1. r 2.Competencia tecnológica: como la capacidad pa y relajado, exento de formalismos exagerados y
ra asimilar el conocimiento de las distintas téc de criterios complicados y genéricos,
nicas que se necesitan para el desempeño ge provenientes de alguna área centralizadora y
neral y la multifuncionalidad. burocrática. Ahora se trata de constatar cuáles
3.Competencia metodológica: como la capacidad de los objetivos formulados han sido
para emprender y la iniciativa para resolver alcanzados y de saber cómo se podría mejorar
problemas de diversa índole. Algo como un el desempeño, de modo que las metas y los
espíritu emprendedor que resuelve problemas resultados sean cada vez más altos. Cuál es el
de forma espontánea. resultado que se ha alcanzado y qué
participación obtendrán el individuo o el grupo
4.Competencia social: como la capacidad para re que lo hicieron. Esto deja a las personas en
lacionarse eficazmente con distintas personas libertad para escoger sus propios medios y pa-
y grupos, así como para desarrollar trabajos en ra emplear mejor sus habilidades individuales y
equipo. sociales.
Las personas generalmente consiguen reunir dis- b) Evaluación hacia la cima. A diferencia del caso
tintas dosis de cada una de estas competencias y deben en que el subordinado es evaluado por el su-
contar con retroalimentación suficiente para poder diag- f
perior, la evaluación hacia la cima representa
nosticar y desarrollar sus propias competencias. la otra cara de la moneda, pues permite que el
equipo evalúe al gerente, si éste ha proporcio-
7.La evaluación del desempeño requiere que se midan y nado al equipo los medios para alcanzar sus
comparen algunas variables individuales, grupales y or- objetivos y cómo podría mejorar la eficacia del
ganizacionales. Para no caer en la subjetividad o en la equipo y sus resultados. La evaluación hacia
falta de criterios, el sistema de evaluación del des la cima permite al grupo negociar e intercam-
empeño se debe apoyar en un amplio marco de re biar con el gerente nuevos planteamientos en
ferencia que fortalezca la congruencia de todos los torno al liderazgo, la motivación y la comuni-
aspectos. cación que hagan que las relaciones de trabajo
sean más libres y eficaces. El mando arbitrario
8.La evaluación del desempeño cada vez le da más del superior es sustituido por una nueva forma
importancia a los resultados, a las metas y a los obje de actuación democrática, consultiva y parti-
tivos que al comportamiento mismo. Los medios es cipativa.
tán cediendo terreno a los fines alcanzados o que se
pretenden alcanzar. Los medios corren por cuenta de c) La autoevaluación constituye la tercera vertiente:
las personas que los escogen libremente de acuerdo cada persona puede y debe evaluar su desem
con sus preferencias o habilidades personales. Los peño como medio para alcanzar las metas y los
fines se convierten en el parámetro de evaluación resultados fijados, y para superar las expectati
para recompensar un trabajo excelente. Lo que cuen vas. Debe saber cuáles son las necesidades y las
ta es un desempeño eficaz, en lugar de uno eficiente. carencias personales para poder mejorar el des
Las organizaciones^ue tienen un gran desempeño empeño, cuáles son sus puntos fuertes y débiles,
procuran, de forma constante y sobresaliente, crear su potencial y sus fragilidades, así, sabrá lo que
las condiciones ideales para obtener y mantener un debe reforzar para mejorar increíblemente los re
gran desempeño de sus trabajadores. No se trata de sultados de las personas y de los equipos impli
una simple coincidencia. Resaltar los resultados, las cados.
metas y los objetivos establecidos de manera clara,*
unívoca y simple da lugar a tres vertientes: la reduc 9. La evaluación del desempeño ahora está íntimamente re-
ción de la burocracia, la evaluación hacia la cima y la lacionada con la noción de las expectativas: ahora exis-
autoevaluación. te una relación entre las expectativas personales y
los premios que se desprenden del nivel de produc-
a) La reducción de la burocracia se presenta cuando la tividad del individuo. Se trata de una teoría de la
evaluación del desempeño deja a un lado el exce- motivación que considera que la productividad es
so de papeleo y de cuestionarios que antes repre- un resultado intermedio en la cadena que conduce
sentaban un verdadero dolor de cabeza para los a los resultados finales deseados, como el dinero, la
ejecutivos. La burocracia ha volado por los aires. promoción, el apoyo del gerente, la aceptación del
La evaluación se ha convertido en algo simple grupo, el reconocimiento público, etc. Todo se ubi-
ca dentro del modelo situacional de las expectati-
CAPÍTULO 9 EVALUACION DEL DESEMPEÑO 265