1. Estos acuerdos dejan atrás la orientación de interesado, la propia persona, no tiene conocimiento de
"control" y optan por una orientación de "libe- ella. Es necesario darle a conocer la información rele-
ración", lo que brindan a la persona la oportu- vante y significativa de su desempeño, para que pueda
nidad de ejercer iniciativas de manera respon- alcanzar los objetivos plenamente. La entrevista de eva-
sable, despiertan la creatividad y los talentos luación del desempeño sirve para esta comunicación.
latentes. Así, ganan las dos partes, el líder y el Los propósitos de la entrevista de evaluación del des-
liderado. empeño son
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3.Nuevo papel del líder: ofrecer apoyo, ayuda, ca
pacitación y resolución de problemas. Se basa
en cuatro preguntas fundamentales: 1) ¿Cómo 1.Brindar al evaluado las condiciones necesarias para
marcha su trabajo?, 2) ¿Qué está usted apren que mejore su trabajo, comunicar en forma clara e
diendo?, 3)¿Cuáles son sus objetivos?, 4) ¿Có inequívoca cuál es su patrón de desempeño. La en
mo puedo ayudarle? El líder no asume el pro trevista brinda al evaluado la oportunidad de cono
blema, sino que ofrece ayuda, crea condiciones cer y aprender lo que el superior espera de él en tér
de confianza, genera acuerdos de desempeño. minos de calidad, cantidad y métodos de trabajo, así
como también de comprender las razones de esos
4.Retroalimentadón de 360°: los líderes, así como estándares de desempeño. Se trata de_las reglas del
todos los miembros de la organización, se de ju¿go, que sólo podrá ser jugado debidamente cuan
ben someter a la retroalimentación de 360° y re do todos los jugadores comprendan sus reglas.
cibir una evaluación anónima de su desempe
ño, que incluya la opinión de sus colegas, su 2.Dar al evaluado una idea clara de cómo desempe
bordinados, clientes y proveedores. ña (retroalimentación) el trabajo, destacar sus puntos
fuertes y débiles y compararlos con los estándares
5.Autoevaluadón y evaluación del equipo: cuando de desempeño esperados. Muchas veces, el evalua
las personas gozan de atribuciones, trabajan do considera, subjetivamente, que está trabajando
con acuerdos de desempeño y se dirigen con bien o tiene una idea distorsionada respecto al des-
base en la retroalimentación tienen más capaci empe~ño ideal. Es necesario que sepa lo que el su
dad para evaluar su propio desempeño. perior piensa de su trabajo para poder modificar y
6.Remuneración basada en el valor agregado: en un ajustar su desempeño a los patrones o estándares es
ambiente de desempeño óptimo, de motiva perados.
ción interna y de acuerdos de desempeño para 3.Discutir ambos (evaluador y evaluado) las medidas
ganar-ganar, las personas y los equipos inclu y los planes para desarrollar y utilizar mejor las ap
so pueden decidir su propia remuneración con titudes del evaluado, quien debe comprender cómo
base en el principio del valor agregado. Ahí podrá mejorar su desempeño y participar activa
donde existe un grado elevado de confianza y mente con las medidas tomadas para conseguir esa
de respeto por los acuerdos de desempeño, las mejoría.
personas y los equipos son capaces de decidir
con más eficiencia cuál será su remuneración. 4.Crear relaciones personales más fuertes entre" eva
luador y evaluado, que ofrezcan las condiciones pa
7.Iniciativa: los grados de iniciativa de las perso ra que ambos hablen francamente sobre el trabajo,
nas pueden cambiar cuando éstas aumentan cómo lo está desarrollando y cómo podría mejorarlo
su capacidad, madurez y confianza. Los nive e incrementarlo. La intensa comprensión de persona
les de iniciativa son seis: 1) Esperar hasta ser a persona es el factor básico para el desarrollo de re
llamado, 2) Preguntar, 3) Recomendar, 4) Ac laciones humanas fuertes y sólidas.
tuar e informar inmediatamente, 5) Actuar e
informar periódicamente, 6) Actuar uno solo. 5.Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades,
Lo importante es combinar el grado de iniciati tensiones e incertidumbres que surgen cuando las
va con la capacidad de cada persona. personas no reciben una asesoría planeada y orien
tada.
LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
13 PLANTY, Earl G. y Carlos E. EFFERSON,
"Counseling Executives After: Merit Rating or Evaluation", en
Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado DOOHER, M.J. y V. Marquis (eds.), The Development o/Executive
es un punto fundamental de todos los sistemas de Talent, Nueva York, American Management Association, 1953.
evaluación del desempeño. De nada sirve la evaluación
si el principal

2. 268 PARTE IV SUBSISTEMA DF. ORGANIZACION DE RECURSOS HUMANOS