Estructura gestiono unidad2

Universidad Cooperativa de Colombia
Estructura y Gestión Organizacional | Unidad 2.
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Introducción
En primer lugar, se brinda cordial bienvenida al estudio de esta segunda unidad del curso. En ella se ha
planteado que el alumnado conozca cómo afrontar procesos de gestión de cambios, cuáles han sido y son
en este momento los modelos más exitosos de gestión de organizaciones de economía social, así como qué
tipo de políticas de gestión organizacional se están llevando a cabo para adaptar las organizaciones de
economía solidaria a la realidad socioeconómica actual. Los contenidos de esta unidad tienen un enfoque
muy práctico, ya que el alumnado deberá analizar –y para ello se le ofrecen tanto instrumentos como
metodologías de análisis de organizaciones– para que descubra por sí mismo cómo estas han afrontado los
procesos de gestión del cambio que les han llevado a obtener éxito. Así mismo el alumnado debe motivarse
profundizando en el estudio de las políticas que generan los cambios en las organizaciones de economía
social.
Se busca que las referencias que se han aportado para su análisis y estudio sean apenas un referente básico,
y que con el apoyo en ese estudio se vayan adquiriendo competencias en lo que a gestión del cambio se
refiere. El estudiante debe hacer una lectura proactiva de los contenidos de esta unidad, y más aún, una
lectura que le incite a profundizar más en esta área de conocimiento organizacional, y cuyo dominio y
crítica resulta fundamental para hacer posible que la empresa que gestione o vaya a gestionar disponga de
las mejores herramientas de toma de decisiones. Así sabrá entender los cambios que el entorno va
requiriendo para la organización y cómo ha de interpretarlos, y generar las medidas y los procesos internos
de gestión del cambio propiamente dicho, para que pueda afrontar el futuro con éxito.
Esta unidad también pretende resaltar que es posible la gestión del cambio, que es necesario llevarla a
cabo, y, sobre todo, que las entidades de economía social tienen más capacidades y recursos para que así
sea. El alumnado debe motivarse tanto individual como grupalmente para volverse proactivo y ser capaz
de transmitir en un entorno real de trabajo que la gestión de los cambios y la creación de políticas de
gestión del cambio son inherentes a la propia naturaleza de las organizaciones. Por ello deben eliminar los
miedos en la toma de decisiones y, ante todo, generar confianza y seguridad en el desarrollo de políticas
de estrategia empresarial que conlleven a una excelente gestión de la empresa de economía solidaria.

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Esta unidad, junto a las actividades propuestas, debe transmitir al alumnado que cuando las supere
conocerá cómo se deben plantear procesos y metodologías que han llevado a otras organizaciones a
conseguir éxito en términos de eficiencia operacional y financiera, a la vez que cumplir con sus
planteamientos fundacionales de eficiencia social.

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1.Enfoques de la gestión del cambio
aplicados a la organización solidaria
Una de las tareas de un directivo es detectar cuándo su organización necesita un cambio, cuándo debe
plantear el cambio para adaptarla a las exigencias que el entorno dinámico y complejo va exigiendo. En
este sentido la labor de gestionar cambios organizacionales es una tarea compleja, ya que las variables
para tener en cuenta son muchas y además son interdependientes, sumado a que la propia filosofía del
cambio lo configura como un proceso continuo, y como tal surgen variables no controlables que pueden
reconfigurar el plan de gestión de cambio inicial.
Un buen decisor debe conocer qué metodologías e instrumentos se han de utilizar para gestionar los
cambios organizacionales. La literatura de gestión de organizaciones es diversa, y son muchos los autores
que han hecho aportes a lo largo de los últimos años. En este sentido hay que tener en cuenta que lo que
en un determinado momento puede tener éxito, puede no tenerlo para otras organizaciones que se lo
plantean en diferentes contextos. En definitiva, un buen decisor debe tener en cuenta todas las teorías de
gestión de organizaciones, y que para propiciar un proceso de cambio hay que considerar a la organización
desde el punto de vista holístico, dado que lo más importante es saber gestionar los resultantes del propio
proceso, por lo que es la organización en su conjunto la que ha de ser analizada y no las partes de la misma.
Lo primero que hay que hacer es establecer una clara diferenciación entre qué factores afectan al cambio
organizacional y cuáles afectan a la gestión del cambio organizacional propiamente dicha. Los factores del
cambio organizacional más importantes son los que afectan de manera significativa a la empresa, y serian
factores tecnológicos, de personal, factores de cultura de empresa y factores relacionados con la propia
estructura de la empresa. La realidad del entorno actual se caracteriza por el fenómeno de la globalización.
Es el cada vez mayor poder de los clientes, debido sobre todo a la ingente información que ellos tienen
sobre productos y servicios, lo que conduce a que la organización viva en una dinámica constante para
poder gestionar ese poder negociador que poseen los clientes en la actualidad.

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Por ello los gestores deben hacer monitoreo del comportamiento de los factores de tipo estructural,
tecnológico, de personal y cultural que forman parte de las organizaciones, y de esta forma poder conseguir
la adaptación que necesitan para el mismo. Lo primero es determinar cuáles son las distintas fases
presentes. Para gestionar el cambio en estos factores, se precisq tener muy claro dos aspectos: las fases
del cambio y los elementos para la gestión del cambio.
Consideramos que las fases de un cambio organizacional se pueden estructurar en cinco:
1. Detectar la necesidad de cambio.
2. Realizar el diagnóstico de la situación actual.
3. Planificar las acciones.
4. Implantar el cambio.
5. Controlar y evaluar.
Para que estas fases se puedan ir cumpliendo con éxito es necesario aplicar las herramientas de gestión
del cambio. Se deben establecer como mínimo dos grupos para la gestión de los recursos y capacidades
intangibles: la alta dirección, que dispone de poder para gestionar la creación de equipos, sistemas de
comunicación, de la cultura y del liderazgo, y en el segundo grupo se encuentran las herramientas que la
organización utilizará para ayudar al cambio que materialmente se va a llevar a cabo, lo que se denomina
el cambio tangible; estas herramientas se utilizan para la fijación de objetivos, medición del rendimiento,
reconocimientos y recompensas a los facilitadores del cambio.
La dirección ha de tener constantemente la visión global de todos estos aspectos: factores del cambio,
fases del cambio y elementos para la gestión del cambio. Debe analizar entre los factores del cambio cuál
es el factor origen del mismo, para posteriormente centrarse en analizar las interdependencias que tendrá
con el resto de factores. Un factor concreto puede cambiar debido a que él es el origen del cambio que se
va a producir en la organización, o bien para ayudar a que un cambio producido en otro factor tenga éxito,
y esto tendrá que ser tenido en cuenta tanto en las fases del cambio como al utilizar los elementos para
gestionar el cambio.

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A continuación se entra en detalle sobre las fases de gestión del cambio.
FASES DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Diagnóstico de la situación
Es parte del proceso en el que se identifican la oportunidad y la necesidad de cambio organizacional, y las
líneas generales sobre el cual lo vamos a desarrollar, e incluso el escenario que se dará después del cambio.
Es importante realizar este diagnóstico de manera concienzuda, con tiempo, de manera estructurada y
profunda, y generar un documento básico de este complejo proceso.
Planificación del cambio
Planificar implica llevar a cabo la materialización de las necesidades observadas en objetivos específicos
para áreas concretas de la organización. En las empresas de economía social, normalmente no se fijan
objetivos concretos ni se determina una secuencia de actuaciones para la consecución de los mismos. Su
actuación es bastante reactiva, es decir, una vez iniciado un proceso de cambio, el resto de actuaciones
son fruto, no de una planificación, sino de situaciones no previstas que van surgiendo y a las que se ven
obligados a enfrentarse. De hecho, aquellas que sí desarrollan cierta planificación, no la materializan en un
documento que luego utilicen como guía para el cambio y para su difusión al resto de la empresa. Además,
no incluyen en la planificación las actuaciones que se han de llevar a cabo sobre el resto de factores para
apoyar el éxito del factor origen.
Implantación del cambio
La implantación del cambio implica efectuar todas las actuaciones programadas en la fase de planificación.
En primer lugar cabe destacar el importante retraso de la implantación del cambio que con gran frecuencia
se produce en las empresas de economía social, llegando incluso, en ocasiones, a no implantarlo. Por otra
parte, cuando deciden implantarlo, se limitan exclusivamente al factor técnico, sin considerar las
interrelaciones con el resto de factores, lo cual les genera notables problemas de rigidez a la hora de llevar
a cabo el cambio; es decir, falta de flexibilidad en su estructura, resistencia al cambio debido a una cultura
negativa, y falta de motivación y formación de su personal. De hecho, es importante resaltar que, en

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muchas ocasiones, se llevan a cabo cambios técnicos, y se observa cómo el resto de factores se quedan
totalmente al “margen”, reaccionando solo cuando se ven directamente afectados.
Evaluación y control del cambio
La implantación de los cambios nos exige ir controlándolos, esto es, valorando si se están consiguiendo los
objetivos propuestos. Si estos no son los esperados, se deberán analizar las causas que impiden el
cumplimiento de lo previsto, y se rediseñarán las estrategias y procedimientos de cambio hasta alcanzar la
situación deseada. Esta información de
retroalimentación es muy enriquecedora para
conseguir el objetivo previsto con el cambio, e
incluso para cambios o decisiones futuros, ya
que, en esta fase, nuevas contingencias
pueden aparecer y amenazar el éxito de la
estrategia de cambio.
La organización se puede definir como un
conjunto de recursos y capacidades
singulares, por lo que la primera tarea será
establecer la estrategia y las bases del cambio.
FASES Y ELEMENTOS PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Los directivos que abordan un proceso de gestión del cambio se enfrentan a las siguientes limitaciones
Limitación o falta de información
La información resulta imprescindible para efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio, que
es la sustitución de lo conocido por la ambigüedad o la incertidumbre. Distribuir información trascendental
Fuente: elaboración propia

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para el desarrollo organizacional es un elemento que motiva y genera confianza en momentos de tensión
organizacional.
Factores históricos
Con ello estamos haciendo referencia a las experiencias tenidas como hechos pasados por parte de los
empleados, las cuales incidirán en el comportamiento actual y futuro.
La amenaza al status quo
Cualquier cambio capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca,
además, un cambio en el esquema de las interacciones. Cuanto más apegada esté una persona a su estatus,
mayor resistencia mostrará hacia un cambio.
Amenaza al poder
Un cambio organizativo genera un cambio en y abre un mundo de posibilidades, que para muchos son
preocupantes, ya que les pueden significar una pérdida de poder, dado que unos ganan y otros pierden.
Mal clima organizacional
Cuanto más negativo sea el clima organizacional vigente, más difícil será conducir a una organización hacia
un modelo de gestión del cambio.
Miedo al fracaso
Ciertos empleados, por causas tales como su edad, formación y conocimientos, se resisten al cambio
porque temen no estar a la altura de las circunstancias.
Escasa flexibilidad organizativa
La dificultad de conseguir el cambio se acentúa al considerar que la organización no dispone de las mejores
condiciones para gestionar el cambio.

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El punto de partida de cualquier gestión del cambio parte de cuando se ve u observa una necesidad de
cambio, pudiendo ser los motivos tanto de tipo reactivo –que son los principales y surgen cuando la
organización tiene que dar respuesta a los requerimientos de la misma a las peticiones de sus distintas
áreas funcionales– o bien de tipo proactivo, con los que se da respuesta a futuros requerimientos que
surgen de las demandas competitivas internas de la empresa.
Los factores del cambio organizacional son aquellos que por distintas razones pueden detectar la necesidad
de que la organización debe cambiar, y principalmente son factores estructurales, de personal, tecnológico
y cultural. Para gestionar el cambio con base en estos factores, se han de tener en cuenta dos grandes
áreas: las fases del cambio y los elementos para la gestión del cambio.
Fases
 Detectar necesidades del cambio. ¿Qué áreas o variables son las que necesita abordar en términos
de prioridad temporal la gestión del cambio?
 Diagnóstico de la situación.
 Planificación del cambio.
 Implantación del cambio.
 Evaluación y control del cambio.
Elementos tangibles de gestión del cambio
 Equipos de trabajo: son los que va a gestionar e impulsar los cambios requeridos por la dirección;
ellos serán dirigidos por gestores de cambio, los cuales tendrán como máxima responsabilidad
conseguir el éxito del cambio.
 Comunicación: previa, iniciada e implantación.
 Cultura organizativa.
 Liderazgo.
Elementos intangibles
 Fijación de objetivos.
 Medición del rendimiento.
 Aprendizaje.
 Reconocimiento y valoración.

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Estrategias de comunicación según la etapa del cambio organizacional
DIAGNÓSTICO Y GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
Objetivos Preparar la organización y sus componentes para el cambio.
Actividades Determinar los recursos y capacidades. Diseñar la estructura. Formar al
personal. Priorizar las áreas de cambio. Formación para el cambio
Definir a los responsables de unidad para el cambio
¿Qué comunicar? Por qué hacemos el cambio, explicando las actividades y los resultados
esperados.
La oportunidad en tiempo y recursos para llevarlo a cabo.
Principios de
comunicación
Intranet generada para el proceso. Reunión con todos los mandos
operativos de la organización, transmitiendo el mismo mensaje,
debiendo ser coherente con los objetivos planteados.
IMPLANTACIÓN
Objetivos Llevarlo a cabo e ir evaluando esfuerzos y asignación de recursos.
Actividades Prioridad para las áreas determinadas como críticas. Modificar o afinar el
proceso cuando se necesite. Generalizar la implantación.
¿Qué comunicar? Mejoras que se van consiguiendo periódicamente.
Informar de las dificultades inherentes al proceso de cambio, cómo se
han superado, y cómo el proceso ha sido modificado basándose en
evaluaciones del mismo.
Ir familiarizándose con el progreso de cambio.
Eliminar “rumorología” que no se corresponda con la realidad.
Principios de
comunicación
Utilización de diversos medios que difundan los resultados conforme van
ocurriendo. Énfasis en dar información a través de los equipos de mejora
sobre todo lo que va afectar a los trabajadores. A este nivel la
información aporta gran número de detalles, y es más concreta.
EVALUACIÓN Y CONTROL

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Objetivos Reforzar el cambio. Apuntalar debilidades y corregir deficiencias. Hacer
el cambio exitoso. Institucionalizar el cambio.
Actuaciones Corregir las disfunciones observadas. Recompensar éxitos y hacer
publicidad de ellos.
Direccionamiento
de comunicación
El flujo de información debe ser multidireccional y continuo, y debe
centrarse en los valores que nos va a aportar el cambio de la
organización.
Atributos para evaluar el cambio organizacional
Atributo
Plantear el trabajo en equipo
Generar decisiones consensuadas
Generar oportunidades de desarrollo profesional
El cliente es el epicentro
Nuevas metodologías de gestión de equipos
Las fuentes e información externas son prioritarias
Adaptabilidad
Metodología de trabajo acorde con la realidad actual
Disminuir los tiempos de toma de decisiones
Incrementar los recursos para optimizar relación con clientes
Transmitir seguridad como imagen de empresa
Crear nuevas alianzas o líneas de negocio
Transmitir confianza en las acciones con los clientes
Pensamiento adaptativo
Utilizar eficientemente los recursos escasos
Delimitar las líneas de autoridad y responsabilidad
Establecer protocolos bien documentados y accesibles
Mejora continua como filosofía de trabajo

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Propiciar la creación de talento interno
Recompensar desempeños de los trabajadores
Innovación permanente como filosofía de trabajo
Describir bien los puestos de trabajo
Aplicación de las nuevas tecnologías de manera transversal
Minimizar el impacto de los riesgos que genera el cambio
Formación continuada
Creatividad e innovación permanentes
Anticipar los cambios en el entorno de la empresa
Respetar la jerarquía de mando
Tomar decisiones en ambiente de incertidumbre
Formar alianzas estratégicas con otras empresas
Implantación de normas de calidad
Ganar la confianza de los clientes
Fomentar la expresión de los distintos puntos de vista
Ser precisos
Adquirir conocimientos y habilidades interfuncionales
Apoyar las decisiones de la alta dirección
Fomentar la toma de decisiones en los niveles más bajos
Minimizar el error humano
Aprovechar las habilidades individuales
Desarrollar nuevos productos o servicios
Lealtad y compromiso con la compañía
Alcanzar los objetivos presupuestados
La teoría de los recursos y capacidades como instrumento para la gestión del cambio

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La base conceptual de la teoría de recursos y capacidades se sitúa en el estudio The Theory of the Growth
of the Firm de Penrose, publicado en 1959; sin embargo, solo fue tomado en cuenta a partir de los años
1990. Aporta un conjunto de contribuciones que tienen como rasgo común o punto de partida la
heterogeneidad de recursos entre las empresas y su imperfecta movilidad, lo que ayuda a explicar las
diferencias sostenibles en la rentabilidad. Como apunta Barney en 1991, dependía básicamente de la
posición en los mercados de productos; antes, al contrario, para esto tiene dos posiciones de enfoque de
recursos: cada empresa es heterogénea en su dotación de recursos, y mantener esa heterogeneidad a lo
largo del tiempo.
Esta considera que las empresas poseen recursos y capacidades diferentes en un mismo sector industrial,
y que dichos recursos no pueden ser simultáneamente implantados por ningún competidor actual o
potencial, lo que les convierte en instrumentos de generación de ventaja competitiva; lo anterior explica
por qué algunas empresas logran alcanzar algunas ventajas competitivas sostenibles.
Los recursos y las capacidades de una empresa desempeñan un papel cada vez más relevante en su
definición de identidad. Respecto a la identificación de los recursos, seguiremos este último criterio,
aceptando que ambos conceptos están interrelacionados y representan dos niveles de agregación de los
elementos que determinan el potencial de la empresa para competir, como podemos apreciar en el
siguiente cuadro-resumen sobre la clasificación de los recursos de la empresa:
RECURSOS CARACTERÍSTICAS
RELEVANTES
INDICADORES CLAVE
TANGIBLES
Financieros Capacidad de
endeudamiento y
generación de recursos
internos financieros de la
empresa determinan tanto
la flexibilidad como la
capacidad inversora de
esta.
 Endeudamiento/Capital
propio.
 Flujos netos de caja.
 Rentabilidad financiera.

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Físicos Los recursos físicos
contribuyen al conjunto de
posibilidades de producción
de la empresa e influyen en
sus costes. Los aspectos
clave comprenden:
 Localización, sofisticación
técnica y flexibilidad de la
planta y del equipo.
 Usos alternativos de las
instalaciones.
 Stocks de materias primas.
 Valor de mercado de los
activos fijos.
 Antigüedad de los bienes
de equipo.
 Economías de escalas.
 Adaptabilidad de los activos
fijos.
INTANGIBLES
Tecnología
 Propiedad intelectual:
cartera de patentes,
derechos de propiedad,
secretos comerciales.
 Recursos para la
innovación: instalaciones
para la investigación,
personal científico y
técnico.
 Relevancia y número de
patentes.
 Ingresos por licencias,
patentes y derechos de
propiedad.
 Porcentaje de empleados
en I + D sobre el total de la
plantilla.
 Número y localización de
instalaciones relacionadas
con la investigación.
Reputación
 Reconocimiento entre los
clientes mediante la
propiedad de marcas;
relaciones estables con los
clientes; reputación de los
productos de la empresa en
términos de calidad y
fiabilidad.
 Reputación de la empresa
entre los proveedores,
 Reconocimiento de la
marca.
 Valor de la marca.
 Porcentaje de compras
repetidas.
 Medidas objetivas del
rendimiento de productos
comparables.

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clientes y las
administraciones públicas ,
etc.
 Informe sobre reputación
corporativa.
Humanos
 La formación,
entrenamiento y
experiencia de los
empleados determinan las
destrezas disponibles para
la empresa.
 La adaptabilidad de los
empleados a los cambios
contribuye a la flexibilidad
estratégica de la empresa.
 El compromiso y la lealtad
de los empleados
determinan la capacidad de
la empresa para conseguir y
mantener una ventaja
competitiva.
 Cualificaciones
profesionales, técnicas y
educativas de los
empleados.
 Niveles retributivos
respecto a la media del
sector.
 Porcentaje de días perdidos
por huelga y conflictos
laborales.
 Tasa de absentismo.
 Tasa de rotación de los
empleados.
Fuente: adaptado de Grant (2002, 2006)
Las capacidades de una organización se pueden definir como las habilidades colectivas de la misma, y, por
tanto, la forma en que la empresa emplea sus recursos, que consisten en habilidades o destrezas
fundamentalmente, y que permiten la combinación de los recursos para la realización de las tareas,
mediante el desarrollo de complejos patrones o modelos de interacción entre estos. En el siguiente cuadro
aparecen algunas definiciones de capacidad empresarial:
Expertos Definiciones/Aportaciones conceptuales
Bueno Campos et al.
(2006)
“Son elementos que valorizan en el desarrollo de sus
actividades. Constituyen la potencialidad capaz de
movilizar aquellos conocimientos y aptitudes necesarios

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para sacar mayor provecho de los recursos controlados por
la empresa”.
Hitt et al. (2010) “Las capacidades existen cuando los recursos han sido
integrados a propósito con el fin de desempeñar una o
varias tareas especificas. Estas tareas van desde la
selección de los recursos humanos hasta el marketing de
los productos y las actividades de investigación y
desarrollo”.
Hill y Jones (2011) “Las capacidades se refieren a las habilidades de una
empresa para coordinar sus recursos y darles un uso
productivo. Estas habilidades residen en las reglas, rutinas
y procedimientos de una organización; es decir, en el estilo
o la manera en que ésta toma decisiones y administra sus
procesos internos para lograr sus objetivos
organizacionales”.
Fuente: elaboración propia a partir de los aportes de los autores citados
Las habilidades de las personas que forman parte de la organización pasan también a formar parte de sus
capacidades al servicio de la empresa mediante la secuencia de actividades que realizan, percibidas y
coordinadas por dichas habilidades. A continuación se puede observar una clasificación funcional de las
capacidades organizativas:
Áreas funcionales Capacidad
Funciones directivas Control financiero.
Dirección estratégica de la empresa diversificada.
Innovación estratégica.
Coordinación multidivisional.

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Gestión de adquisiciones.
Gestión internacional.
Información para la dirección Sistema de información integral para la dirección
relacionado con la toma de decisiones directivas.
Investigación y desarrollo Investigación.
Desarrollo de productos y servicios innovadores.
Desarrollo de nuevos procesos de producción.
Fabricación Economías de escala de fabricación.
Mejoras continuas en el proceso de producción.
Flexibilidad y adaptación a los requerimientos.
Diseño de productos Capacidad de diseño.
Marketing Gestión de patentes.
Promoción de la reputación de calidad.
Capacidad de respuesta a los requerimientos de
mercado.
Ventas y distribución Eficacia de los sistemas de ventas.
Procesamiento rápido y eficiente de pedidos.
Gestión optima de la distribución.
Calidad y eficacia del servicio al cliente.
Fuente: adaptado de Grant (1996, 2002, 2006)

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Para un directivo de una empresa de economía social y solidaria lo más importante para gestionar el cambio
de la empresa y diseñar políticas de gestión del cambio es precisamente la identificación, valoración y
gestión de los recursos y capacidades que tiene su organización. Debe crear competencias que generen
elementos de distinción con respecto a otro tipo de organizaciones. Algunos autores comentan que no es
suficiente con disponer de recursos y capacidades para obtener ventajas competitivas, sino que es
necesario que estos sean valiosos comparando con los que poseen los diferentes competidores
(heterogeneidad de los recursos) y relativamente inmóviles o apropiables para que la ventaja competitiva
sea sostenida en el tiempo.
En la revisión de la literatura, podemos apreciar las condiciones necesarias para que los recursos y las
capacidades sean fuente de ventaja competitiva. La perspectiva de los recursos y capacidades señala que
la esencia de la estrategia es, o tendría que ser, definida por los recursos y capacidades que determinan la
responsabilidad de logro de una ventaja competitiva de la estrategia. Lo fundamental es ver cómo los
recursos y capacidades que tienen las organizaciones de economía social son capaces de generar ventajas
competitivas. Un buen gestor organizacional debe procurar llevar a cabo las siguientes fases:
1. Identificar y clasificar los recursos de la empresa con relación a sus fortalezas y debilidades relativas
respecto a los competidores tanto de economía social como de economía capitalista.
2. Gestionar y valorar las fortalezas de la empresa en capacidades específicas y competencias distintivas.
3. Evaluar el potencial de generación de riqueza y flujos de capital de los recursos y capacidades en
relación con su posibilidad de ser una ventaja competitiva sostenible, y plantearse cuestiones tales como
si existen algunas competencias distintivas que harán mejorar la competitividad.
4. Analizar y seleccionar la estrategia que genere y valore mejor las capacidades de la empresa en relación
con las oportunidades externas.
5. Identificar las deficiencias de los recursos e invertir en la valorización de estos, buscando aumentar y
mejorar los recursos y capacidades básicos de la empresa, y eliminando de este modo las debilidades de la
organización.

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Tenemos que disponer de los recursos y capacidades que nos generen fuentes de ventajas competitivas de
la empresa. El buen directivo debe saber que las capacidades son la principal fuente de su ventaja
competitiva sostenible. El contenido del
cuadro que aparece a continuación nos
permite reflexionar sobre cómo los recursos y
las capacidades influyen en el diseño de la
estrategia.
El logro de las ventajas competitivas es
diferente en cada sector, y puede ir variando
con el tiempo por los diversos recursos y
capacidades disponibles en la organización,
debido a la existencia de competencias
distintivas y rutinas organizativas diversas, y,
por ende, generadoras de ventaja competitiva de los actores en competencia. Los recursos y las
capacidades tienen el atributo de ser generadoras de fuentes potenciales de ventajas competitivas
sostenibles y duraderas en el tiempo.
Fuente: adaptado de Grant (2006)
Fuente: adaptado de Harrison y John (2002)

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Resumen 1:
Ante un contexto organizacional tan competitivo como el actual, el cambio
organizacional se constituye en una herramienta para tener en cuenta por parte de los directivos,
además de ser un referente clásico de investigación académica que llevan a cabo tanto académicos
como profesionales con el objetivo de generar conocimiento para vislumbrar nuevos escenarios, y que
las tomas de decisión sean en este sentido lo más óptimas posibles, y así adaptar la organización a los
requerimientos que nos exige tanto el entorno específico como el general.
Resumen 2:
Es importante para un directivo conocer las distintas teorías; sin embargo, los modelos
teórico- conceptuales hasta ahora desarrollados son generalistas y con aplicabilidad a planteamientos
de grandes organizaciones, y resultan demasiado teóricos cuando intentamos utilizarlos para gestionar
un cambio organizacional en una empresa de economía social, ya que no se ajustan a su realidad. Por
este motivo resulta fundamental entender el proceso para adaptarlo al contexto de la organización
objeto de cambio.
Resumen 3:
Para gestionar bien un proceso de gestión de cambio debemos analizar los factores
críticos que enfrentan las empresas de economía social, sobre todo los relativos al factor tecnológico.
El fracaso en el proceso de cambio en muchas ocasiones no se debe a la solución técnica aplicada, sino
a la mala gestión del cambio organizacional. Esta mala gestión puede derivar de varias razones, como
son un desarrollo no adecuado de las fases del cambio, una mala gestión o no consideración de los
elementos del cambio, y la falta de conciencia de que un cambio en el factor tecnológico supone una
interacción con otros factores de la empresa: estructura, personas y cultura organizacional.

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Objetos de Información
Nombre del OI Descripción del OI
Moreno (2014). Cómo aplicar la gestión del
cambio organizacional en la empresa.
http://proyectos-innovacion.com/aplicacion-
en-la-empresa/gestion-cambio-organizacional/
Este enlace tiene como objetivo desarrollar
capacidades y competencias de análisis crítico
y reflexivo sobre el cambio organizacional
para lograr sus objetivos.
Cabrera (2012). Redarquía y cambio
organizacional.
http://blog.cabreramc.com/2012/11/24/redarq
uia-y-cambio-organizacional/
Este blog relata desde la experiencia cómo la
redarquía hace posibles nuevos marcos de
contribución en las organizaciones como
estructura complementaria a la jerarquía, no
necesariamente ligados a ocupar posiciones
de poder y autoridad en el organigrama, sino
a la credibilidad y valor añadido de las
personas.

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2. Modelos exitosos de gestión
cooperativa
Para que una organización de cualquier tipo sobreviva y sea exitosa, ha de tener un adecuado conjunto de
valores, principios, normas y procedimientos que le sirvan de referentes a los integrantes de la empresa, y
que con base en ellos desarrollen su aportación profesional en la misma. La reflexión que nos debemos
hacer: ¿Qué tipo de éxito es el que queremos? ¿Qué tipo de éxito es al que debemos dirigir nuestros
recursos y capacidades? Dependiendo de nuestra organización, hemos de reflexionar sobre lo que significa
tener éxito desde el punto de vista multidimensional. La relatividad de este concepto es amplio, y, por
ende, cuando planteemos qué es tener éxito debemos concretar la idea parametrizándola en objetivos de
tipo económico, de imagen, reputación, etc.
Es tarea difícil y compleja definir el éxito, ya que existen numerosas concepciones de este término. Sin
embargo, a pesar de la dificultad manifiesta, y considerando la realidad analizada, podemos definir el éxito
teniendo en cuenta los siguientes aspectos: la permanencia de las entidades a través del tiempo, o lo que
es lo mismo, el desarrollo empresarial sostenible, la capacidad de influir en la fijación del precio por parte
de la empresa y el aumento de los contratos y de las redes con los diferentes grupos de interés
(stakeholders) de la empresa, aunque esta es una definición relativamente amplia. Del mismo modo, para
López et al. (2001) el éxito se puede definir como la consecución o el grado de cumplimiento de los
objetivos declarados por la organización.
En lo que a nosotros nos incumbe –las empresas de economía social y solidaria–, entendemos que ha
tenido éxito la que ha permanecido con buenos resultados y ha ido consiguiendo los objetivos de sus socios
a través del tiempo.
Para las sociedades cooperativas, los “principios” definen su cultura empresarial; son la matriz y el porqué
de su propia existencia. Para el movimiento cooperativo, los principios no son algo voluntario, sino la propia
génesis de una cooperativa; no es una estrategia que se añade a la gestión, es la forma propia de gestionar;
no es algo de lo que haya que “convencer” a sus directivos y empleados, es una actitud ante la vida, y, por
tanto, ante la forma de hacer empresa (Ceballo, 2005).

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Tal y como se refleja en párrafos anteriores, estos principios cooperativos constituyen los pilares sobre los
cuales se estructuran las sociedades cooperativas, siendo la luz que guía y orienta las acciones económicas
y sociales, permitiendo su asunción, la creación de unas culturas empresariales fuertes, lo que representa
una ventaja competitiva frente a otros tipos de empresas con culturas organizacionales más débiles y
variables en el tiempo, ya que sus valores no están tan claramente formulados y contrastados. Así, pues,
los principios cooperativos en su conjunto pueden ser la fuerza vital de la empresa cooperativa y la puesta
en práctica de los valores que conformarán su cultura organizacional; los principios pueden establecer las
estructuras y determinar las actitudes que le dan su perspectiva distintiva; pueden ser las directrices según
las cuales los cooperativistas procuran desarrollar sus organizaciones (Tous y Ciruela, 2005).
Estos principios cooperativos son, por consiguiente, las ideas de las que surgen las normas de la
organización. Pero no son simples normas más o menos importantes, sino que constituyen auténticos
pilares que configuran la organización y su funcionamiento. Son pautas mediante las cuales estas
organizaciones ponen en práctica sus valores. Estas normas institucionalizadas definen en la sociedad
cooperativa las pautas que siguen los sistemas de gestión, la distribución de la autoridad, etc. (Hernández
et al., 2008). Por esa razón, ahora vamos a analizar qué influencia tienen los principios en el sistema de
gestión de las sociedades cooperativas agrarias de segundo grado.
¿Cuáles son los valores que están detrás o sustentan los principios cooperativos? Se puede decir que este
tipo de organizaciones se caracterizan por valores como la democracia, el interés social y la justicia
distributiva, que se traducen en unas reglas de funcionamiento determinadas. Este funcionamiento se basa
en los denominados valores cooperativos (auto-ayuda, auto-responsabilidad, democracia, igualdad,
equidad y solidaridad). Además, estos valores han de estar acompañados y reforzados por un conjunto de
valores éticos que los cooperativistas deben hacer suyos, siguiendo la tradición de sus fundadores,
refiriéndose a la honestidad (honradez), la transparencia (franqueza), la responsabilidad (social y mutua) y
la vocación social (interés o preocupación por los demás) (García, 2000). Es justo reconocer que se está
haciendo referencia a un conjunto de valores que no son en modo alguno monopolio de las sociedades
cooperativas. La situación resultante de que a estos valores se les considere cooperativos es que producen
un efecto positivo en los esfuerzos de las personas a la hora de participar en la gestión de una empresa
para beneficio de todos sus miembros (Nilsson, 1996).

23
En los valores y principios presentes en la cultura cooperativa se pone de manifiesto de manera implícita
el compromiso con los grupos de interés (stakeholders), teniendo muy en cuenta las expectativas y
necesidades de las personas y la sociedad con la que se relacionan, lo que puede suponer una importante
fuente de ventajas competitivas (Tous y Ciruela, 2005).
Realizar uno o diversos estudios de caso consiste en utilizar uno o varios ejemplos reales con objeto de
profundizar en el conocimiento del tema analizado y, si es posible, extraer una serie de lecciones aplicables
al conjunto de la evaluación. En situaciones complejas, el objetivo del estudio de caso es responder a las
preguntas “¿Cómo?” y “¿Por qué?”, a partir de ejemplos concretos adecuadamente seleccionados en
función de los objetivos de la evaluación. En los casos en los que falla la información de base (algo frecuente
en las evaluaciones geográficas), el uso de esta herramienta permite obtener información empírica y, por
tanto, a menudo más verosímil.
El estudio de caso puede incluir el análisis de documentos, de datos estadísticos o datos de ejecución, pero
lo que sí implica y destaca especialmente es la observación directa del fenómeno estudiado y las entrevistas
a las personas directamente implicadas (como actores institucionales o beneficiarios). Es importante que
en el análisis del estudio de caso se tengan en cuenta los siguientes aspectos que aparecen en el cuadro.
Empresa Nombre de la empresa o grupo de empresas analizado en el caso.
Campo de actividad Producto o servicio que proporciona la empresa.
Formas y métodos de entrada Permite distinguir entre exportación e inversión directa en el extranjero, sea
esta comercial, productiva o compartida, y la vía o vías concretas a través de
la cual se producen.
Motivo de la internacionalización Causas e impulsores que han llevado a la empresa a decidir
internacionalizarse.
Ventaja competitiva / Fortalezas Recursos o capacidades de la empresa a la hora de establecer su actividad
en el extranjero sobre los que soporta su ventaja competitiva.
Oportunidades Situaciones favorables que la empresa aprovechó para internacionalizarse.
Barreras y amenazas Problemas y dificultades que la empresa encontró en el proceso de
establecerse en el exterior.
Soluciones Forma empleada por la empresa para resolver los problemas que le fueron
surgiendo en el proceso de internacionalización.
Estrategia de desarrollo internacional Planes de acción que la empresa prevé desarrollar en un futuro.

24
Autores como Chetty (1996) indican que el método de estudio de caso es una metodología que nos aporta
lo siguiente:
 Es adecuado para investigar casos en los que se busca dar
respuesta a cómo y por qué se consiguen.
 Permite estudiar un tema de causa efecto determinado.
 Es ideal para el estudio de temas de investigación en los que
las teorías existentes son inadecuadas.
 Permite estudiar los fenómenos desde múltiples perspectivas,
y no desde la influencia de una sola variable.
 Hace posible explorar en forma más profunda y obtener un
conocimiento más amplio sobre cada fenómeno, lo cual facilita
la aparición de nuevas señales sobre los temas que emergen.
Uno de los métodos más usados para realizar estudios de caso es el
del autor Yin, que en 1984 publicó una investigación que permite el
estudio de un objeto o caso, cuyos resultados permanecerán ciertos
solo en ese caso específico. Mediante un estudio de caso se podrá
obtener una percepción más completa del objeto de estudio,
considerándolo como una entidad holística, cuyos atributos podemos entender en su totalidad solamente
en el momento en que se examinen todos los demás de manera simultánea, es decir, estudiar al objeto
como un todo. Esta metodología se desarrolla en cinco fases:
El diseño de la investigación consiste en ligar los datos para ser recolectados con las preguntas iniciales del
estudio (Yin, 1984). Los cinco componentes de un diseño de investigación son:
 Establecer preguntas del estudio que vamos a realizar
 Establecer hipótesis o proposiciones del caso
 Considerar unidades de análisis del caso
 Plantear una relación lógica entre las preguntas y las proposiciones
 Plantear criterios para interpretar los resultados obtenidos
Para un analista de casos, lo más importante es qué tipo de preguntas va a plantearse para que la
información que obtenga genere valor en su investigación. El repertorio de las preguntas pretende dar
respuesta al ¿Qué? ¿Cuáles?, ¿Por qué? ¿Dónde? ¿Cómo?, es decir, preguntas que nos den la máxima

25
información posible para realizar análisis de tipo exploratorio y explicativo del caso de estudio. Las
preguntas que se busca resolver en un estudio de caso son:
 ¿Qué factores han sido clave en el éxito de las organizaciones de economía social y solidaria?
 ¿A qué dificultades se han enfrentado esas empresas?
 ¿Qué tipo de beneficios, económicos, reputaciones, etc., han obtenido estas?
 ¿Cuáles son las decisiones del equipo directivo que han conducido al éxito?
 ¿Qué recursos y capacidades han sido clave en la consecución del éxito?
Según la metodología de Yin, cada proposición dirige su atención a algo que debe ser examinado dentro
del alcance del estudio: es decir, las hipótesis nos van a ayudar a probar algún fenómeno o acontecimiento.
Los resultados pueden ser interpretados de diferentes maneras según diversos criterios. En este caso, los
resultados permiten una comparación entre los factores que han llevado a las empresas a obtener éxito en
el mercado y la manera en que sus decisiones influyeron para poder alcanzar ese éxito. Sin embargo, cada
caso es distinto, por lo que se debe tener cuidado a la hora de llevar a cabo algún tipo de comparación
entre ellas.
Este mismo autor establece cuatro tipos de diseños de estudio:
1) Caso único - Unidad única
2) Caso único - Múltiples unidades
3) Caso múltiple - Unidad única
4) Caso múltiple - Múltiples unidades
El caso múltiple de múltiples unidades es el tipo de diseño más correcto para este proyecto, ya que realizará
un comparativo de los diversos factores de éxito, los cuales pueden variar de empresa a empresa. Sin
embargo, se va a evaluar un conjunto de factores establecidos con anterioridad permitiendo así obtener
una visión holística de las empresas. Se entiende por holística a una vista en conjunto de un tema o caso.

26
Según Yin, el protocolo de estudio de caso debe contener las siguientes secciones:
 Visión general del proyecto de caso de estudio.
 Procedimiento de campo.
 Preguntas del caso de estudio.
La visión general incluye información antecedente acerca del proyecto y los objetivos del mismo. Los
objetivos de esta investigación son:
 Determinar los factores representativos de éxito y las prácticas de las empresas para su creación y
desarrollo en el mercado.
 Identificar los beneficios y mejoras que las empresas han obtenido de los programas de apoyo a
emprendedores.
 Identificar el tipo de apoyo recibido del programa de apoyo.
En los casos que se van a analizar en esta unidad es preciso conocer cómo las empresas de economía social
que se estudian han conseguido el éxito. Debemos identificar cuáles han sido sus prácticas y decisiones
analizando cada factor, recurso y capacidad productiva y de gestión, haciendo una real auditoría de gestión
y análisis de los procesos que han configurado los mismos, ejercicio que por otra parte nos va a reportar
una valiosa información y a brindarnos ideas y reflexiones que potencialmente podremos aplicar a nuestras
propias organizaciones.
Aunque en esta unidad se hace referencia a documentos en la sección Objetos de Información, se considera
interesante que el alumno lleve a cabo el análisis de una organización que conozca de cerca un
planteamiento de estudio de caso de éxito, y para ello debe generar una batería de instrumentos de
captación de información, tales como entrevistas a directivos, de las cuales obtenga información
cuantitativa y cualitativa de estas empresas; en síntesis, plantear una investigación de campo.
Las preguntas que debe mantener siempre en mente el investigador para este caso específico de estudio
son:
 ¿Qué tipo de recursos han sido críticos para propiciar una gestión de cambio organizacional que ha
conllevado al éxito de la organización?
 ¿Cuáles son las acciones que se han realizado, y en qué fases, para conseguir los objetivos que han
propiciado el éxito?

27
Así mismo, y como elementos importantes de generación de información, tenemos que obtener
evidencias, y estas pueden ser recolectadas a través de documentos, archivos, entrevistas, observación
directa u observación participativa.
Fuentes de información del caso
1. Metodología de trabajo de las áreas funcionales de la organización
2. Estructura de áreas funcionales
3. Política financiera
4. Política de inversión
5. Política de recursos humanos
Para profundizar en lo relativo al conocimiento de productos y servicios, conoceremos los siguientes
apartados:
 Características del producto, diseño
 Calidad del producto
 Imagen del producto
 Características del servicio
 Calidad del servicio
 Manufactura del producto
 Distribución
 Fuerza de ventas
 Administración de la información
Análisis de los datos
La segunda parte de un estudio de caso consiste en analizar los datos obtenidos:
 Analizar
 Categorizar
 Tabular

28
 Combinar evidencias
Para relacionar los distintos datos es necesario utilizar y plantear una matriz de resultados de cada factor
de éxito, y explicar cuáles han sido, desde nuestro punto de vista, las causas del éxito. En este análisis se
identificarán los factores de éxito con la finalidad de identificarlos, y de establecer cómo han contribuido a
generar ese éxito.
Las ventajas y limitaciones del estudio de caso son las siguientes:
Ventajas - Abundancia de información cualitativa detallada que describe de forma
clara los contextos de aplicación.
- Relativa simplicidad de utilización.
- Flexibilidad para adaptarse a las situaciones en tiempo real.
- Información obtenida con la suficiente profundidad y, en especial, la
capacidad de delimitar las lógicas de acción de los diferentes actores.
Limitaciones - Dificultad para identificar a los interlocutores adecuados.
- Coste elevado si se utiliza todo el repertorio de herramientas.
- Solo permite la interpretación estadística de los datos en raras ocasiones.
- Se basa en el juicio de uno o diversos evaluadores (imparcialidad)
Las pruebas para evaluar la calidad y la objetividad de os estudios de caso se resumen en el siguiente
cuadro:
Prueba Táctica de estudio de caso Fase de investigación
en que se aplica
Validez de la construcción:
establece las variables que deben
ser estudiadas y las medidas
operacionales correctas para los
conceptos que se eligieron para
ser estudiados.
• Uso de múltiples fuentes de
evidencia (triangulación)
• Establecimiento de la cadena
de evidencia
• Revisión del informe
preliminar del estudio de caso
por informantes clave
• Obtención de datos
• Composición
Validez interna: establece las
relaciones causales en ciertas
condiciones, y sus variaciones
• Establecimiento de patrones
de comportamiento
• Análisis de datos

29
ante otras condiciones, para
distinguir relaciones espurias.
• Construcción de la explicación
del fenómeno
• Realización del análisis de
tiempo
Validez externa: establece el
dominio en el cual los resultados
del estudio pueden ser
generalizados.
• Uso de la replicación en los
estudios
• Diseño de la investigación
Fiabilidad: demuestra en qué
medida las operaciones del
estudio, como los
procedimientos de obtención de
datos, pueden ser repetidos con
los mismos resultados por parte
de otros investigadores.
• Uso de protocolos de estudio
de casos
• Desarrollo de bases de datos
de los estudios de casos
Fuente: Yin (1998)

30
Resumen 2:
Los resultados pueden ser interpretados de diferentes maneras según diferentes
criterios, lo que permitirá comparar entre los factores que han llevado a las distintas empresas a
obtener éxito en el mercado y la manera en que sus decisiones influyeron para poder alcanzar ese
éxito. Sin embargo, cada caso es distinto, por lo que se debe tener cuidado a la hora de llevar a cabo
estas comparaciones, ya que el entorno influye de manera notable.
Resumen 1:
El estudio de caso es una metodología que permite analizar buenas prácticas de
diversas empresas para obtener una percepción más completa de las características, acciones y
decisiones que han propiciado el éxito de la gestión. Hace posible conocer los factores que han sido
clave en el éxito, así como las dificultades a las que se han enfrentado las organizaciones que han
obtenido éxito en su gestión y en el desarrollo de su estrategia.
Resumen 3:
El éxito no solo se mide por dimensiones financieras u organizacionales, sino por la
presencia de unos atributos y buenas prácticas donde todos los elementos analizados
anteriormente están inmersos. De esta forma, la determinación del éxito de las empresas de
economía social se debe hacer a partir del análisis y la verificación de buenas prácticas que estas
organizaciones han llevado a cabo desde todas las áreas funcionales que componen la misma.

31
Nombre Descripción
Metodología de estudio de caso
http://ciruelo.uninorte.edu.co/pdf/pensa
miento_gestion/20/5_El_metodo_de_estu
dio_de_caso.pdf
Este documento contiene información sobre el
proceso metodológico que permite plasmar, en
un estudio de caso, experiencias de éxito.
Casos de éxito y buenas prácticas
http://www.ciriec.es/Nueva_Economia_2
0_20_Economia_Social.pdf
Este documento presenta experiencias
empresariales de éxito representativas de la
nueva economía con el fin de entender las claves
del éxito. El alumnado deberá leer las que están
comprendidas entre la página 35 y la 115,
correspondientes a las experiencias empresariales
de cooperativas, así como el caso del Grupo
Empresarial Mondragón, que se encuentra entre
las páginas 239 y 247, sobre el que pueden buscar
noticias de actualidad para observar los cambios
que se han producido recientemente en el mismo
y cómo se ha reaccionado. A pesar de acortar la
lectura del libro para facilitar esta labor, se
recomienda encarecidamente por la utilidad
práctica que aporta que, en la medida de lo
posible, el alumnado lea dicho documento
completo de forma voluntaria para adquirir y
consolidar conocimientos. De forma especial se
recomienda leer el capítulo 1 para afianzar
conocimientos sobre la economía social, así como
el apartado de conclusiones generales.

32
3. Políticas de gestión organizacional
La palabra “política” tiene origen griego, y define cómo se gestionan unos recursos escasos y limitados, y
cuando se habla de “política de gestión” hacemos referencia a la estrategia, pues también se utiliza para
otros aspectos como por ejemplo analizar la competencia. Los autores Johnson, Scholes y Whittington
(2006) establecen tres niveles de estrategia empresarial que son: la estrategia corporativa, la estrategia de
negocio y las estrategias operativas.
 La estrategia corporativa se refiere al propósito general de la empresa y al alcance global de la
organización, y de cómo se puede añadir valor a las diferentes partes (unidad de negocio) de la
organización (típica de las grandes empresas).
 La estrategia de negocio (o competitiva) se ocupa de cómo competir con éxito en un mercado y
alcance a la dirección divisional. Además, indica que una unidad estratégica de negocio es la parte
de una organización que señala cómo crear y reforzar la competitividad a largo plazo en el mercado.
 Las estrategias operativas se refieren a cómo los recursos, procesos y personas pueden hacer
posible las estrategias corporativas y de negocio. Así mismo, indican que estas pueden ser la base
de la misma, y además deben ser coherentes con el resto de las estrategias.
En el siguiente cuadro se pueden observar las diferencias entre la estrategia corporativa y la estrategia de
negocio.
Concepto Estrategia corporativa Estrategia de negocio
Objetivo Rentabilidad Rentabilidad
Rentabilidad Atractivo del sector: ¿En qué
sector se debe estar?
Ventaja competitiva: ¿Cómo competir en el
sector?
Estructura
organizacional
Responsabilidad del equipo
de alta dirección
Responsabilidad de la dirección divisional
Aplicación y
delimitación
Se aplica en el ámbito de la
empresa en términos de
sector y mercados en los que
compite.
Se ocupa de cómo compite la empresa en un
sector o mercado determinado.
Fuente: elaboración propia con base en la teoría de Grant (2006)
Una empresa de economía social y solidaria en su devenir diario necesita pensar estratégicamente y tomar
decisiones operativas y tácticas con base en ese pensamiento estratégico para poder interactuar con su
entorno y alcanzar la maximización de sus beneficios.

33
El movimiento estratégico en un entorno con pocos competidores será normalmente más estable que uno
con muchos; puede producir una nueva situación en equilibrio o desaparecer los menos hábiles, y si los
cambios son profundos y bruscos, exigirán estrategias rompedoras que reducirán considerablemente el
número de oponentes. En el siguiente cuadro se observan escenarios de entorno generados por la
competencia.
Situación Competencia Consecuencia
Muchos
competidores
Eficaz Tendencia a la estabilidad
Cambios en un
competidor
Cambios en las fronteras
de la paridad
Reajustes y cambios en la acción
Predominio claro de
un competidor
Pocos competidores Estabilidad y pocos conflictos. Estrategia de
mantenimiento
Muchas variables
críticas
Muchos competidores de
tamaño limitado
Múltiples posibilidades estratégicas
Entorno muy
variable
Pocos competidores Necesidad de gran tamaño o ventajas sostenibles
Fuente: adaptado de Garrido Buj (2006)
Antes de estudiar los antecedentes de la dirección estratégica como parte de las políticas de gestión,
analizaremos las características de la planificación estratégica y de la dirección estratégica.
Factores Sistema de planificación
estratégica
Sistema de dirección estratégica
Naturaleza del entorno Estable-adaptativo Inestable-turbulento
Época de desarrollo Años 1960 y 1970 Años 1980 y …
Tipo de proceso directivo Estructurado y
previsional
No estructurado, flexible y oportunista
Horizonte económico A largo plazo A corto, medio y largo plazo
Formulación de
estrategias
Centralizado Descentralizado y participativo
Estilo de dirección Tecnocrático Creativo
Enfoque de los cambios
del entorno
Estático Dinámico
Características de las
variables externas
Unidireccional o técnico-
económico
Multidireccional o abierto a la múltiple
naturaleza del entorno
Carácter del sistema Sistema de planificación Sistema de planificación y acción

34
Fuente: adaptado de Bueno Campos (1991)
En la evolución de la dirección estratégica se ha pasado por diversas etapas y por diferentes perspectivas.
Antes de los años 1950, se prefería un sistema de planificación basado principalmente en los resultados,
en la reducción constante de costes, en donde el estudio del mercado era poco relevante. Por esta razón,
los directivos o empresarios se centraban en mejorar cada año sus resultados empresariales, utilizando
para ello, principalmente, las herramientas financieras.
Entre los años 1950 y 1970, atendiendo a las fuertes expansiones comerciales de los mercados y al aumento
del comercio internacional, los directivos empezaron a experimentar dificultades crecientes para coordinar
decisiones y mantener el control en empresas cada vez más grandes y complejas. Se desarrolló la
herramienta de presupuesto financiero, que proporcionó la base para la planificación financiera, a través
de las que se podían desarrollar flujos de cajas actualizados (discounted cash flow).
Entre las décadas 1970 y 1980, los mercados entraron en fuertes crisis internacionales, como las crisis del
petróleo de 1974 y 1979, que iniciaron un nueva era de inestabilidad macroeconómica, lo cual produjo un
incremento de la competencia internacional por parte de las empresas de Japón, Europa y el sudeste,
asiático. Esto frenó el crecimiento de los mercados y agudizó la competencia entre empresas cuyo
propósito era seguir mejorando en los mercados. Por parte de las empresas se utilizan en este periodo
herramientas de análisis de la industria (DAFO), segmentación, curva de experiencia, análisis PIMS (Profit
Impact of Market Strategy) del Strategic Planning Institute, unidades estratégicas, entre otras.
En el periodo comprendido entre 1980 y 1990, el interés de la competencia crece en el mercado,
induciendo contextos de competencias más complejas para las empresas. Para ello, se desarrollaron
herramientas como los análisis sectoriales (cinco fuerzas competitivas de Porter) o el análisis de la cadena
de valor, gestión de conocimientos y tecnologías de la información. La preocupación se centra no solo en
la formulación de la estrategia, sino también en su implantación. De esta época son los trabajos de Porter
(1982), en los que determina la estrategia competitiva que ha de seguir la empresa, basándose en un
análisis exhaustivo del entorno.

35
En este periodo se desarrolla la dirección estratégica, tal y como la conocemos en la actualidad. La ventaja
competitiva depende en menor medida de la posición de la empresa en el mercado y más de la dotación
de recursos y capacidades internos diferentes a los del resto de las empresas que puedan otorgarle dicha
ventaja.
En la década del 2000 aparecen nuevas investigaciones sobre la economía en red y la dinámica de las
guerras de los estándares, y herramientas como estrategias cooperativas, competencia por fijas los
estándares, complejidad y auto-organización, y responsabilidad social corporativa. En el siguiente cuadro
se resumen los puntos anteriores sobre la evolución de la dirección estratégica:
Periodo Tema dominante Puntos
principales
Principales
conceptos y
técnicas
Implicaciones organizativas
Años
1950
Planificación y
control
presupuestarios.
Control
financiero.
Presupuesto
financiero.
Planificación de
inversiones.
Valoración de
proyectos.
Los sistemas presupuestarios
operativos y de capital son el
mecanismo clave de coordinación y
control.
Años
1960-
Principios
1970
Planificación
corporativa
Planificación
del
crecimiento,
especialmente
diversificación
y planificación
de carteras.
Previsiones a
medio y largo
plazo.
Técnicas de
planificación
corporativa.
Sinergias.
Creación de departamentos de
planificación corporativa y procesos
de planificación a largo plazo.
Fusiones y adquisiciones.
Finales
de 1970-
Principios
1980
“Posicionamiento” Elección de
sectores y
mercados.
Ubicación en
ellos para
conseguir el
liderazgo en el
mercado.
Análisis de la
industria.
Segmentación.
Curva de
experiencia.
Análisis PIMS.
Unidades
estratégicas de
negocio (SBUs,
Strategic
business units).
Estructuras multidivisionales y
multinacionales.
Mayor selectividad en sectores y
mercados.

36
Gestión de
cartera de
negocios
Finales
1980-
Principios
1990
Ventaja
competitiva
Concentración
de la
estrategia en
las fuentes de
ventaja
competitiva.
Desarrollo de
nuevos
negocios.
Recursos y
capacidades.
Valor para el
accionista.
Gestión del
conocimiento.
Tecnologías de
la información.
Reestructuración corporativa y
reingeniería.
Re-especialización.
Subcontratación.
Nueva economía.
2000 Innovación
estratégica y
organizativa.
Conciliación
entre tamaño,
flexibilidad y
capacidad de
respuesta.
Estrategias
cooperativas.
Competencia
por fijar los
estándares.
Complejidad y
auto-
organización.
Responsabilidad
social
corporativa.
Alianzas y redes.
Nuevos modelos de liderazgo.
Estructuras informales.
Menos confianza en la orientación y
más en la aparición.
Fuente: adaptado de Bueno Campos et al. (2006); Grant (1996, 2002, 2006) y Bueno Campos (2009)
Una vez mostrados los antecedentes, según la propuesta de los autores de referencia sobre sistemas y
paradigmas de dirección empresarial, el siguiente paso es desarrollar lo concerniente a qué es la dirección
estratégica.
Bueno Campos (1991) establece que para que exista dirección estratégica se debe cumplir con las
siguientes consideraciones:
1) Consistencia interior entre los objetivos, estrategias y políticas.
2) Compatibilidad de las estrategias con el medio y con su evolución.
3) Compatibilidad con los recursos disponibles.
4) Elección correcta del horizonte temporal.

37
Este autor pone de manifiesto que para que esos cuatro aspectos del proceso de dirección estratégica
cumplan con los requisitos de comunicación y participación, es importante la influencia de la experiencia
personal y de la cultura de la organización.
Para un directivo, el propósito de la dirección estratégica como instrumento de dirección es explotar y crear
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro de la organización, con el objetivo principal de alcanzar
ventajas competitivas sobre sus competidores.
Para Harrison y Jhonson (2009), la dirección estratégica es “el procedimiento a través del cual las
organizaciones analizan y aprenden de su entorno interno y externo, dictan la dirección estratégica, crean
estrategias destinadas a la consecuencia de objetivos establecidos y ejecutan dichas estrategias, todo ello
destinado a satisfacer las exigencias de una parte clave de la organización: los llamados stakeholders o
grupos de interés.
En la práctica del análisis estratégico, se analizan tres elementos importantes: la misión, los valores y los
objetivos de los grupos de la empresa. Así mismo, en la formulación de la estrategia se suelen distinguir
tres niveles: funcionales, de negocio y
corporativo, cada uno de los cuales con
características diferenciadas. La formulación
de la estrategia empresarial que definirá las
políticas de gestión se realiza según el siguiente
esquema:
Grant (2006) resume que el área de la
estrategia empresarial es determinar cómo la
empresa desplegará sus recursos en su entorno
para satisfacer sus necesidades y sus objetivos a
largo plazo, y cómo se organizará para implantar tal estrategia. Para el marco de análisis estratégico de las
organizaciones con éxito, se indican tres elementos básicos para una estrategia:
 Objetivos claros.
 Comprensión del entorno.
 Conocimiento de las debilidades y fortalezas de la empresa.

38
Navas López y Guerra Martín (2012)
consideran que el proceso de dirección
estratégica es cuando la estrategia
elegida permite aproximarnos a los
objetivos, y hacemos referencia a la
necesaria coherencia entre el contexto
en el que la estrategia se va a
desarrollar y la propia estrategia
elegida. Por ello, también es necesario el
ajuste organizativo que se refiere a la coherencia entre la estrategia elegida y las características
organizativas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada. La formulación de la
estrategia empresarial se resume en el siguiente gráfico:
Una vez estudiada la estrategia, y respecto a la metodología y análisis para la gestión de la estrategia
organizacional, hay que señalar que Michael Porter es, sin lugar a dudas, el autor más conocido en lo
relacionado con el uso del análisis estratégico, como también en el desarrollo económico de las naciones y
regiones, y la aplicación de la competitividad empresarial desarrollada o diseñada como modelos. La óptica
de las técnicas o herramientas aportadas al tema de análisis estratégico gira en torno al concepto de
ventaja competitiva y al análisis de los sectores industriales en los cuales opera.
Porter, publica su primer artículo en el año 1979, denominado Cómo las fuerzas competitivas dan forma a
la estrategia, en Harvard Business Review, donde expone el modelo de la cinco fuerzas (fuerzas
competitivas en un sector industrial), que se ha convertido en una herramienta básica para los estudios
relacionados con lo que es administración. En 1985, publica Ventaja competitiva, aportando en esta nueva
herramienta llamada la cadena de valor. En 1990, publicó La ventaja competitiva de las naciones, su aporte
principal, el modelo de diamante de Porter.
El análisis estratégico de la empresa: contenido integrador y contenido dinámico, mediante el cual se
describen las relaciones, de diagnostico externo (factores externos ó exógenos) y el diagnostico interno o
de evaluación de la situación de los recursos y capacidades (factores internos).

39
El análisis externo (factores externos), comprende: el análisis del entorno general y el análisis del entorno
específico. En primer lugar, sobre el análisis del entorno general, cabe destacar que el acrónimo Pestel,
planteado por Johnson et al. (2006, 2010), acumula las variables que a nivel político, económico, social,
tecnológico y legal tiene un impacto sobre la estrategia de la empresas. Grant (1996, p. 85, 2002, p. 66,
2006, ), clasifica estas influencia ambientales según sus fuentes (factores políticos, económicos, sociales y
tecnológicos: el “análisis PEST”) o su proximidad (el “microentorno” o “entorno específico”, que debe
distinguirse de la influencias más amplias que conforman el “macroentorno”).
Es importante indicar que el microentorno sectorial queda formado por las siguientes cinco fuerzas
competitivas: competencia actual, competencia potencial, productos sustitutivos, poder negociador de los
proveedores y poder negociador de los clientes (Bueno Campos et al., 2006).
En segundo lugar, el análisis del entorno específico comprende: el análisis del entorno particular (entorno
de la industria o sector) y el entorno de los competidores. El análisis del entorno particular o entorno más
específico sectorial, se describe como el conjunto de factores con mayor capacidad para afectar los
resultados de una determinada empresa, entendiendo que todo sector de actividad se inserta en una
cadena económica de tres niveles: relación con los competidores, relación con los clientes y relación con
los proveedores.
A partir de estos análisis, Porter (1980) plantea el modelo de las cinco fuerzas competitivas, su aportación
más conocida, un modelo útil y ampliamente usado para clasificar y analizar los factores que dan forma a
la competencia dentro de una industria:
1) el riesgo de que posibles competidores ingresen en el mercado;
2) la intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas dentro de un industrial;
3) el poder de negociación de los compradores;
4) el poder de negociación de los proveedores, y
5) la cercanía de los sustitutos a los productos de una industria.

40
Estas cinco fuerzas competitivas influyen sobre tres fuentes de competencia “horizonte”: los productos
sustitutivos, las empresas que desean entrar en el sector y las empresas establecidas, y dos de competencia
“vertical”: el poder de negociación de los proveedores y el de los clientes.
A continuación aparece un gráfico del modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter:
Por otro lado, Bueno Campos et al. (2006) proponen el modelo de las diez fuerzas, ante la existencia de
otros agentes de los clientes y proveedores, incluidos dentro de los denominados “agentes frontera”, con
los que también se relacionan las empresas y las
diferentes estructuras económicas en sectores y
mercados emergentes. En este sentido, el entorno
aporta una visión más o menos compartida de
cómo deben aparecer o comportarse las
organizaciones, tal y como señala la teoría
institucional. El modelo de las diez fuerzas
competitivas por el que se define la estructura
competitiva de un sector industrial se representa
gráficamente de la siguiente manera:
El entorno de los competidores es la última parte del entorno externo, que abarca a cada una de las
empresas que compiten entre sí de forma directa. Esta situación nos conduce a una primera consideración
Fuente: adaptado de Hill y Jones (2009, 2011)
Fuente: adaptado de Bueno Campos et al. (2006, p. 88)

41
de gran relevancia en nuestro estudio sobre las ventajas competitivas: conocer el grado de diferenciación
existente entre las empresas.
Hitt et al. (2008), consideran cuatro dimensiones para el análisis de los competidores, que ayudan a la
empresa a entender, interpretar y proveer las acciones y las respuestas de los competidores:
1) cuáles son los objetivos futuros;
2) las estrategias actuales;
3) los supuestos competidores, y
4) las capacidades del competidor (fortalezas y debilidades).
Las empresas que realizan estos análisis obtienen una ventaja competitiva sobre aquellos que no hacen.
Por consiguiente, el análisis entorno externo está enfocado al futuro; el de la industria se centra en los
factores y las condiciones que influyen en la rentabilidad de una empresa, y el entorno de los competidores
busca prever la dinámica de las acciones, las respuestas y las intenciones. Todo ello nos lleva a comprender
el entorno externo, y esto influye en la visión, misión y acciones estratégicas de la empresa.
El análisis interno (factores internos): se apoya en la teoría de la dirección de empresas basada en los
recursos y capacidades (RBV). La visión de la firma basada en recursos (Wernerfelt, 1984), visualiza a la
empresa por medio de los productos que ofrece y los mercados donde compite la empresa para ser
considerada como un conjunto de recursos; su base principal es la teoría de recursos y capacidades.
La ventaja competitiva pone en relación, desde una perspectiva comparativa, a una empresa determinada
con el resto de empresas competidoras. Por ello, una empresa que consigue posicionarse bien podrá
conseguir un rendimiento superior, aun cuando la estructura de la industria sea contraproducente y, por
lo mismo, la rentabilidad sea moderada.
Porter (1982) define la competitividad como “emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y
obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa”. Es decir, una empresa posee una

42
ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le
confiere la capacidad para alcanzar los rendimientos superiores.
Porter (1985, 1991), denomina ventaja competitiva al valor que una empresa es capaz de crear para sus
clientes, en forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes, o por la
previsión de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes. Las empresas todos los días
piensan en lograr una ventaja competitiva ante otras empresas del mismo sector o mercado, que les
permita destacarse o sobresalir respecto de ellos y tener una posición competitiva en el sector o mercado.
Siguiendo a Navas López y Guerra Martín (2007, 2012) manifiestan que una empresa posee una ventaja
competitivas frente a otra cuando posee, es cuando estas características empresariales se conviertan en
ventaja competitiva debe reunir tres requisitos:
 Requiere estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
 Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
 Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia aunque,
a largo plazo, ninguna es inatacable.
El concepto de ventaja competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creación
de valor. En el siguiente cuadro se puede encontrar un resumen de los conceptos de ventaja competitiva.
Autor Conceptos básicos
Ansoff (1965) “Las características de las oportunidades únicas en el campo definido por el ámbito
producto – mercado y el vector de crecimiento”
Porter (1985) “La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es
capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por
crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor
superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios
equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifican un precio mayor”.
Koenes (1995) “Constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa, y
que la coloca en una posición de preferencia a los ojos del mercado. Una ventaja
competitiva constituye un factor diferencia en las características de una empresa,
un producto o servicio que los clientes, consumidores o usuarios perciben como
únicos y determinantes”.
Grant (1996, 2002,
2006)
“Cuando dos o más empresas compiten en un mismo mercado, una de ellas posee
una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene (o tiene el potencial para
obtener) una tasa de beneficio persistente mayor”.

43
Bueno Campos et al.
(2006)
“Características diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien
reducen costes o diferencian mejor sus productos, por lo que puede defender y
mejorar su posición competitiva”.
Hitt et al. (2008, 2010) “Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia
que sus competidores no pueden copiar o cuya imitación les resultaría demasiado
costosa”.
Navas López y Guerra
Martín (2007, 2012)
“Se entiende como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras
colocándose en un posición relativa superior para competir”
Fuente: elaboración propia a partir de los aportes de los autores citados
Con base en estas líneas comunes, entendemos que ventaja competitiva constituye la capacidad diferencial
en las características de una empresa que logra obtener una rentabilidad mayor que el promedio de las
empresas, y que la coloca en una posición de preferencia ante los usuarios finales.
La ventaja competitiva no solo hay que crearla sino mantenerla en el tiempo; la celeridad con la que una
ventaja competitiva se reduce depende de la habilidad de los competidores para desafiarla por medio de
la imitación o la innovación. Para analizar el mantenimiento de la ventaja competitiva hay que hacer
hincapié en los tipos de mecanismos de aislamiento, como los que se indican en el siguiente cuadro:
Requisitos para la imitación Mecanismos de aislamiento
Identificación Ocultación de la rentabilidad superior
Incentivo para la imitación
 Disuadir: señalizar de forma agresiva la
respuesta ante los intentos de imitación.
 Anticipar: explotar todas las oportunidades
posibles de inversión.
Diagnóstico Sustentarse sobre múltiples fuentes de ventaja
competitiva para crear ambigüedad causal.
Adquisición de recursos Basar la ventaja competitiva sobre recursos y
capacidades que sean inmóviles y difíciles de
imitar.
Fuente: adaptado de Grant (2002)

44
Resumen 1:
Una empresa de economía social y solidaria necesita pensar estratégicamente y
tomar decisiones operativas y tácticas con base en ese pensamiento estratégico, para poder
interactuar con su entorno y alcanzar sus objetivos. La planificación y la dirección estratégica
permiten establecer las políticas de gestión que aprovechen los recursos y capacidades de la
empresa, y favorezcan la obtención de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Resumen 2:
La obtención de ventaja competitiva supone un beneficio desde una perspectiva
comparativa sobre el resto de empresas competidoras. Por ello, una empresa que consigue
posicionarse bien podrá conseguir un rendimiento superior aun cuando la estructura de la
industria sea contraproducente y, por lo mismo, la rentabilidad sea moderada. Las políticas de
gestión, por tanto, suponen un aspecto muy importante para tener en cuenta de cara a generar y
mantener estas ventajas.

45
Nombre Descripción
Diccionario de competencias
http://www.cepes-
andalucia.es/fileadmin/media/docs/Ma
terial_Promocional/Diccionario%20de%
20Competencias.pdf
Este documento puede servir como base para elegir
y definir las competencias dentro de una
organización. El alumnado debe leer desde la página
1 hasta la 38, inclusive, es decir, las correspondientes
a las competencias clave o más importantes para la
economía social, aunque se recomienda la lectura
total del documento, pues pese a su extensión la
lectura es rápida y amena.
Impacto socioeconómico de la economía
social
http://www.eapn.es/ARCHIVO/docum
entos/recursos/1/impacto_socioecono
mico_economiasocial.pdf
La finalidad de documento es aproximar la dimensión
del impacto socioeconómico de las empresas de
economía social, y profundizar en el conocimiento de
los principales ejes que lo sustentan. El alumnado
deberá leer lo correspondiente al capítulo 1 sobre la
nueva metodología para valorar dicho impacto
(páginas 15 a 44) y las conclusiones generales del
documento (páginas 115-123), aunque, como en
casos anteriores, se considera que la lectura
voluntaria del documento total, tanto en este
momento como en el futuro, puede resultar
sumamente interesante para el alumnado.

46
Glosario
Competencia gerencial
Capacidad o conocimiento que un gerente o líder posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinación
de un grupo de trabajo u organización.
Dirección estratégica
Plan de acción que desarrolla y acentúa la ventaja competitiva de una empresa para que logre crecer y expandir
su mercado, relacionando las decisiones que realiza la alta dirección y los resultados económicos que obtiene
la empresa.
Estudio de caso
Instrumento o método de investigación procesual, sistemática y profunda en el que se realiza un examen
completo o intenso de un caso concreto, una faceta, una cuestión o quizás de un acontecimiento.
Redarquía
Modelo organizativo emergente característico de las nuevas redes abiertas de colaboración (como la Web 2.0)
basado en las interacciones que múltiples agentes mantienen entre sí cuando comparten su conocimiento de
forma abierta en relaciones de igual a igual (frente al tradicional modelo organizativo jerárquico en el que las
órdenes son impuestas).
Teoría de recursos y capacidades
Herramienta de la teoría estratégica que permite explicar la ventaja competitiva sostenida y el crecimiento de
la empresa asumiendo que estas son heterogéneas dado que poseen recursos y capacidades únicos.

47
Bibliografía y Webgrafía
Cabrera, J. (2012). Redarquía y cambio organizacional. Recuperado de
http://blog.cabreramc.com/2012/11/24/redarquia-y-cambio-organizacional/
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yacimientos de empleo en la economía social andaluza. Recuperado de http://www.cepes-
andalucia.es/fileadmin/media/docs/Material_Promocional/Diccionario%20de%20Competencias.pdf
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48
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Yin, R. (1994). Case Study Research: Design and Methods. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

49
Créditos
El curso Estructura y Gestión Organizacional, con metodología virtual, es propiedad de la Universidad
Cooperativa de Colombia y hace parte de la Maestría en Economía Solidaria y Desarrollo Territorial.
Algunas imágenes se relacionan con su respectiva fuente y otras fueron creadas por el autor de los
contenidos, con el diseño posterior del equipo de producción. El contenido del curso está protegido por
las leyes de derechos de autor que rigen al país.
Este material tiene fines educativos.
Autor
Valentín Molina Moreno
Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.
Profesor universitario.
Economista del Consejo Económico y Social de Castilla-La Mancha.
Director Gerente de la Fundación Caja Rural de Toledo.
Responsable Académico
Myriam Carrillo Bautista
Decana facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Contables
Sede de Bucaramanga
Jean Pierre Anchicoque Cadena
Coordinador académico
Maestría en Economía Solidaria y Desarrollo Territorial- Sede - Bucaramanga

50
Dirección General
Dirección Nacional de Innovación y
Tecnologías Educativas
Producción y Montaje
Subdirección E-learning
Angélica Ricaurte Avendaño
Subdirectora Nacional E-learning
Enry Doria Doria
Especialista en Diseño Instruccional
Camilo Toscano Rojas
Especialista en Producción
Jaime Eduardo Gómez Arango
Programador
Daniel Morales Rojas
Administrador de Plataforma
Mario Fernando Castaño
Diseñador Gráfico
María Alejandra López Vanegas

51
Practicante E-learning
Corrección de estilo
Fondo Editorial "Ediciones Universidad Cooperativa de Colombia”
Tercera Versión. Junio de 2015
Derechos Reservados
Esta obra es publicada bajo la licencia CreativeCommons. Reconocimiento-No Comercial-Compartir Igual
2.5 Colombia.

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