Este documento presenta una introducción al Thinking Process (TP), un método de planificación estratégica desarrollado por Eliyahu Goldratt. Resume los principales conceptos del TP como los efectos indeseables, el problema central, y el árbol de la realidad actual y futura. También introduce el nuevo Árbol de Estrategia y Táctica y compara brevemente el TP con otros métodos como el SWOT y el Balanced Scorecard.

1. Planificación Estratégica
usando el “Thinking Process”
Eduardo C. Moura
Diciembre 2010
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2. Sobre el autor y expositor
Eduardo Corrêa de Moura
Fundador y director técnico de Qualiplus, es Ingeniero
Electrónico graduado en la Universidad de São Paulo, São
Carlos en 1978. Acumuló experiencia de 15 años en las empresas
Texas Instruments e IBM (Brasil y EUA). Trabaja desde 1984 como
instructor, expositor y consultor en los diversos métodos de
calidad y excelencia empresarial, y en este período ya capacitó a
millares de ingenieros, gerentes y ejecutivos en empresas de gran
porte en Brasil, Ecuador, Perú, Colombia, México, Estados
Unidos y Suecia. De 1986 a 2003 acumuló todas las
certificaciones de nivel superior de ASQ (American Society for
Quality): Ingeniero de Calidad (CQE,1986), Ingeniero de
Confiabilidad (CRE,1987), Auditor de Calidad (CQA,1990) y
Gerente de Calidad (CQM,1997). Especialista en Calidad en la
UNICAMP, 1994. Autor de dos libros y varios artículos técnicos
publicados en Brasil y EUA. En 1999 recibió del Dr. Genichi
Taguchi el título de Certified Taguchi Expert. Autor e instrutor de
diversas metodologías exclusivas de Qualiplus. Certified Thinking
Process Practitioner por TOCICO (Theory of Constraints
International Certification Organization.
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3. Contenido
(aprox. 1h15min)
1. Premisas básicas del método
2. Visión general del TP
3. El Árbol de Estrategia y Táctica
4. Comparación con otros métodos
5. Discusión final (preguntas, comentarios)
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4. Premisas Básicas del
Thinking Process
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5. Premisas Básicas
Simplicidad Inherente:
“La realidad es sumamente simple e
intrínsecamente armoniosa.”
Eli Goldratt
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6. Corolario 1
Las causas convergen para
un único Problema Central
(o muy pocos): la
restricción del sistema.
Corolario 2
Detrás de todo (“Efecto
Indeseable”) existe un conflicto
no resuelto, para el cual
siempre habrá una solución
“gana-gana” que elimina el
conflicto.
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7. Corolario 3
Ya disponemos de inteligencia e información
suficiente para pensar claramente en términos
de causa y efecto.
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8. Corolario 4
El comportamiento de las personas está basado
en la lógica, lo que las hace relativamente
previsibles.
El proceso de
análisis y comunicación
puede ser
sustancialmente
mejorado por el uso
de reglas lógicas.
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9. Contenido
1. Premisas básicas del método
2. Visión general del TP
3. El Árbol de Estrategia y Táctica
4. Comparación con otros métodos
5. Discusión final (preguntas, comentarios)
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10. Visión general
del TP
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11. El TP y las preguntas clave
de un proceso de cambio
1. ¿Por qué cambiar?
META EIs, Gaps
5. ¿Cómo instituir el 2. ¿Qué cambiar?
“POOGI”?
ARA
NCC
PC
4. ¿Cómo causar el cambio? 3. ¿Cambiar en qué dirección?
GO!
APRs ARF
NOVAS RNs
REGRAS
INYEC.
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12. Etapas analíticas del TP
1. Definir el estado
ideal deseado:
Mínimo: Misión y
Condiciones
Necesarias (factores
clave de éxito)
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13. 2. Identificar los EI:
Efectos
Indeseables (“¿por
qué cambiar?”)
•¿Qué aspectos nos
desvían del estado ideal?
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14. 3. “¿Qué cambiar?”
3.1 MEI: Mapa de
Efectos Indeseables
(relaciones básicas de
causa y efecto entre los
EIs)
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15. •3.2. Nubes de Conflicto:
Explicitar los conflictos detrás de los “EIs-raíces”
3.3. NCC: Nube del
Conflicto Central
Síntesis de las nubes
anteriores
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16. • 3.4 Formular el PC: Problema Central
Una definición precisa del PC que resulta del Conflicto Central
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17. • 3.5 ARA:
Árbol de la Realidad
Actual
Prueba lógica de que
el PC es de hecho la
causa de todos los EIs,
con base en un análisis
riguroso de causa y
efecto.
Identificación de las
premisas, políticas,
mediciones y
comportamientos que
sustentan el status quo
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18. • 4) “¿Qué dirección debemos dar al cambio?”
•4.1 Análisis del Conflicto Central y generación de “inyecciones” (ideas
innovadoras)
¿Cómo eliminar
el CC por la raíz?
(inyecciones primarias)
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19. • 4.2 ARF - Árbol de la
Realidad Futura:
¿CAMBIAR EN QUÉ
DIRECCIÓN?
Prueba lógica de
que las inyecciones
primarias (e
inyecciones
complementarias)
pueden producir
EDs (Efectos
Deseables)
Análisis
complementario de
probables RNs
(Ramificaciones
Negativas), y
correspondientes
“inyecciones de
poda”
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20. • 5) “¿Cómo causar el cambio?”
• 5.1 MOT: Mapa de Objetivos Tácticos
¿En qué secuencia cronológica deben ser implementadas las
inyecciones, de manera que alcanzamos los OTs (Objetivos
Tácticos) que nos llevan al cumplimiento del objetivo estratégico?
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21. • 5.2 APRs: Árboles de Prerrequisitos
¿Cómo producir un “efecto dominó” a través de una serie de tareas
que esquiven los obstáculos a la implementación y concreticen las
inyecciones?
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22. • 5.3 Plan Global de Implementación:
Consolidación de todas las tareas, proyectos y APRs
Tip: Use el Método de la Cadena Crítica para administrar el cambio
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23. Contenido
1. Premisas básicas del método
2. Visión general del TP
3. El Árbol de Estratégia y Táctica
4. Comparación con otros métodos
5. Discusión final (preguntas, comentarios)
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24. El Árbol de
Estrategia y Táctica
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25. Árbol de Estrategia y Táctica
(AET)
Es la más reciente adición al TP.
Sustituye el APR y el MOT en
aplicaciones del TP para planificación
estratégica.
Considerada por Goldratt como la
más poderosa herramienta del TP.
Debe ser construido después de la
aplicación del TP (hasta el ARF)
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26. El enfoque de Goldratt sobre
estrategia y táctica
Estrategia = “¿para qué?” (el objetivo)
Táctica = “¿cómo?” (la acción)
Árbol de
Estrategia &
Táctica
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27. AET: una poderosa herramienta para
asegurar acciones coherentes en
toda la organización
nivel ejecutivo
Alineación vertical
nível operacional
Sincronía horizontal
antes después
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28. Estructura de cada nudo o
paso en el AET
PASO SUPERIOR
¿Por qué es necesario? PREMISA DE NECESIDAD
ESTRATEGIA: “¿PARA QUÉ?”
1) ¿Por qué la estrategia es posivel?
PREMISAS PARALELAS
2) ¿Por qué la táctica es la mejor?
TÁCTICA: “¿CÓMO?”
¿Por qué el grupo abajo es suficiente? PREMISA DE SUFICIENCIA
PASO 1 PASO 2 PASO 3
PREMISA DE SECUENCIA:
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA
¿CUÁNDO?
TÁCTICA TÁCTICA TÁCTICA
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29. Ejemplo de contenido de un paso de un AET
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30. Planificación y Control de la Ejecución usando el AET
ESCALONAMIENTO DE LOS
PROYECTOS ESTRAT.
NUEVA FORMA
DE
PLANIFICACIÓN
PLAN DE CADENA CRÍTICA
DE LOS PROYECTOS
ESTRATÉGICOS
CONTROL DE PULMONES NUEVA FORMA
DE TIEMPO DE EJECUCIÓN
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31. EL AET COMO PANEL DE CONTROL VISUAL DE LA
EJECUCIÓN (SOFTWARE HARMONY S&T)
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32. Contenido
1. Premisas básicas del método
2. Visión general del TP
3. El Árbol de Estrategia y Táctica
4. Comparación con otros métodos
5. Discusión final (preguntas, comentarios)
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33. Comparación con
otros métodos
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34. Comparación con otros métodos
de Planificación Estratégica
Análisis SWOT (FODA)
Estimula la simple especificación de acciones, de modo reactivo y
aislado sobre los puntos fuertes, debilidades, oportunidades y amenazas.
No apunta para un foco estratégico vital.
El plan resultante, generalmente, es en gran parte incoherente.
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35. ¡Dónde el SWOT es
considerado en el TP?
Las fortalezas son
Las debilidades son
consideradas en el
consideradas en el
ARF, cuya lógica se
ARA (como EIs o
apoya sobre las
causas-raíces)
mismas.
Las oportunidades
pueden ser Las amenazas son
explotadas en el ARF consideradas en el
(“inyecciones” y análisis de RNs (análisis
respectivos EDs) crítico del ARF)
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36. Balanced Scorecard (BSC)
Las relaciones de causa y efecto son muy básicas; carecen de rigor lógico.
Partir de las 4 perspectivas genéricas puede resultar en la no identificación
del foco estratégico central (PC, restricción).
El desdoblamiento de metas numéricas en cascada generalmente resulta
en objetivos conflictivos.
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37. Hoshin Kanri
A pesar de establecer un foco estratégico claro
(“hoshin”), el proceso es complejo y no tiene el mismo rigor
lógico del TP.
El desdoblamiento “catchball” puede llevar a la
fragmentación excesiva de las metas.
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38. Las siglas del TP
TP “Thinking Process”
EI Efecto Indeseable
ARA Árbol de la Realidad Actual
PC Problema Central
NCC Nube del Conflicto Central
ARF Árbol de la Realidad Futura
ED Efecto Deseable
RN Ramificación Negativa
MOT Mapa de Objetivos Tácticos
APR Árbol de Prerrequisitos
AET Árbol de Estrategia y Táctica
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39. Para aprender más:
Sobre Thinking Process:
H. William Dettmer,
“The Logical Thinking
Process”, 2nd. ed., ASQ
Quality Press, 2007.
Sobre el AET:
Harmony TOC S&T Expert
System
(www.goldrattresearchlabs.co
m)
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40. • Curso:
Planificación Estratégica usando
el Thinking Process
• Instructor:
Eduardo C. Moura, Qualiplus
• Fecha:
25-28 Enero 2011
• Local:
UDEM, Campus Monterrey, NL-
México
• Inscripciones:
Tel +52(81)8058-0738 /
1341-0317
capacitacion@alfraconsulting.net
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41. ¿Dudas?
¿Comentarios?

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(593 2) 3332012 - 3331157
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