1. Los activos organizacmiales pueden ser tangibles o in-
tangibles y comprenden:2 ) Capacidades funcionales: en ellas se incluyen las ca-
pacidades de marketing, administración financiera y
Activos físicos: como terrenos, edificios, maquinaria de gestión de operaciones. Es la(capacidad_de en-
y equipo, materiales e instalaciones que la empresa [tender lo que ocurre en e} ambiente extemo, con los
clientes;" competidores, además
Q
posee o controla.
C Activos financieros: en forma tangible de dinero en ca-
ja e intangible como crédito.
Capacidades operacionales: son las tareas individua-
les importantes, como la operación de maquinaria,
G
5 Activos de operación: la fábrica, instalaciones y ma-
quinaria tangibles para la obtención de productos y
la aplicación de sistemas de operación o conclusión
del proceso de órdenes.
)
servicios e intangibles como sistemas y procesos. de los~carrH?ÍDs déT
Activos legales: como patentes y copyrights de la orga-
nización. McDonals y Virgen tienen la reputación de Las capacidades pueden estar en los individuos, en
acudir siempre a la justicia para proteger o defender los grupos o en el nivel corporativo:4
sus derechos. Eso puede ahuyentar a la competen-
cia. (¿^Capacidades individuales: son las habilidades y espe-
cializaciones de los individuos dentro de una or-
( 5. | Activos humanos: el personal empleado por la organi-
ganización. Comprende la habilidad del individuo
zación (tangible) y sus conocimientos, habilidades y
de analizar críticamente y evaluar la situación (ya
competencias (intangibles).
sea un presidente al evaluar un problema estraté-
Activos de marketing: son básicamente activos intan- gico o un obrero al evaluar el efecto de una falla
gibles; como las relaciones con consumidores y dis- mecánica).
tribuidores intermediarios, el nombre de la marca y ,*=*£
reputación, la 2.^ Capacidades colectivas: son aquellas que
reúnen habilidades individuales para la
formación de equipos adhpc.
Capacidades a nivel corporativo: son las
lealtad del cliente y el posicionamien-toactual en el habilidades de irganización, como un todo,
mercado. para emprender una ia estratégica, funcional u
atidades de la orgamzaciorrse reflejen al poten- operacional. Esto integra la habilidad de la
cial de ésta para organizar, administrar, coordinar o em- organización para empaparse internamente de lo
prender un conjunto específico de actividades y habili- aprendido de modo que las informaciones no sean
dades. Las^ruales ueden ser:3 sólo para unos cuantos individuos, sino para toda la
organización.
.
Capacidades estratégicas: funcionan como* guia de
Nota interesante: Los activos intangibles
orientación que influirá fuertemente en el rumbo El problema actual no es sólo congregar órganos,
estratégico y se refieren a la habilidad de la organi- personas, recursos, tareas y actividades para di-
zación para aprender (adquirir, asimilar la informa- rigirlos hacia el logro de los objetivos organiza-
ción) y a la habilidad de los altos funcionarios para cionales mediante una estrategia. Actualmente el
administrar la implementación de la estrategia. In- problema se ha vuelto más grande; ahora, pues,
cluye, además, la capacidad de evaluación y juiciq se trata de definir objetivos organizacionales para
que es la aptitud para identificar oportunidades al- formar competencias esenciales para el negocio.
ternativas y, así, seleccionar mercados objetivo ade- La arquitectura estratégica representa un puente
cuados, en los que los recursos y capacidades de la hacia el futuro y debe estar basada en la identifica-
organización se empleen de la mejor manera; me,- ción de las competencias esenciales que deben ser
diante la concordancia de los recursos actuales y ca- creadas y formadas para la continuidad del éxito
pacidades con los mercados en transición, abarcan- de la empresa. ¿Cómo debe ser esa arquitectura or-
do diversas funciones (como operaciones, finanzas e ganizacional? Es claro que la respuesta es diferen-
I y D), así como marketing. te para cada empresa. Si la empresa piensa organi-
zarse en torno a productos y servicios la respuesta
2 CHIAVENATO, Idalberto y Aráo SAPIRO, Planqamen-
to estratégico: da intengáo ao resultado, Río de Janeiro, Elsevier, Campus, 2004.
3 CHIAVENATO, Idalberto y Arao SAPIRO, op. cu.
ídem.

2. EL SISTEMA DE ADMINISTRAC ION DE RECURSOS HUMANOS
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