1. Gestión por Procesos
2- Gestión
La constitución de un proceso en la organización debe estar acorde a los objetivos
estratégicos para así ofrecer servicios de calidad a sus clientes. Por esto, es necesario
modelar y hacer gestión teniendo en cuenta los recursos involucrados, los tiempos y el
costo de ejecución, el alcance del proceso, y la forma como éste será medido en el tiempo.

2. • 1ª ola – La gestión científica
• 2ª ola – La reingeniería
• 3ª ola – Business Process Management
La historia / evolución 2
Arquitecturas Empresariales

3. 1. Definición de procesos con diferentes metodologías con el
fin de elevar los resultados financieros de las firmas.
2. Procesos para resolver el problema de mejoramiento desde
ópticas que no integran las variables que influyen
directamente en los resultados de la actividad organizacional.
3. El proceso como conjuntos de acciones relacionadas por
principios de causalidad (causa-efecto), en los que el
resultado final en la prestación de un servicio o la generación
de un producto, era la consecuencia de la articulación de este
conjunto de actividades.
La historia / evolución 3

4. Total Quality Management - TQM (hoy six (seis) sigma)
• Mejorar procesos a través de controles estadísticas
• Un objetivo principal de TQM es la reducción de variaciones de cada proceso para lograr más
consistencia (Royse, D., Thyer, B., Padgett D., & Logan T., 2006)
• Es “total” porque consiste de 3 calidades: Calidad en términos de satisfacer los accionistas,
calidad de productos y servicios para satisfacer necesidades del consumidor / cliente (usuario
final) y calidad de la vida – en el trabajo y afuera – para satisfacer las necesidades de las
personas de la organización [wikipedia]
• Mejoramiento continuo
• En este momento TQM es incorporado y a menudo evaluado por QMS (sistemas de gestión de
calidad) que son basados en ISO 9001 y ISO 14001 certificados
La historia / evolución 4

5. • Estudiar los tiempos y movimientos para observar cómo los
diferentes trabajadores realizar su trabajo y estandarizar las
actividades de trabajo en los procedimientos de trabajo más eficientes
• Normalizar de los materiales, equipos y métodos de trabajo de todas
las actividades en el proceso de fabricación del bien o generación del
servicio
• Definir métodos sistemáticos para la selección de los mejores
trabajadores adecuados para cada puesto de trabajo y proporcionarles
la formación necesaria para realizar las tareas que están
estandarizados
• La alineación de la remuneración de los trabajadores a su producción
La historia / evolución 5

6. • Six sigma es una técnica para entregar productos y servicios casi
perfectos
• En particular, procesos que aplican six sigma la calidad producen menos
que 3.4 defectos por un millón de productos o ciclos del proceso
(oportunidades )
• Six sigma como tal es también un proceso (meta-proceso)
• El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas (DMIAC) bien concretas:
• Definir el problema o el defecto
• Medir y recopilar datos
• Analizar datos
• Mejorar
• Controlar
• Kaizen (Japon) como un elemento del TQM: mejorar procesos
gradualmente en términos de
• Velocidad
• Costos y
• Cualidades
La historia / evolución 6

7. Costos?
Recursos?
Alcance?
Tiempo?
Elementos básicos para
realizar la gestión de procesos 7

8. [Fuente: http://bpminsights.blogspot.com/2006/11/big-picture.html]
El proceso en el contexto empresarial 8
Business Process Management

9. • Workflow (el flujo de trabajo)
La secuencia de actividades que
entrega un resultado para una
organización. Se analiza la secuencia
para detectar desperdicio, fuentes de
errores, fuentes de retrasos y otras
impedimentos para un flujo del
trabajo eficiente.
• Systems (los sistemas)
Los sistemas de una organización son
mas y más importantes para el
mejoramiento de los procesos. Qué
sistemas se usan actualmente para
apoyar a los procesos? Cuál es la
dimensión del apoyo? Cuál es el nivel
de integración de los sistemas? Qué
innovaciones podemos observar?
[Fuente: http://bpminsights.blogspot.com/2006/11/big-picture.html]
El proceso en el contexto empresarial 9
Business Process Management

10. • Metrics (métricas)
• Definir indicadores que
muestren si la empresa
cumple con los objetivos
• Para indicar medidas para
mejorar los procesos
• Una empresa que esta
enfocada en ser líder de
costos (cost leadership)
necesita otras métricas que
una empresa que esta
enfocado en el servicio al
cliente
• Se pueden ponderar las
métricas según su
importancia para lograr los
objetivos de la empresa. Las
métricas con mas peso dan
también orientación para el
mejoramiento de procesos
[Fuente: http://bpminsights.blogspot.com/2006/11/big-picture.html]
El proceso en el contexto empresarial 10
Business Process Management

11. • Key Success Factors (KSF) Factores críticos de éxito
(clave) - FCE
• Aspectos que son indispensables para el adecuado
funcionamiento de un proceso
• Key Goal Indicators (KGI)
• Mide el impacto o consecuencia de un proceso en el
contexto de una empresa
• Key Performance Indicators (KPI)
• Mide el funcionamiento de un proceso
• Balance Scorcard
MÉTRICAS EN EL PROCESO DE NEGOCIO 11
Business Process Management

12. Objetivos del Factores Críticos Indicadores Claves de
Negocio de Éxito (KSF) Desempeño(KPIs)
Determina Seguido por
No hay registro Protección No resultados, interrogantes
de sucesos para mejorar
MÉTRICAS EN EL PROCESO DE NEGOCIO 12
Business Process Management

13.  Un Factor Crítico de Éxito es algo que debe ocurrir (o que
no debe ocurrir), para conseguir un objetivo de la
organización.
 Es crítico, si su cumplimiento es absolutamente necesario
para el logro de esos objetivos.
 Es una técnica que permite asignar recursos a áreas claves.
 Proveen a la Dirección de una adecuada guía para la
implementación del control de TI.
Factores Críticos de Éxito (KSF) 13

14. Definen las cosas más importantes a ser efectuadas que
contribuyen a que los procesos de TI alcancen sus
objetivos.
Existen actividades que pueden ser de tipo estratégico,
técnico, organizacionales o de procedimiento.
Deben ser concretos y orientados a la acción, enfocados
hacia los recursos más importantes para cada proceso en
desarrollo.
Factores Críticos de Éxito (KSF) 14

15. • Definen medidas que informan a la Dirección, luego del
hecho, si el proceso tecnológico ha alcanzado los
requerimientos del negocio.
• Usualmente se expresan en términos de criterios de
información:
• Disponibilidad de la información necesaria para
atender las necesidades del negocio.
• Ausencia de integridad y riesgos de confidencialidad.
• Relación costo eficiencia de los procesos y
operaciones.
• Confirmación de la veracidad, efectividad y
cumplimiento.
Indicadores Clave de logro (KGIs) 15

16. Indicadores Clave de logro (KGIs)
• Ejemplo:
• Alcanzar los objetivos de retorno de la inversión
• Mejorar el desempeño de la Dirección
• Reducir los riesgos de TI
• Mejorar la productividad
• Estandarizar los procesos
• Aumentar las ventas
• Llegar a nuevos clientes y satisfacer a los actuales
• Creación de nuevos canales de ventas
• Disponibilidad de mayor ancho de banda, potencial de
procesamiento, etc. 16

17. • Los Indicadores Claves de Desempeño (KPIs) son medidas
que le dicen a la gerencia que un proceso de TI está logrando
los requerimientos del negocio.
• Se obtienen al ir monitoreando el desempeño de los
participantes de ese proceso de TI.
• Los KPIs son indicadores enfocados en y miden el desempeño
de los factores que hacen posibles los procesos de TI,
indicando cuan bien posibilitan que el proceso alcance el
objetivo.
• Mientrás los KGIs se enfocan en el «qué», a los KPIs les
concierne el «cómo».
Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) 17

18. Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)
• Ejemplos de estos indicadores son:
• Incremento de la calidad y la innovación
• Disponibilidad y tiempo de respuesta del servicio
• Satisfacción de los clientes
• Número de funcionarios entrenados en una nueva
tecnología
• Mejoras costo/eficiencia de los procesos
• Productividad del personal
• Cantidad de errores y re-procesos
• Número de reportes que no cumplen con las normas 18

19. • Governance (la gobernabilidad)
• Gobernabilidad también tiene un
impacto en el mejoramiento de los
procesos. Muchos procesos son
ineficientes debido a las normas,
reglas y políticas existentes. Ellos
afectan las iniciativas de
mejoramiento.
• Si son externos (leyes etc.) no se
puede hacer mucho, pero si son
internos se tiene que pensar en
revisarlos
[Fuente: http://bpminsights.blogspot.com/2006/11/big-picture.html]
El proceso en el contexto empresarial 19
Business Process Management

20. • Personnel (los empleados)
• Buenas practicas con respecto a la contratación de
empleados facilita la incorporación de “process
thinkers” (personas que piensan en procesos).
• Una capacitación que se realiza de una manera
metódica asegurará coherencia en la manera como
se realiza y se mejora el trabajo dentro de una
organización.
• Una condición previa para lograr resultados
excelentes es la gente que esta a cargo de la
realización de la actividades y el trabajo en una
empresa.
• La “calidad” de estas personas se asegura a través
de un proceso de contratación bien diseñado que
apoya la realización de los objetivos de la
organización.
El proceso en el contexto empresarial 20
Business Process Management

21. • Environment (el entorno)
• Tanto los factores internos,
como p.ej. la estructura de una
organización o/y la
infraestructura física, como los
factores externos, incluyendo
los mercados de objetivo y
factores económicos pueden
influir el diseño de los procesos
de una empresa.
El proceso en el contexto empresarial 21
Business Process Management

22. Conceptos convergentes
* Mas preciso: Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos y Cumplimiento Regulatorio
22
Business Process Management

23. [http://www.pa.com.au/sunsystems/newsletter/images/diagram.jpg]
La vista
panorámica del
problema el cual
BPM pretende
solucionar
23
Business Process Management

24. El proceso en el contexto empresarial 24
Business Process Management

25. El proceso en el contexto empresarial 25
Business Process Management

26. [Barros, O.: Business Processes Architecture and Design, in BPTrends, p. 1 May 2007]
Una vista mas
“técnica”:
Business Process
Ontology*
* El término ontología en la
informática hace referencia a
la formulación de un
exhaustivo y riguroso
esquema conceptual dentro
de uno o varios dominios
dados; con la finalidad de
facilitar la comunicación y la
compartición de la
información entre diferentes
sistemas y entidades
[http://es.wikipedia.org/wiki/
Ontolog%C3%ADa_(Inform
%C3%A1tica)]
26
Business Process Management

27. • Del mejoramiento de procesos …..
• Sistemas de gestión de calidad
• Sistemas para la medición del desempeño
• Iniciativas de reducción de costos
• Referenciamiento competitivo
• Iniciativas de tecnología de información
• …. a la gerencia de procesos:
• Reconoce el aporte de los procesos en logro de los objetivos
estratégicos del negocio.
• Fundamenta la operación del negocio en un nuevo estilo de
dirección:
[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]
Retomando la gestión por procesos 27
Arquitecturas Empresariales

28. • Falta un vinculo o una alineación para disminuir la brecha
• Negocios y procesos que no se pueden gestionar (caja negra) y automatizar
son costosos
• Tecnología que no se “entiende” queda a menudo económicamente “muerta”
• TI se tiene que manejar como un negocio
• TI es mas que un centro de costos
• TI tiene que entregar un valor agregado y “ganar plata”
• El trabajo entre TI y negocios es un trabajo en equipo
• Para lograr una alineación entre ambos, la comunicación es la clave, ambos
deben hablar el mismo “idioma”
– BPMN es un concepto “nuevo” para lograrlo
• La brecha a menudo es de tipo semántica
La brecha entre la gente de TI y de
negocios 28
Arquitecturas Empresariales

29. • SOA es otro concepto – más técnico – para lograr la
alineación
• Brecha también es cultural
• Empleados en TI y empleados en la Administración usan
diferentes modelos mentales y diferentes niveles de abstracción
• Los desarrolladores entienden los procesos de un negocio al nivel
de la implementación del software (pensando en software
artefactos)
• La gente de negocios entienden procesos al nivel de flujos de
materiales, flujos de informaciones y compromisos. A menudo ellos
no piensan en tecnologías hasta que eso se vuelve una rutina en su
negocio
La brecha entre la gente de TI y de
negocios 29
Arquitecturas Empresariales

30. • ISO 9000 se refiere principalmente a la "gestión de la calidad". Se
refiere a todas las características de un producto o servicio que son
requeridas por el cliente.
• Gestión de la calidad es todo lo que hace la organización para
asegurar que sus productos y servicios satisfacen los
requerimientos de calidad del cliente y cumplen con todas las
regulaciones aplicables a dichos productos y servicios.
• ISO 14000 se preocupa primariamente de la "gestión ambiental".
Esto es, todo lo que la organización hace para minimizar los
efectos nocivos causados al ambiente por sus actividades.
ISO 9000 y 14000 30

31. • Ambas se preocupan de la forma en que la organización hace su
trabajo y no directamente en el resultado del mismo. En otras
palabras, ambas se preocupan de los procesos y no de los
productos. Se entiende que la forma en que una organización
gestione eficazmente sus procesos afectará sus productos finales.
• Es por eso que ni ISO 9000 ni ISO 14000 son estándares de
producto. Son estándares de gestión de procesos y establecen
requerimientos acerca de lo que la organización debe hacer para
gestionar efectivamente los procesos que influyen en la calidad y
en el impacto ambiental.
ISO 9000 y 14000 31

32. Organización
• Crecimiento de la empresa – si existen problemas para manejar y
enfrentarse a un crecimiento rápido
• Fusiones y adquisiciones – aumentan la complejidad. Además se
tiene que abandonar un sistema (migrar a un sistema nuevo). BPM
proyectos pueden establecer una capa de procesos
• Reorganización – cambiando roles y responsabilidades
• Cambios con respecto a las estrategias – p.ej. liderazgo en costos
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines
to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]
BPM en la Organización 32
Arquitecturas Empresariales

33. Organización
• No cumplimiento con objetivos – la introducción de un sistema de
gestión por procesos que apoya el logro de los objetivos y permite
medir el rendimiento
• Conformidad con las leyes y normas – p.ej. Proyectos para que los
procesos (es decir el negocio) cumplan con “Basilea II”
• La necesidad de agilidad para que la organización pueda
aprovechar de oportunidades y protegerse de amenazas
• La necesidad de obtener mas control de los negocios
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines
to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]
BPM en la Organización 33
Arquitecturas Empresariales

34. Gestión
• Escasez de informaciones confiables o informaciones contradictorias – la gestión por
procesos y la medición del desempeño de los procesos apoya a solucionar este tipo de
problema
• La necesidad para gerentes de tener mas control de los procesos
• La necesidad de crear una cultura que entrega alto desempeño
• La necesidad de maximizar los beneficios en relación con las
inversiones con respecto a los sistemas antiguos
• Reducción de presupuestos
• La necesidad de tener empleados que son mas productivos
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical
Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]
BPM en la Organización 34
Arquitecturas Empresariales

35. Empleados
• Altas tasas de movimiento de empleados (debido a presiones,
expectativas de los superiores, falta de apoyo, etc.)
• Mejorar la capacitación de empleados (nuevos) o el deseo de
aumentar la capacitación de empleados
• Necesidad de aumentar el nivel de satisfacción de empleados
• Alto crecimiento de la contratación de nuevos empleados
• Si los empleados tienen dificultadas de manejar el cambio
creciente y la complejidad progresiva
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful
Implementations, p. 17-19, 2006]
BPM en la Organización 35
Arquitecturas Empresariales

36. Clientes / proveedores / asociados
• Baja satisfacción con respecto a los servicios ofrecidos que se puede deber a: P.ej. empleados
que no responden adecuadamente a preguntas en un tiempo determinado
• Un aumento substancial de clientes, proveedores o asociados (la complejidad crece)
• Alto tiempo de demora
• Segmentación de clientes
• Introducción y cumplimiento de SLAs
• Clientes y/o proveedores claves requieren procesos diferentes (únicos)
• La necesidad de aumentar la visibilidad y/o la integración de procesos
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management,
Practical Guidelines to Successful Implementations,
p. 17-19, 2006]
BPM en la Organización 36
Arquitecturas Empresariales

37. Productos / Servicios
• Tiempo de demora que es inaceptable (falta de agilidad)
• Deficiencias con respecto al nivel de servicio para los
stakeholders
• Cada producto o servicio tiene un proceso diferente aunque los
procesos son similares
• Introducción de nuevos productos y/o servicios
• Complejidad de productos y/o servicios [Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical
Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]
BPM en la Organización 37
Arquitecturas Empresariales

38. Procesos
• La necesidad de tener o aumentar la visibilidad de los procesos (perspectiva “end-to-end” /
macro procesos)
• Muchos procesos que se realizan manualmente, falta de claridad del proceso
• Los roles y responsabilidades para un proceso no son claros
• Falta de calidad (véase KPIs, SLAs)
• Necesidad para realizar repasos
• Procesos que cambian mucho o nunca
• Falta de estandarización de los procesos
• Falta de objetivos bien definidos con respecto a los procesos
• Falta de comunicación y concepción de los procesos de tipo “end-to-end”
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management,
Practical Guidelines to Successful Implementations, p.
17-19, 2006]
BPM en la Organización 38
Arquitecturas Empresariales

39. Tecnologías de Información
• La introducción de nuevos sistemas como p.ej. CRM, ERP, sistemas de pagos, etc.
• La compra de herramientas de tipo BPM para automatizar procesos (workflow, document
management, business intelligence) y la organización no sabe usarlas de una manera sinérgica
• La necesidad de apagar sistemas obsoletas o antiguos
• El solapamiento de sistemas en uso no se entiende bien
• La introducción de una nueva arquitectura TI
• La percepción que TI no entrega valor y no apoya suficientemente los objetivos del negocio
• La percepción que los costos de TI son fuera de control o demasiado altos
• La introducción de servicios web
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process
Management, Practical Guidelines to
Successful Implementations, p. 17-19, 2006]
BPM en la Organización 39
Arquitecturas Empresariales