleado debe conocer claramente su objetivo individual, cómo éste ayuda a los objetivos de su unidad, y cómo su unidad contribuye al objetivo estratégico de la empresa. Una gran parte de los problemas de comunicación en la empresa vienen causados por la falta de concreción o poca definición de los objetivos. Alineación: Los objetivos focalizan la energía de los colaboradores Concreción: si no se sabe qué hay que hacer exactamente, se pierde tiempo por desorientación del equipo, que interpreta subjetivamente el objetivo.
  4. Cuidado con lo que mides: lo que no se mide no existe Cuidado con recompensar actividades que no estén alineadas con la estrategia