Este documento describe las diferentes etapas del proceso de fusión entre organizaciones. En primer lugar, define el proceso de fusión y sus características principales. Luego, clasifica los tipos de fusiones y los factores que influyen en ellas. Finalmente, detalla las siete fases del proceso de fusión según un modelo, incluyendo la planificación estratégica, la negociación, la integración y la evaluación del desempeño. El objetivo general es crear un proceso organizado que apoye las actividades de fusión y establezca claramente la

1. Republica Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación
Universidad Nacional Experimental para la Educación
Facilitadota: Yelitze Contreras
Participantes
Quintero Edgar C .I:12298317
Mondragón Adriana C .I:20364545
Reyna Maury C.I: 20364545
Bracamonte Lennys C.I 18829265
Arismendi Maryorie C.I:20824729
Caracas 12/11/09

2. INDICE
PORTADA
INTRODUCCION
DESARROLLO
Crecimiento y adaptación ---------------------------------4-15 (Pág.)
Insumos de las Organizaciones-------------------------15-16
Modelos Mentales y Paradigmas------------------------16-20
Pensamiento estratégico-----------------------------------20-28
Gerencia del cambio -- - - - --------------------------------28-

3. INTRODUCCION
Millones de hombres y mujeres de todo el mundo pasan la mayor
parte de la vida en distintas organizaciones desempeñando diferentes
cargos y enfrentando innumerables desafíos al luchar con cumplir con
las tareas diarias y con innumerables problemas que se les presenten
.Todas las organizaciones tienen diferentes métodos y procesos de
desarrollo para alcanzar sus metas para ello es muy importante que
exista una buena administración ya que la misma es la que consiste en
darle forma de manera consciente y lógica llevando un control exhaustivo
acerca del dinero que entra y sale de la empresa el porqué de los gastos
y teniendo en cuenta que con la misma se puede tener una relación de
las producciones que ha realizado la empresa. En fin la administración es
uno de los departamentos más importantes con el que cuenta una
organización o empresa.
El éxito que pueda tener la organización al alcanzar sus metas u
objetivos depende en gran parte a los métodos, el proceso la misión, la
visión y el compromiso que tenga tanto el gerente ya que es el
responsable de dirigir las actividades de la empresa como los
trabajadores o empleados de la organización.
Una organización necesita de la cooperación de cada uno de sus
trabajadores lo cual deben ser dedicados a sus actividades para poder
llegar a la excelencia ya que no es solo producir si no tener en cuenta que
todo lo que se haga sea de alta calidad para eso la organización dirigida
por un gerente conjunto con el grupo del personal del departamento de
recursos humanos tienen la obligación de motivar a todo el personal para
que se sientan a gusto tanto con la empresa como con su trabajo ya que
esto los llevaría a sentirse importante en el funcionamiento de la empresa
u organización

4. Crecimiento y Adaptación
La organización: es la coordinación de distintas actividades de
participantes individuales con el objeto de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente, la división del trabajo cuando se refiere a las
distintas actividades y a la coordinación que existe entre ellos, las
personas contribuyen a las organizaciones, toda organización actúa en
determinado medio ambiente, dado que su existencia y supervivencia
depende de la forma en que se relacione con ese medio ambiente,
además se deduce que ella debe ser estructurada y dinamizada en
función de las condiciones y circunstancias que caracterizan al medio en
el cual opera
. En función a una mejor adaptación al entorno y por las
circunstancias y exigencias del mismo, se hace necesario adaptarse a
dichos cambios y necesidades permitiendo así la adaptación y el
crecimiento de la organización como tal.
Para mantenerse como organizaciones empresariales en esas
nuevas condiciones deben adecuar sus estructuras en función del
mercado. Críticos de este proceso consideran que la reorientación del
quehacer organizacional se pudo haber enfocado en tres aspectos:
El primer aspecto rescatando el concepto de cooperación como
categoría económica ligada al desarrollo humano e inscrita en una teoría
para la gestión de organizaciones (la cooperación convertida en fuerza
productiva, factor económico y métodos de gestión), que surge como
mecanismo para hacer frente a las falencias y contradicciones que en un
momento determinado se gestan dentro de un sistema socio-económico,
que agraden a un grupo o comunidad determinada. Sobre este tema
existen aportes teóricos, muchos de ellos basados en evidencias
empíricas.
El segundo aspecto tiene que ver con la solidaridad como
categoría filosófica enmarcada como un especial comportamiento de los
humanos, resultado de su sociabilidad. No entendida en sus acepciones
teológicas y éticas tradicionales (caridad, misericordia, compasión, etc.).
Y un tercer aspecto en crear esfuerzos originales para conceptuar
e implementar nuevos modelos de administración. La aplicación de
prácticas posmodernas de administración en contextos cooperativos,
debe significar también la interiorización de una cultura de la
administración cooperativa con fundamentos en una filosofía de desarrollo
organizacional solidario. Desde esta lógica hay que hacer necesariamente
una clara diferenciación entre la cultura de la administración solidaria, de
la cultura gerencial general, diferenciando sus extrapolaciones: el
gigantismo; el gerencialismo; y el eficientismo.
Teniendo en cuenta estos criterios antes mencionados, se debe
poner en marcha el proceso de adaptación y crecimiento de estar
organizaciones pero es de hacer notar que el cambio organizacional no se
puede dejar al azar, sino que debe ser planeado.

5.  En las organizaciones existen cuatro clases de cambios:
 Cambios estructurales: los que afectan la estructura
organizacional, los departamentos, divisiones, áreas,
creados, eliminados o subcontratados, las redes de
información interna y externa, los niveles jerárquicos, y las
modificaciones en el esquema de diferenciación frente a la
integración existente
 Cambios en la tecnología: los que afectan las maquinas,
equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc., la
tecnología implica la forma en que la empresa
Realiza sus tareas y produce sus productos y servicios
.
 Cambios en los productos o servicios: los que afectan los
resultados o las salidas de la organización
 Cambios culturales: cambios en las personas y sus
comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y
necesidades.
Es de hacer notar que estos cambios no ocurren solos, sino que se
presentan sistemáticamente y unos afectan a otros y provocan un
poderoso efecto multiplicador.
Además, el problema es que las empresas trabajan en
escenarios que se construyeron subjetivamente (desde dentro) y no
escenarios comprendidos y racionalizados de forma objetiva. Esto
provoca que antes o después se vuelvan progresivamente menos
viables. Los cambios pueden ocurrir dentro de distintas dimensiones y
velocidades. Pueden ser restringidos y específicos, pero también
pueden ser amplios y genéricos. Pueden ser lentos, indecisos,
progresivos y crecientes, pero también pueden ser rápidos, decisivos y
radicales. Todo depende de la situación de la empresa y de sus
circunstancias, así como de la percepción de urgencia y viabilidad del
cambio.
 Proceso de fusión y el modelo del acuerdo
Definición de proceso de fusión:
Acto por el cual se reúnen dos o más empresas, anteriormente
independientes, en una sola organización, estas son producidas
generalmente por la búsqueda de economías de escala o de ventajas

6. monopolicas. En el primer caso son una expresión del proceso de
integración horizontal o vertical entre las empresas independientes, que
buscan una mayor eficiencia en sus procesos productivos. En el segundo
de los casos puede considerarse como una forma de control del mercado
más profundo y orgánico que la formación de carteles, se dice que es una
operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos
compañías de una misma rama o de objetivos compatibles
Es la reunión de dos o más compañías independientes en una sola, es
decir, es la reunión de dos o más sociedades preexistentes, bien sea que
una u otra sea absorbida por otra o que sean confundidas para constituir
una nueva sociedad subsistente y esta última hereda a título universal los
derechos y obligaciones de las sociedades intervinientes.
Constituye una Fusión:
La fusión esta constituida por la absorción de una sociedad por otra, con
desaparición de la primera, y realizada mediante el aporte de los bienes
de ésta a la segunda sociedad, igualmente, puede hacerse ésta mediante
la creación de una nueva sociedad, que por medio de los aportes,
absorba a dos o más sociedades preexistentes.
 Características:
Disolución de la sociedad absorbida que desaparece: Son aquellas donde
una de las empresas se desintegra y pasa a formar parte de otra, con la
cual comparten intereses similares o iguales.
Transmisión de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a
la sociedad absorbente: Todos los bienes de la empresa que se
desintegra, pasan a formar parte de la que se esta integrando.
Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la
absorbente: Esto hace referencia a que los accionistas de la compañía
que se desintegra, pasa a formar parte automáticamente como accionista
de la compañía que se esta integrando en su totalidad con los otros
accionistas.
Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de
expansión económica o de crisis: Las fusiones se crean para aumentar el
crecimiento, ingreso, mejorar o eliminar los problemas que se puedan dar
en la empresa.
La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades
absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a
fusionarse a la nueva sociedad: Todos los activos y pasivos de la
empresa que se esta disolviendo pasa a formar parte de la que se esta

7. integrando con los activos y pasivos de la misma, para de esta manera
formar una sola.
La disolución sin liquidación de las sociedades absorbidas a fusionarse:
Hace referencia a que la empresa se desintegra, pero no se cierra.
La atribución inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas
o de las sociedades fusionantes de acciones de la sociedad absorbente o
de la sociedad nueva
 Clasificación:
Según el código de comercio francés, la fusión puede ser de dos tipos:
 Fusión Pura: Esta Ocurre cuando se unen dos o más
compañías para formar una nueva, las cuales se
disuelven pero no se liquidan. Es una operación
usada para unificar inversiones y criterios comerciales
de dos compañías de una misma rama o de objetivos
compatibles
 Fusión por absorción: una sociedad absorbe a otra u
otras sociedades que también se disuelven pero no
se liquidan.
Según Tellado hijo (1999), considera que la fusión puede llevarse a
cabo de dos maneras:
 Fusión por Combinación: consiste en que dos o más
compañías se unen para construir una nueva. Estas se
disuelven simultáneamente para constituir una compañía
formada por los activos de los anteriores, mediante las
atribuciones de acciones de la compañía resultante a los
accionistas de las disueltas. La disolución de las compañías
fusionadas, si es anterior a la formación de la compañía
nueva, se puede convenir bajo la condición suspensiva de la
Fusión.
 Fusión por Anexión: una o varias compañías disueltas para
ello, aportan su activo a otra ya constituida y con la cual
forman un solo cuerpo. La compañía absorbente ha
aumentado su capital mediante la creación de acciones que
atribuyen a los accionistas de las compañías anexadas, en
representación de los aportes efectuados para la fusión.
Las fusiones pueden reunir sociedades de la misma forma o de las formas
diferentes. Pero una fusión entre una sociedad y una asociación no sería
posible.

8. Según la competencia e interés comercial, existen tres tipos de fusiones:
 Fusión Horizontal: dos sociedades que compiten en la
misma rama del comercio, tienen la misma línea de
negocios, y básicamente se fusionan porque: dichas
compañías quieren escalar, este es un objetivo natural y
para obtener una mayor concentración a nivel industrial.
 Fusión Vertical: una de las compañías es cliente de la otra
en una rama del comercio en que es suplidora. El
comprador se expande hacia atrás, hacia la fuente de
materia primas, o hacia delante, en dirección al consumidor.
Conglomerado: estas compañías ni compiten, ni existe ninguna
relación de negocios entre las mismas. Los arquitectos de estas
fusiones han hecho notar las economías procedentes de compartir
servicios centrales como administración, contabilidad, control
financiero y dirección general.
Factores que Existen En una Fusión
FACTORES FACTORES FACTORES
INDIVIDUALES ORGANIZATIVOS
GRUPALES
1. Percepciones sobre 1. El cambio 1. Falta de apoyo al
lo que está pasando. vulnera las normas del cambio de la alta
grupo. dirección.
2. Deseo de estar
de acuerdo con otros. 2. El cambio genera 2. El cambio
conflictos que amenaza los esquemas
3. Nivel de cambio que amenazan la establecidos de poder e
desborda. continuidad del grupo. influencia.
4. Personalidades 3. Temor al rechazo 3. La estructura
incompatibles con lo por otros grupos. organizativa no apoya el
esperado. cambio.
4. Falta de
5. Falta de destrezas y sensibilidad y 4. Clima negativo,
conocimientos para comprensión de lo que cerrado al cambio.
hacer lo que se se necesita.
necesita. 5. La tecnología
básica de la
6. Valores básicos y organización no es
creencias amenazados. compatible con el
cambio.

9. 6. Puede prevalecer
un "etnocentrismo
cultural", existe una
actitud de que "somos
los mejores".
 Fases por funciones
Según McCann y Gilkey, el proceso es mucho más que la simple
identificación de un candidato atractivo y la negociación de un acuerdo,
considerando que el trabajo duro comienza luego que se cierra el trato.
Las siete fases sugeridas en este modelo no son tan independientes
como muestra la siguiente figura, sino que pueden superponerse y
depender mucho unas de otras.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVO Crear un proceso de planificación organizado donde
se apoye claramente las actividades de fusión,
donde debe estar plasmado la visión de la empresa
que se va ha establecer.
TAREAS · Se debe tener muy claro el
PRINCIPALES proceso de planificación, con el
propósito de llevar a cabo la fusión con
éxito.
· Comprometerse con el
desarrollo de los sistemas entre los
cuales se pueden mencionar: recursos
humanos, control y estructura para
reforzar la actividad de planificación de
la fusión.

10. Organización
OBJETIVO • Contar con una capacidad directiva eficaz
dentro de la empresa con autoridad y recursos,
esto con el propósito de darle supervisión a la
fusión.
TAREAS · Organizar y dotar a la función de
PRINCIPALES fusión coherentemente.
· Definir los papeles de cada uno de
los individuos que formen parte de la
fusión.
· Garantizar el acceso y el
compromiso de la alta dirección.
· Desarrollar y establecer los: flujos,
relaciones y calendario.
· Responder la integración del
proceso de planificación.
Búsqueda
OBJETIVO Establecer claramente el perfil que debe tener cada
uno de los candidatos, para lograr un buen análisis al
momento de preparar la oferta.
TAREAS · Originar un proceso sistemático
PRINCIPALES para escoger los candidatos con un
mejor perfil, para el desarrollo de la
empresa.
· Unificar los criterios de selección
de candidatos.
· Suministrar los resultados a la alta
dirección para actuar.
Análisis y propuesta
OBJETIVO Facilitar información suficiente para poder evaluar
todos los ajustes empresariales, financieros y
organizativos, que permita valorar y presentar una
oferta.
TAREAS · Aplicar técnicas analíticas
PRINCIPALES suficientemente rigurosas.
· Establecer rangos de valor y

11. parámetros de plazos y condiciones.
· Desarrollar una estrategia inicial
para las fases posteriores de la
transición.
· Acordar un enfoque de
presentación de la oferta o propuesta.
Negociación y Acuerdo
OBJETIVO Alcanzar un acuerdo con un candidato, sobre precio,
plazo y condiciones.
TAREAS · Acercarse a la empresa candidata
PRINCIPALES de forma que se cree un ambiente
favorable para la negociación.
· Mantener secreta la negociación
para controlar el precio.
· Evaluar rápida y eficientemente las
contraofertas.
· Plantear la negociación y su
lógica.
TRANSICIÓN
OBJETIVO Control suave y efectivo de la situación mediante el
diseño e implantación de un proceso de gestión de la
transición.
TAREAS · Evaluar y estabilizar la situación.
PRINCIPALES
· Aplicar las reglas básicas para la
eficacia de la transición.
Integración
OBJETIVO Aplicar la estrategia de integración desarrollada.
TAREAS · Definir prioridades específicas de
PRINCIPALES acción.
· Asignar recursos suficientes para

12. la implantación.
· Dirigir y controlar la implantación.
Los autores consideran que la superposición de fases en el proceso lleva
a la existencia de numerosas dificultades, por lo tanto destacan la
importancia de la retroalimentación para que el proceso mejore
constantemente con el conocimiento que se va adquiriendo poco a poco.
Ejemplo de fusión
BANCO UNIÓN Y CAJA FAMILIA SE FUSIONAN Y COMPITEN CON
UNIBANCA
Caracas, 12 feb (EFECOM).- Las entidades financieras venezolanas
Banco Unión y Caja Familia Entidad de Ahorro y Préstamo comenzaron
hoy, lunes, a operar fusionadas con el nombre de Uní banca, cuarta
institución en activos y patrimonio del ranking bancario nacional.
Ignacio Salvatierra y Juan Carlos Escotet, líderes de Unibanca Banco
Universal, hicieron hoy este anuncio, y añadieron que la nueva institución
cotiza sus acciones en la Bolsa de Valores de Caracas y pronto lo hará en
la Bolsa de Nueva York.
Unos 3.000.000 de clientes formarán la cartera de Unibanca, entidad que
actualmente tiene un diez por ciento del mercado financiero nacional y
espera captar una participación del trece por ciento antes de que culmine
este año.
Antes de completar la fusión, Unibanca logró obtener un promedio de
11.317.225 operaciones bancarias al mes, así como 530.000 usuarios de
tarjeta de crédito y 630.983 de débito.
El proceso de fusión del Unión y Caja Familia no obvió la reducción de la
nómina en 1.400 personas e implicó también el cierre de agencias, cuyo
número se redujo en 72 para totalizar 268 agencias operativas, según
señaló Salvatierra a los medios.
En el que califican como "el banco del futuro" aseguran que marcarán
pauta la tecnología de punta y los métodos que garantizan un servicio de
primera línea.

13. Los clientes contarán con máquinas dispensadoras de cheques operando
24 horas y con máquinas en el interior de las agencias que organizan el
flujo de operaciones para reducir el tiempo de espera.
"Nos unimos para cambiar la banca", reza el slogan de la nueva compañía
bancaria que ha realizado importantes inversiones publicitarias para dar a
conocer su nueva imagen.
Se espera que en un plazo menor a un año, una nueva institución se una
a este proyecto, como es el caso del venezolano Banesco Banco
Universal, presidido -al igual que Caja Familia hasta el momento-, por
Escotet.
El Banco Unión contaba con una tradición de 60 años en el mercado
local, mientras que Caja Familia en corto tiempo había logrado un buen
posicionamiento ofreciendo tecnología y calidad de servicio.
Ambas entidades se fusionaron para "generar una banca superior" capaz
de competir en el mercado nacional, liderado por los españoles Banco
Santander Central Hispano (BSCH), que adquirió el Banco de Venezuela
y recientemente el Banco Caracas, y el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria
(BBVA), que compró al Banco Provincial. EFECOM
Diferentes Modelos del proceso de fusión y adquisición
La mayoría de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aislados
que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas
las empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para
desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen considerar
como un proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que
hay que terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo
cotidiano.
La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento único en
la vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser
experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre.
Generalmente puede implicar pérdida de puestos de trabajo,
reestructuración de responsabilidades, truncamiento de carreras, pérdida
de cuota de poder y otras situaciones que producen tensión.
Es evidente el creciente ritmo de las actividades de fusión y adquisición,
sin embargo también es importante el número de fracasos. Dos de cada
tres fusiones o adquisiciones fracasan en el cumplimiento de las
expectativas iniciales; como consecuencia, ha despertado el interés por

14. desarrollar modelos y compartir las lecciones aprendidas, por aquellos
que experimentaron procesos de este tipo.
Cada fusión, grande o pequeña, tiene particularidades propias, y por lo
tanto, normalmente no existen dos fusiones iguales. Cada empresa
adquirida posee una estructura única, cada una tiene su peculiar
estrategia empresarial y cada una posee su propia cultura. Por muchos
conceptos y modelos que surjan de transacciones anteriores o de otras
empresas, no se debe olvidar que cada nuevo acuerdo es diferente.
La apariencia clara y sistemática del modelo contradice al hecho de que la
integración de nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. Si
bien el modelo del explorador recomienda una serie de acciones
encadenadas, toda adquisición encierra algunos aspectos novedosos o
únicos. Y como ocurre en cualquier transformación importante, la
dirección tendrá que improvisar. Sin embargo, con este modelo se puede
evitar que la improvisación sea el único protagonista.
Modelos Racionalista de las Adquisiciones
Sudarsanam propone en su libro un proceso que comprende tres etapas:
preparación, negociación e integración. Los diferentes pasos que abarca
cada una de las etapas se muestran en el siguiente cuadro:
ETAPA 1
· Desarrollo de la estrategia de adquisición, lógica de la creación de
valor y criterios para la adquisición.
· Búsqueda del objetivo, selección e identificación.
· Evaluación estratégica de la compañía objetivo y justificación de la
adquisición.
ETAPA 2
· Desarrollo de la estrategia de compra.
· Evaluación financiera y fijación del precio de la
compañía objetivo.
· Negociación, financiamiento y cierre del trato.
ETAPA 3
· Evaluación de la afinidad organizacional y cultural.
· Desarrollo del enfoque de integración.
· Estrategia, organización y cultura de acoplamiento

15. entre la adquirente y la adquirida.
· Resultados.
El autor propone una visión racionalista de las adquisiciones basándose
en el proceso de toma de decisiones.
 Visión racionalista de las adquisiciones
Esta visión se basa en la evaluación directa de los aspectos
económicos, estratégicos y financieros de la propuesta de adquisición, y
calcula el potencial de creación de valor con base en dicha evaluación. La
justificación de la adquisición se articula en términos de metas
estratégicas, y de que manera será útil la adquisición para alcanzar
dichas metas. Un aspecto relevante del método racionalista es el énfasis
en la cuantificación de los costos y beneficios esperados de la
adquisición.
La decisión resultante exigirá un compromiso profundo y la lealtad de
todos los participantes. De este modo las adquisiciones son el resultado
de procesos de toma de decisión racionales y fríos en los que la
compañía adquirente se considera como una unidad de decisión
homogénea e indivisa.
Insumos de la organización
Para comprender el comportamiento humano en la organización,
debemos considerar que el medio ambiente externo incide en el sistema
organizacional, entre otras modalidades, en forma simultánea con el
ingreso de los insumos, los cuales, para proseguir con este enfoque
social, serían:
 Insumos Humanos
 Insumos Tecnológicos
 Organización formal.
Insumos Humanos
Los empresarios de la organización, sus gerentes y sus subordinados
traen con ellos al ingresar a la misma: ciertas habilidades, conocimientos,
necesidades, valores, conductas y formas de pensar.

16. Relación con otros Insumos
• La tecnología que utiliza la organización determinará qué habilidades
técnicas se requiere de la gente que vaya a ingresar a la organización.
• La estructura organizacional también influye en el tipo de persona que
ingresa a la empresa, por ejemplo según las condiciones de trabajo y los
niveles salariales ofrecidos por la organización, se determinará si los
insumos pueden atraer o no a personas de mayor o menor nivel de
capacitación.
Insumos Tecnológicos
Recordemos que el tipo o ramo de empresa en que está operando una
organización, establece el tipo de tecnología con la cual deberán trabajar
los empleados.
Relación con otros Insumos
• En lo fabril, el tipo de maquinaria que se
utilice influye sobre la posición física de
las personas en su lugar de trabajo; y por lo
tanto incide en las comunicaciones.
• Asimismo, los niveles de ruido determinarán por ejemplo si las personas
podrán comunicarse entre ellas o no.
• El incremento de la utilización de computadoras personales puede llevar
a que cada persona trabaje en forma aislada del grupo.
Organización Formal
Son también las políticas, las normas y los procedimientos formales, los
estilos de liderazgo, los castigos y las recompensas que establece la
empresa y que están específicamente destinados a influenciar el
comportamiento en forma favorable para la organización.
Insumos
Se puede distinguir las siguientes categorías de insumos y recursos:
Categoría
Descripción
Personal
Los recursos humanos con los que cuenta la organización, sus
capacidades, experiencia, género, tipo de contratación, descripción, etc.
Planta física
Edificios y mobiliario donde se producen o prestan los productos o
servicios.
Herramienta y equipo

17. Otras clases de Insumo
Existen varias clase de insumo como lo son el trabajador, los
materiales y el capital.
Modelos Mentales
Esta disciplina trabaja en nuestra conciencia y con las
generalizaciones e imágenes de la realidad, que influyen sobre
nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
Los modelos Mentales son armas de dos filos; o pueden ayudarnos a
resolver mas fácil y rápido un problema, o impedirnos llegar a la solución.
 Objetivos de los Modelos Mentales
 Incrementar nuestra capacidad para reflexionar.
 Aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del
mundo.
 Descubrir cómo nuestros modelos mentales determinan
nuestros actos y decisiones.
 Influencia de los Modelos Mentales
Los modelos mentales poseen una doble influencia sobre las
personas:
 Primero, determinan el modo de interpretar el mundo;
 Segundo, determinan nuestro modo de actuar
La fuerza de los modelos mentales para influir sobre las personas se
explica:
 Primero, porque afectan lo que vemos.
 Segundo, porque son tácitos, existen por debajo de nuestro nivel
de conciencia.
 Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional
El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales
supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de
innovaciones institucionales que contribuyan a llevar a la práctica
estas aptitudes.
Los Modelos Mentales se dividen en dos:
1. Rutinas y hábitos. Son acciones de la vida cotidiana.
2. Marcos del pensamiento. Son tomas de posturas y decisiones.

18. Importancia de Los Modelos Mentales
Es importante llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos,
someterlos a prueba, y hablar de ellos sin defensa, para que veamos el
cristal, notemos cómo influye en nuestra vida y encontremos maneras de
modificarlo mediante la creación de nuevos modelos mentales que nos
sirvan mejor en el mundo.
Para lograrlo, se necesitan incorporar tres tipos de aptitudes a nuestros
pensamientos, emociones y conductas cotidianas:
Reflexión: intentando ser más conscientes de la formación de nuestros
modelos mentales. Alegato: volviendo nuestros pensamientos visibles
para los demás. Indagación: entablando conversaciones en las que
compartamos abiertamente nuestros puntos de vista y procurando
conocer las premisas de los demás.
Paradigmas
Son un conjunto de reglas o modelos que estructuran nuestra percepción
de la realidad, establecen límites y explican cómo resolver exitosamente
problemas dentro de esos mismos límites. Actúan como filtros
Seleccionando del mundo los datos y experiencias que mejor se ajustan a
ellos e Ignorando el resto, como si no existieran. Lo que puede ser obvio
para alguien, puede ser totalmente imperceptible para otro, cuyo
paradigma es diferente.
• La palabra proviene del griego paradigma, que quiere decir
modelo, patrón, ejemplo.
• Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o
no) que hace dos cosas:
.
Paradigmas Empresariales y Personales

19. Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los
componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el
marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigación-desarrollo, el
manejo de existencias (stocks), los criterios de competitividad y
efectividad, así como en los enfoques sobre las funciones gerenciales.
Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante
décadas han orientado el trabajo de las empresas también influyen en los
enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que
se han modificado sustancialmente.
Deben aplicarse a todos los niveles de la empresa desde el individual
hasta el grupo de trabajo, los niveles intermedios y los altos ejecutivos de
la empresa.
Paradigmas en la innovación y procesos de cambio
El énfasis debe hacerse en el mejoramiento y cambio del negocio.
Pensamiento Sistemático en las Empresas
Este pensamiento se basa en los problemas que se presentan en
nuestras empresas podrían ser solucionados fácilmente simplemente
pensando en forma sistémica. Estamos acostumbrados a fragmentar el
mundo, esto facilita las tareas más complejas, pero pagamos un precio
caro ya que perdemos nuestra sensación esencial de conexión con una
totalidad más vasta. El mundo no está compuesto por fuerzas separadas
o desconectadas sino todo lo contrario. Los negocios y las empresas son
sistemas, están ligados como cualquier sistema por tramas invisibles de
actos interrelacionados que a menudo tardan años en exhibir plenamente
sus efectos. Es decir que por ejemplo que optar por una de varias
alternativas financieras posibles en cuanto invertir en maquinarias,
equipos, instalaciones etc., tomando deuda a plazo va a influir en los
flujos de ingresos futuros; una campaña publicitaria significativa de
nuestros productos va a requerir que la empresa haya planificado de
antemano como va a dar respuestas la estructura a la mayor demanda

20. esperada.
La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los
errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas
importantes. Debemos mirar más allá de las personalidades y los
acontecimientos. Debemos examinar las estructuras que modelan los
actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de
acontecimientos.
Pensamiento Estratégico en las Empresas
En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la
Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y
modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas.
Las compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican
seguir la moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas
perspectivas para un mundo que está cambiando aceleradamente.
En el campo de la dirección estratégica, tres estilos han dominado la
escena en las tres últimas décadas y han surgido como un desarrollo de
la teoría administrativa contemporánea en respuesta a las condiciones
sociales y económicas de su época. Cada uno tuvo fortalezas pero
también tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las
empresas del mundo en diferentes períodos de tiempo según su etapa de
evolución, han sido:
• El estilo de planeación, en el cual un futuro predecible se basaba
en el análisis de lo probable (1970-1983).
• El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba
en la imaginación de lo posible (1984-1991).
• El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido
aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la
comprensión de lo actual (1992-2000?).
 El Estilo de Planeación
En la década de los 60´s y a principios de los 70´s había un sentimiento
general de seguridad y de estabilidad. Fue una época de muchas
empresas de éxito, de una poderosa economía de postguerra y de unas
sociedades unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la
familia, la ley). Las empresas de esas décadas, como viajando por una
autopista sin límites y en un lujoso automóvil. Las empresas creían que el
futuro les pertenecía y que podían conducir hacia él con piloto automático.

21. No era extraño entonces que en esa época tuviera origen la proliferación
de herramientas de planeación y análisis, como fueron las técnicas de
análisis del portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la matriz
crecimiento-participación en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la
matriz tres por tres atribuida por algunos a la General Electric (GE) y por
otros a McKinsey & Co. o a la Shell. La creencia generalizada era que las
economías, los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica
y predecible. La estrategia se abordaba como la armada de un
rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del problema se
basaba en la aplicación de herramientas de planeación estratégica.
Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de
planeación trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las
escalas contra las cuales se medían los resultados. Las empresas se
enfrascaron en la planeación estratégica y produjeron planes que en la
práctica no eran otra cosa que una versión ampliada de los objetivos
financieros. Estos planes se esforzaban en la precisión de las cifras pero
eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha.
En la medida en que los análisis parecían producir respuestas acertadas,
estos planes se volvían inflexibles e inmodificables, sin importar que se
estuvieran presentando cambios en las condiciones económicas o del
mercado. Muchas empresas no pudieron reaccionar ante la
desestabilización de las economías y de los mercados, situación que
ocurrió a mediados de la década de los setentas.
El mundo occidental entró en una recesión (1973-1975), vivió dos crisis
petroleras (1970 y 1974) y presenció la terminación de la guerra de
Vietnam (1975), la desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento
de Japón como una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de
una nueva técnica japonesa de administración y el papel restrictivo que
tuvo el poder de los sindicatos.
En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la
realidad, especialmente con sus clientes. La sobre dependencia de las
herramientas de análisis llevaron a una parálisis generada por la obsesión
por el análisis y se vieron empresas incapaces de dar un paso sin que las
piezas de su rompecabezas estuvieran todas puestas en su lugar. Las
empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de
negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para producir desastres
empresariales. (Recuerdese que la IBM fue declarada muerta en 1979 y
que empresas de la talla del Bank of América, Citicorp, Du Pont, General
Motors (GM) e Intel estaban en cuidados intensivos).
 El Estilo Visionario

22. La década de los ochentas se caracterizó por una ideología
conservadora, por las desregularización, por un énfasis en el individuo y
en la habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeación
estratégica cayeron en desgracia (1983) -- ver Los Juegos de Guerra --
las organizaciones más exitosas fueron aquellas que rompieron con los
viejos.
Moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una
visión del futuro. Desarrolle una visión inspiradora fue el lema de la
época. Los lideres visionarios fueron la inspiración de sus empresas
cuando describieron lo que podría ser posible y no se empecinaron en
seguir lo que los modelos analíticos les delineaban detalladamente.
Bien empleado el estilo visionario le llevó optimismo a unas fuerzas
laborales sumidas en el pesimismo causado por la situación económica
de la década anterior. Este estilo creó en las empresas la sensación que
tenían un norte y en la gente un aliciente para luchar por el logro de sus
aspiraciones. Sin embargo, como en el modelo de planeación, muchos
gerentes fueron superficiales en la creación de la visión y su ligereza no le
prestó un buen servicio al proceso. La visión que ellos trataron de vender
fue tan ambigua, que no se distinguía de las declaraciones sobre la
misión de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada.
Después del Lunes Negro (19 Oct. 1987), cuando las economías, los
mercados, las acciones y los precios de la propiedad raíz empezaron a
caer (ese día los inversionistas perdieron en conjunto cerca de un trillón
de dólares), muchos de los lideres visionarios fueron incapaces de crear
nuevas visiones o de motivar a la gente para evitar que ellas y sus
empresas cayeran en el abismo. Esa ambigüedad creada por una visión
inapropiada fue tan funesta como la producida por la inflexibilidad en la
ejecución del plan corporativo.
 El estilo del aprendizaje
En los primeros años de la década de los noventas, surgieron nuevos
líderes que sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las
demandas de unos consumidores más sofisticados, nuevas formas de
competencia, el poder de la tecnología, unos mercados financieros
impredecibles y unas políticas económicas de choque. Las compañías
que respondieron a éstas nuevas condiciones desbloqueando sus
estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los
manuales, dándoles sistemas de soporte, creando comunidades de
líderes y aprendices, pudieron sortear las situaciones súbitamente
cambiantes y mantener el buen desempeño de sus negocios. Otros en
cambio, cayeron en una trayectoria errática, fueron incapaces de
sobrevivir a la tensión de los cambios aparentemente inexplicables de la
demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas:

23. • centralizar/descentralizar
• función/proceso
• controlar/delegar
• precio/calidad
• precio/servicio
• orden/caos.
EL PROCESO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO: PASOS DEL
ANÁLISIS
1. Clarificación
Asegurarse que escuchó al cliente correctamente
Así como nosotros contamos con nuestra propia jerga de términos al
hablar de negocios, los clientes cuentan con su propio vocabulario. En
ocasiones podemos malinterpretar lo que el cliente realmente pregunta
por no tener suficientemente claro lo que ellos quieren lograr, o si su
afirmación o pregunta está fundamentada en información, condiciones, o
situaciones de las cuales no seamos conscientes. Intente entonces
clarificar para entender exactamente lo que se espera lograr.
Replantee la pregunta claramente, si es necesario
Refrasear o replantear la pregunta en sus propias palabras es una buena
manera de clarificar si entendió lo que el cliente pregunta.
Clarificar todos los puntos ambiguos
Ciertas palabras pueden significar muchas cosas diferentes. Por ejemplo,
si un cliente le dice que le gustaría que corrigiéramos un problema de
lealtad, ¿qué es realmente lo que quieren decir? ¿Los clientes se están
retirando por un servicio a clientes pobre o porque la competencia se los
está llevando o porque no se encuentran satisfechos con el producto? ¿O
con lealtad, se están refiriendo a un programa para incrementar el uso o
compra entre clientes? Analice y cuestione todas las palabras o frases
ambiguas para entender realmente lo que se ha querido decir.
2. Categorización
¿Cuál es el tema básico de la pregunta?
Es lo que ellos preguntan básicamente al lidiar con adquisición,
posicionamiento, lealtad, creación de tráfico, etc. Esto le brinda un lugar

24. para empezar y le ayudará a conocer la información adicional que
necesitará y otras preguntas que necesite realizar.
3. Disección
Romper la pregunta global en pequeñas partes manejables. Esto lo
forzará
4. Re-enfoque
-Replanteando la tarea
En este punto, replantee al cliente lo que preguntó. Después de discutir su
petición a mayor detalle, con frecuencia la naturaleza y las características
de la tarea cambiarán a partir de la primera afirmación del cliente.
Deberíamos de tener una idea clara de lo que el cliente quiere.
5. Análisis
Identificar si existen formas, modelos, herramientas que son
especialmente relevantes para obtener la información. (Técnicas y
métodos de investigación)
6. Búsqueda de Soluciones
Lluvia de ideas con uno mismo
Piense en lo que ha aprendido. Siéntese y escriba las soluciones
potenciales, piense "fuera de la caja". No se restrinja a pensar únicamente
en soluciones seguras. Escriba también las que impliquen riesgo, las
lejanas, las que no se podrían hacer. Estas con frecuencia pueden
llevarnos a "germinar" una idea que puede re-trabajarse, re-pensarse y
masajearse para llevarnos a algo que sea innovador y rompa con
parámetros.
7. Evaluación de la Solución
Ordena las soluciones posibles de acuerdo a criterios.
Identifica los criterios y parámetros claves. Mira cada solución que has
pensado y evalúa su viabilidad de acuerdo a esos criterios. Haz una lista
de estas soluciones en orden del potencial que tienen.
¿Cómo justificas la recomendación que hacemos? ¿Cuál es el racional
para esta recomendación? Después que hayas pasado por este proceso
de la discusión con el cliente y lo que has hecho por tu cuenta, el

25. siguiente paso será discutirlo con tu jefe o con tu equipo de proyecto. Así
que para estar preparado para tu presentación de la tarea y tus ideas,
piensa como justificar
La Gerencia del Cambio
Se trata de que cada día y cada una de las empresas tienen nuevos
enfoques en cuanto a la dirección y la organización de la misma debido
a la globalización y entorno competitivo al cual se enfrentan algunos de
los individuos o empleados de las organizaciones son resistentes al
cambio así como también otros prefieren ir de la mano y seguir la idea
de cambio. Para ello la estrategia corporativa exige que los líderes
empresariales cambien su visión y se plateen nuevos métodos en la
toma de decisiones.
Algunos empresarios temen en que su organización pase de un estado a
otro sin embargo al tomar la decisión de realizar cambios tenemos que
tener claro que nos estaremos enfrentando a que puede que las cosas
no salga como uno quiere ni en el tiempo determinado .Pero no se puede
conformar con el primer intento ya que las cosas pueden suceder como
las tiene previstas siempre y cuando se tenga en cuenta que el cambio
debe ser beneficioso tanto para los trabajadores de la organización como
para el consumidor o cliente y para la organización.
El cambio puede llevarse a cabo en las siguientes áreas: Negocio,
tecnologías, utilizadas, actitudes , los procesos y la organización.
EL cambio será efectivo si toda la organización esta comprometida con
ello, si todos tienen la misma estrategia y si todos tienden a tener la
misma misión y visión para con la empresa .Es muy probable que el
camino surjan algunos inconvenientes pero los directivos deben estar
preparados para asumir y resolver problemas. Lo mas importante en
este proceso es el recurso humano los involucrados deben colaborar
entre si y deben poner tanto todo su esfuerzo como también motivación
y preparación y también que el líder de la empresa tenga confianza en
su equipo de trabajo y los estimule.
El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado, el ambiente
de trabajo durante esta fase debe ser tranquilo con la meta de que
todos pueden realizar lo propuesto sin presión .La necesidad de cambio
debe ser asimilada principal mente por los directivos.

26. Para poder llevar acabo la gerencia del cambio ,es necesario cumplir con
tres fases 1)En un principio los directivos deben cuestionar la situación
actual de la organización ,preguntarse si es necesario un cambio ,en
todos los aspectos y de ser así fijar y diseñar metas a cumplir.
2) Se debe aclarar el panorama organizacional es decir que cada
trabajador debe estar conciente de sus responsabilidades y las de los
demás involucrados , diseñar y desarrollar nuevos sistemas y comenzar
con el proceso de impulsar nuevas actitudes y formas de trabajo .Es muy
posible que en el desarrollo del cambio la organización se de cuenta que
existen nuevas tecnologías es aquí cuando los empresarios deben ser
dinámicos a la hora de imponer nuevos sistemas y adaptarse a los
cambios que impone la sociedad actual.
3) Para que este cambio sea todo un éxito se debe tener en cuenta que
se debe estar seguro , se debe tener un manejo o control sobre lo que
pueda suceder y no dejarse vencer a pesar de obstáculos.
Cambio organizacional
Es el que se refiere a las variaciones del orden estructural que sufren
las organizaciones mediante los cambios y a la capacidad de adaptación
a las transformaciones del comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas ya sean internas o
externas.
 Internas: Son las que provienen dentro de la organización , surgen
del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio del orden estructural por ejemplo.
Los cambios de estrategias , metodologías a realizar, cambios de
directiva.

27.  Externas: Son las que provienen de afuera de la organización
,creando la necesidad de cambios de orden interno ,son muestras
de estas fuerzas: los decretos gubernamentales, las normas de
calidad, limitaciones en cuanto al ambiente tanto físico como
económico
Muchas de estas alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre
traen como resultado un cambio de orden estructural; es ejemplo el
cambio de pintura de la empresa ,el intercambio de oficinas ya que
cuando esto sucede estamos en presencia de cambios genéricos otro
factor a considerar es que todo cambio debe estar acompañado de
aprendizaje ,tal es la relación que muchos autores consideran que
cambio es sinónimo de aprendizaje .
 El aprendizaje involucra cambios
 Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
 Los cambios deben ser permanentes , caso contrario pudo haber
sido originado por un instinto.
Los cambios organizacionales v surgen de de la necesidad de romper
con el equilibrio existente , para transformarlo en otro mucho mas
provechoso financieramente hablando, en este proceso las fuerzas
deben quebrar con el equilibrio interactuando con otras fuerzas que
traten de oponerse como (resistencia al cambio)
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

28.  Proceso de cambio Organizacional
Este proceso de cambio es un poco complejo ya que no todos los
involucrados están dispuestos a realizar esfuerzos a realizar esfuerzos
que tal vez para ellos no son necesarios y aunque estén dispuestos es
muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen
dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos
salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.
El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar,
es el de la transición.

29.  La transición es esa especie de situación intermedia donde
podemos ver las dificultades , los obstáculos y las desventajas
originales y los beneficios que esperamos del es el momento mas
frágil del proceso.
En el gráfico podemos observar una situación de cambio. En cierto punto
se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un
período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En
tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un
decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta
de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a
nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los
recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo
esquema de trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el
decaimiento temporal de la empresa sin perder la importancia que el
cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición
pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos
para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades y
métodos que se requieran para tener los resultados finales esperados
su estabilidad en el tiempo.
Realmente medir los beneficios o costos de un mal control o manejo del
proceso de cambio es algo dificultoso ya que muchas organizaciones no
llevan un registro de las situaciones del cambio.

30. Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de
cambio son muy altos:
 Resultados finales negativos (peores que los que existían en el
punto de partida) o beneficios sólo marginales,
 Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
 Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el
descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios
futuros,
 Efectos desfavorables en el clima de la organización,
desmotivación, excesiva rotación de personal, o
 El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el
pago de costes políticos internos, entre otros posibles.
Existen maneras de reducir los riesgos, ya que hay situaciones en las
que ciertas intervenciones tienen un impacto positivo y otras en que no se
logran efectos favorables. Es importante poseer un enfoque de cada una
de las situaciones y estar en la capacidad de, resolver problemas de
manera rápida y teniendo en cuenta que los costos de experimentación
son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS
La mayoría de las causas expuestas en el grafico tienen que ver con
aspectos humanos y solos las limitaciones y solo entre todas las demás
limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los
aspectos técnicos.
 La Resistencia al Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas
las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas
Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que

31. "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a
cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora
bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con
personas que no esta de acuerdo al cambio ya sea por no conocer lo
suficiente en que consiste esto puede suceder por falta de
comunicación sobre el proyecto de cambio y tienden a resistirse al cambio
o por tener una visión parcializada es decir juzgan negativamente ya
sea por lo que sucede en el ambito de trabajo , su sector o su gerencia).
Cual es su impacto en términos personales;
Si las personas involucradas cuentan con suficiente información acerca
del cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque
perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas
por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen
las habilidades requeridas por la nueva situación.
Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como
resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
 El tipo de cultura organizacional que castiga
excesivamente el error;
 la falta de capacidad individual, que limita el accionar
concreto;
 las dificultades para el trabajo en equipo, necesario
para revisar todo el esquema de interacciones que
propone el cambio;

32.  la percepción de la falta de recursos, ya sea en
medios económicos o humanos;
 la sensación de que el verdadero cambio no puede
producirse. Los agentes del cambio perciben que están
atados de pies y manos para encarar las iniciativas
Si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio al enfrentarse a el
ya se sentirán mas capaces de afrontarlo ya que empezaría a tener
mucha mas importancia y ya tendrían la voluntad de hacerlo.
En algunos casos, las personas pueden llegar a tener sentimientos
negativos con respecto al proceso sencillamente no quieren cambiar; ya
que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de
su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos
tales como:
 El desacuerdo. Los Involucrados pueden estar en
desacuerdo en cuanto a los métodos, premisas o los
razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En
algunos casos basan sus juicios en modelos mentales
muy cerrados o tienen dificultades para abandonar
hábitos muy arraigados;
 la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son
totalmente predecibles y esto genera temor por falta de
confianza en sus resultados;
 la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican
su identidad sobre lo que hacen. En este marco de
referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las
actitudes defensivas;
 la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe
que deben encararse simultáneamente dos frentes
distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de
inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y
en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto
que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: la
motivación, el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la
liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de
crecimiento o consolidación personas
El proceso de cambio desde el punto de vista personal.
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores
especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las
organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar
indefectiblemente por tres estados muy importantes.

33. • El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el
"dejar ir algo".
• El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al
mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el
que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la
nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin
este proceso.
• El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva
realidad.
 La finalización
Durante el proceso de finalización los involucrados suelen presentar
algunos de los siguientes aspectos.
• Algunos de ellos perciben mas las desventajas que pueden provenir
del cambio y otros ven mas allá es decir ven los beneficios que les
puede traer. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:
• Presentar el caso (el porqué) del cambio Es de gran importancia que
en esta etapa predomine la comunicación, la visión y el grado de
detalles con el mayor cuidado posible .Es imprescindible remover los
obstáculos que dificultan la concreción de la visión.
• Generar sentido de urgencia
• Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar
un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el
numero de personas que se suman para responder por el cambio;
• Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de
una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación.
Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible;
• Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios
personales que les deparará el cambio.
• Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la
compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la
oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en
situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio.
Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario:
Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la
mayoría de los casos, es necesario redundar en la información
• Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación
anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda
la organización;
• Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa.
Manejar con sumo cuidado la comunicación;
• Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos
afectados. Crear energía en torno del cambio.

34. La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el
proceso del cambio.
 La zona neutral
En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares.
Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.
En esta situación los individuos se confundidos y perdidos y temen
recurrir a los demás porque no quieren hacer evidente su estado de
confusión. Es el momento en que se continúa por inercia con tareas
inútiles. Aquí resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia
para la creación del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energía
se utilice lo más productivamente posible; (ii) brindar elementos
necesarios para poder generar las nuevas formas de operar.
La gente choca con sus limitaciones de análisis y de
ejecución.
Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se
hacen sentir. No se tiene toda la información necesaria para definir los
nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema.
Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En
esta situación es imperioso:
 Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio
y la secuencia de definiciones.
 Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento.
Compartir información. Generar solidaridad.
 Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios
y castigos.
 Usar equipos de trabajo como implementados del cambio.
Verdaderos action teams
 Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores
aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver
que funcione y qué no. Ser indulgente.
 Se pierde foco
Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La
tensión se incrementa por la gran cantidad de temas
abiertos por resolver. Resulta necesario:
 Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para
priorizar y direccionar las acciones

35.  Mantener el performance como objetivo primario del cambio
de departamento
 Establecer un sistema de control que permita hacer un
seguimiento continuo del proceso de transición. Crear
mecanismo de feedback
La etapa de transición es una etapa de dudas y de
improductividad.
 El nuevo inicio
Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a
operar con los nuevos parámetros. En esta etapa suelen
suceder algunas de las cosas que siguen
 Los nuevos conceptos no están totalmente definidos.
Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las
necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba
que el camino llegaba a su fin. Es necesario:
 Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos
a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera
mejoría
 Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar
todo lo hecho y compartir experiencias
 Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos
partícipes del cambio

 Comunicar, comunicar, comunicar.
Las funciones no están claras. En la redefinición de la
organización, aparecen problemas de superposiciones y
tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos
temas al formarse cuellos de botella en la toma de
decisiones. Es necesario:
 Definir claramente quien está a cargo y de qué
 Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados
con el poder
 Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y
procesos;
 Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia
abajo y a través de los límites
 Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para
asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisión.
Una estructura para facilitar procesos de cambio

36. De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos
la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos
de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones
claves:
 Comunicar la necesidad de cambio
 Obtener una visión compartida
 Generar el compromiso de los líderes
 Facilitar la participación del personal
 Pensar sobre la organización en forma integrada
 Medir el Performance
En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de
estos elementos estructurales:
LA ECUACIÓN DEL CAMBIO
La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal
deben canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con
objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos
equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto
"cascada" sobre el resto de la organización. Es importante tener en
cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es el primer
mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e
influyentes.
Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto
sistémico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a
nivel de la cultura de la organización, del establecimiento de nuevos
comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada,

37. e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que
los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos
posteriores a la implementación del cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del
cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal
puede traducirse en la percepción de la necesidad de cambio. Este
componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que
pondrán las personas en el proceso.
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con
el tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrón de
conducta ante percepciones negativas del cambio.
Reacciones ante perfecciones negativas
El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va
variando según las circunstancias.
Por otra parte, la situación suele complicarse un poco más, porque la
velocidad en el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere entre
empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o
entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situación de
cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se
encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de
manera diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su
transición, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los
sacudones emocionales que vimos en la gráfica anterior sobre respuesta
emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen

38. de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases
de conocimiento y aceptación del cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales,
se gana la masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de
compromiso con el cambio.
Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de
la nueva situación como pauta grupal de relación, e internalización, que
incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los
comportamientos habituales y la cultura de la organización.

39. Identificación y aplicación de tácticas de inteligencia Emocional
para el éxito del ejecutivo.
 La inteligencia Emocional
Es la capacidad que tienen los seres humanos de reconocer sentimientos
propios y ajenos teniendo el control de manejarlos. La misma nos permite
tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos
de las demás personas tolerar las presiones y frustraciones que
enfrentamos a diario en cualquier ámbito, adoptar una actitud hepática y
social que nos brindara un mayor desarrollo personal.
Este termino fue popularizado por Daniel Goleman ,psicólogo
estadounidense nacido en stockton (California) demuestra en su celebre
libro de Emocional Intelligence publicado en 1995, Este autor Estima
que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades :
 Conocer las emociones y sentimientos propios
 Manejarlos
 Reconocerlos
 Crear propia motivación
 Y gestionar las emociones.

40. El libro demuestra como la inteligencia emocional puede ser adaptada,
fomentada y fortalecida por todos nosotros y como la falta de la misma
puede influir en el intelecto y puede llegar a arruinar una carrera.
Aunque el primer uso del término inteligencia emocional generalmente es
atribuido a Wayne Payne, citado en su tesis doctoral: Un estudio de las
emociones: El desarrollo de la inteligencia emocional, de 1985. Sin
embargo, el término "inteligencia emocional" había aparecido antes en
textos de Leuner (1966). Greenspan también presentó en 1989 un modelo
de IE, seguido por Salovey y Mayer (1990) y Goleman (1995).
Como resultado del creciente reconocimiento por parte de los
profesionales de la importancia y relevancia de las emociones en los
resultados del trabajo, la investigación sobre el tema siguió ganando
impulso, pero no fue hasta la publicación del célebre libro de Daniel
Goleman: Inteligencia Emocional
El aspecto que predomina en la inteligencia emocional es el coeficiente
intelectual que es el que consiste en medir las capacidades humanas de
cada una de las personas.
CONCLUSION

41. El trabajo realizado esta basado en información documental con el
objetivo de mostrar la importancia que tiene las organizaciones y cada
uno de sus procesos, métodos, estructura, departamentos y personal
empleado ya que las empresas forman parte de la economía de un país.
Es decir que sin las organizaciones o empresas no existiera tanto fuentes
de trabajo como principalmente el desarrollo del país.
El crecimiento y adaptación depende básicamente de los métodos u
estrategias que se utilicen, las actitudes y conocimiento que tenga el
gerente que este caso sería el líder y a quien los trabajadores tendrían
que seguir.
Como pudimos ver en el trabajo realizado el miembro más importante de
una organización es el gerente por lo cual el mismo tiene que ser una
persona con conocimientos, autónoma y sobre todo que permita a la
hora de tomar una decisión que sus trabajadores le expresen sus ideas y
opiniones.
Para que la organización sea exitosa se debe aclarar el panorama
organizacional es decir que cada trabajador este conciente de sus
responsabilidades y de la de los
demás, diseñar y desarrollar sistemas de trabajo auténticos y
adaptables.
El gerente contar con inteligencia emocional, ya que el líder de la
organización debe ser una persona capaz de reconocer tanto los
sentimi9entos propios como los de los demás , debe ser una persona
motivada a crecer con metas propuestas y ante todo debe ser capaz de
comprender y adaptarse a las emociones de las personas que lo rodeen.
Bibliografías

42. Textos: administración de recursos humanos, Adalberto chiavenato
Intelligence Emotional Por Daniel Goleman
Fuentes electrónicas
http://www.monografias.com/trabajos52/fusion-empresas/fusion-
empresas2.shtml
http://yelisecardenas.blogspot.com/2009/04/proceso-de-fusion-la-fusion-
es-la.html.
es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_emocional - En caché - Similares
www.Monografías.com
www.slideshare.net/.../grupo-viii-modelos-les-ment - En caché - Similares