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laciones ubicadas en el estado de Texas, el DSEG fue          La empresa consideró que se debía inscribir nue-
 el primer negocio dedicado a la defensa militar que      vamente al premio, porque éste funcionaba como
 ganara el Premio Baldrige en Estados Unidos.             un impulso energético y proporcionaba una
     Los ejecutivos de la empresa percibieron que los     evaluación y una retroalimentación fundamentales
criterios del Baldrige podrían servir como normas         para seguir el camino del cambio. El cuestionario
o plantillas para diseñar sus procesos de calidad y       formal de 75 páginas del Baldrige, en el cual un
para enfocar hacia ellos todas las actividades de la      equipo de examinadores imparciales habían hecho
empresa. Vieron que los criterios del premio podrían      una evaluación profunda y detallada de la
funcionar como una base o "catecismo" para toda           organización, no tuvo sustituto.
la organización. Durante un año asistieron a los se-           La empresa se inscribió por segunda vez, así, la
minarios sobre el Baldrige, procuraron aprender sus       evaluación y retroalimentación de los examinadores
criterios e involucraron en este afán a los demás         confirmó que los cinco motores de las mejoras esta-
eje-'cutivos claves de la empresa. Cuando pensaron        ban colocando a la empresa en el camino correcto.
que habían aprendido el sistema, empezaron a              Sin embargo, la velocidad y los resultados todavía no
instituir los esquemas modelo del Baldrige. El            eran suficientes. Había áreas que necesitaban mejo-
vicepresidente de calidad asegurada escogió a los         rar. De nueva cuenta, la empresa volvió a analizarse,
principales     ejecutivos     de     cada     función    después de trabajar para mejorar esas áreas, se ins-
organizacional de la empresa, para que éstos sé           cribió al Baldrige por tercera vez. En esta ocasión con
encargarán de dirigir las cosas, a lo que él llamó la     toda su fuerza, ¡y se llevó el premio!
"miniaplicación" de los criterios del Baldrige, dentro         La dirección de la empresa utilizó los cinco moto-
del ámbito específico de sus respecti-^ vas áreas.        res para orientar su jornada de mejoras continuas:
Todas las áreas de la empresa (producción, ingeniería,
recursos humanos, contabilidad, contratación y            1. Satisfacción del cliente
todas las funciones de apoyo) hicieron un esquema
específico de la miniaplicación de los criterios del      Una de las lecciones que la empresa aprendió con
Baldrige. Con esas miniaplicaciones (que eran como        los informes de evaluación y retroalimentación de
una especie de interpretación del esquema modelo) y       los examinadores fue la importancia que tienen los
con el gradual aprendizaje del proceso, cada una de       procesos empresariales. Todas las personas de la em-
las áreas pasó a elaborar sus propios informes de         presa deben comprender perfectamente que ésta ne-
evaluación y retroalimentación, así como a                cesita de procesos realmente excelentes para:
desarrollar los planes de acción para elevar sus
planes individuales para mejorar la calidad. Tras         •Comprender los intereses y las necesidades de
evaluar los resultados de esas miniaplicaciones, la          los clientes,
empresa sintió que estaba preparada para competir
y, por primera vez, se inscribió formalmente al Bal-      •Evaluar y obtener retroalimentación que indi
drige. El informe de evaluación y retroalimentación          que la tendencia de los intereses y las necesida
de los examinadores coincidía con la autoevaluación          des de los clientes.
interna hecha por la empresa. Sin embargo, en mu-         •Evaluar la satisfacción de los clientes e identifi
chos aspectos, el informe les abrió los ojos ante áreas      car sus áreas de insatisfacción.
que no habían hecho un esfuerzo concentrado por
mejorar. La empresa perdió la partida.                        Á     continuación,      la    empresa    realizó
      A partir de ese primer informe de evaluación        investigaciones sobre los clientes y un equipo de
 y retroalimentación, el equipo de mejora y calidad,      trabajo orientado hacia la satisfacción del cliente
 compuesto por el presidente y su staff, desarrolló las   empezó a funcionar como un tercero, con el objeto
 cinco acciones orientadoras (los llamados cinco mo-      de investigar a fondo las necesidades y los intereses
 tores) que debían guiar y acelerar la jornada de cali-   de éstos. La investigación se hace dos veces al año
 dad de la empresa, a saber:                              y sirve de base para mejorar los procesos de los
                                                          servicios al cliente de la organización,
 •Satisfacción del cliente.
 •Grandes objetivos.                                      2. Grandes objetivos
 •Benchmarking.
                                                          Una de las debilidades fue la necesidad de contar
 •Trabajo en equipo y delegación de la autoridad          con objetivos más amplios. Los existentes eran res-
     (empowerment)                                        tringidos y estaban poco relacionados entre sí. De
 •Integración de la calidad total.                        este modo, la empresa definió dos grandes obje-


270    PARTE   IV   SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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  • 1. laciones ubicadas en el estado de Texas, el DSEG fue La empresa consideró que se debía inscribir nue- el primer negocio dedicado a la defensa militar que vamente al premio, porque éste funcionaba como ganara el Premio Baldrige en Estados Unidos. un impulso energético y proporcionaba una Los ejecutivos de la empresa percibieron que los evaluación y una retroalimentación fundamentales criterios del Baldrige podrían servir como normas para seguir el camino del cambio. El cuestionario o plantillas para diseñar sus procesos de calidad y formal de 75 páginas del Baldrige, en el cual un para enfocar hacia ellos todas las actividades de la equipo de examinadores imparciales habían hecho empresa. Vieron que los criterios del premio podrían una evaluación profunda y detallada de la funcionar como una base o "catecismo" para toda organización, no tuvo sustituto. la organización. Durante un año asistieron a los se- La empresa se inscribió por segunda vez, así, la minarios sobre el Baldrige, procuraron aprender sus evaluación y retroalimentación de los examinadores criterios e involucraron en este afán a los demás confirmó que los cinco motores de las mejoras esta- eje-'cutivos claves de la empresa. Cuando pensaron ban colocando a la empresa en el camino correcto. que habían aprendido el sistema, empezaron a Sin embargo, la velocidad y los resultados todavía no instituir los esquemas modelo del Baldrige. El eran suficientes. Había áreas que necesitaban mejo- vicepresidente de calidad asegurada escogió a los rar. De nueva cuenta, la empresa volvió a analizarse, principales ejecutivos de cada función después de trabajar para mejorar esas áreas, se ins- organizacional de la empresa, para que éstos sé cribió al Baldrige por tercera vez. En esta ocasión con encargarán de dirigir las cosas, a lo que él llamó la toda su fuerza, ¡y se llevó el premio! "miniaplicación" de los criterios del Baldrige, dentro La dirección de la empresa utilizó los cinco moto- del ámbito específico de sus respecti-^ vas áreas. res para orientar su jornada de mejoras continuas: Todas las áreas de la empresa (producción, ingeniería, recursos humanos, contabilidad, contratación y 1. Satisfacción del cliente todas las funciones de apoyo) hicieron un esquema específico de la miniaplicación de los criterios del Una de las lecciones que la empresa aprendió con Baldrige. Con esas miniaplicaciones (que eran como los informes de evaluación y retroalimentación de una especie de interpretación del esquema modelo) y los examinadores fue la importancia que tienen los con el gradual aprendizaje del proceso, cada una de procesos empresariales. Todas las personas de la em- las áreas pasó a elaborar sus propios informes de presa deben comprender perfectamente que ésta ne- evaluación y retroalimentación, así como a cesita de procesos realmente excelentes para: desarrollar los planes de acción para elevar sus planes individuales para mejorar la calidad. Tras •Comprender los intereses y las necesidades de evaluar los resultados de esas miniaplicaciones, la los clientes, empresa sintió que estaba preparada para competir y, por primera vez, se inscribió formalmente al Bal- •Evaluar y obtener retroalimentación que indi drige. El informe de evaluación y retroalimentación que la tendencia de los intereses y las necesida de los examinadores coincidía con la autoevaluación des de los clientes. interna hecha por la empresa. Sin embargo, en mu- •Evaluar la satisfacción de los clientes e identifi chos aspectos, el informe les abrió los ojos ante áreas car sus áreas de insatisfacción. que no habían hecho un esfuerzo concentrado por mejorar. La empresa perdió la partida. Á continuación, la empresa realizó A partir de ese primer informe de evaluación investigaciones sobre los clientes y un equipo de y retroalimentación, el equipo de mejora y calidad, trabajo orientado hacia la satisfacción del cliente compuesto por el presidente y su staff, desarrolló las empezó a funcionar como un tercero, con el objeto cinco acciones orientadoras (los llamados cinco mo- de investigar a fondo las necesidades y los intereses tores) que debían guiar y acelerar la jornada de cali- de éstos. La investigación se hace dos veces al año dad de la empresa, a saber: y sirve de base para mejorar los procesos de los servicios al cliente de la organización, •Satisfacción del cliente. •Grandes objetivos. 2. Grandes objetivos •Benchmarking. Una de las debilidades fue la necesidad de contar •Trabajo en equipo y delegación de la autoridad con objetivos más amplios. Los existentes eran res- (empowerment) tringidos y estaban poco relacionados entre sí. De •Integración de la calidad total. este modo, la empresa definió dos grandes obje- 270 PARTE IV SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS