Este documento trata sobre el planeamiento estratégico. Explica que el planeamiento estratégico es un sistema de liderazgo que comienza con una visión del futuro deseado y luego selecciona las estrategias para lograrlo. Incluye definiciones de conceptos clave como visión, misión, análisis externo e interno, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. También describe las etapas del proceso de planeamiento estratégico y herramientas como la matriz FODA y el balanced scorecard.

1. UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA
FACULTAD DE ECONOMÍA Y PLANIFICACIÓN
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GESTIÓN
EMPRESARIAL
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

5. La formulación de un plan estratégico
es vital. Permite orientar, motivar y
entusiasmar a la mayoría de las
personas.
MICHAEL SONNENFELD

6. “ El proceso mediante el cual quienes toman decisiones en
una organización obtienen, procesan y analizan
informacion pertinente interna y externa, con el fin de
evaluar la situacion presente de la empresa, así como su
nivel de competitividad con el proposito de anticipar y
decidir el direccionamiento de la organización hacia el
futuro”.
Humberto Serna Gómez
Qué es Planeamiento Estratégico

7. “ El proceso por el cual, para lograr y sostener el
éxito, los miembros guia de una organización
prevén y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarios para alcanzarlo”.
Goodstein
Qué es Planeamiento Estratégico

8. Qué es Planeamiento Estratégico
El planeamiento estratégico es UN
SISTEMA DE LIDERAZGO que
se inicia con una visión sobre el
destino al que deseamos dirigirnos
y luego selecciona y pone en
marcha las estrategias que nos
permitirán trasladarnos desde
nuestra situación actual hasta esa
otra que buscamos alcanzar en un
futuro determinado.
J U A N G A N D O L F O G A H A N

9. Planificación Estratégica... ¿para qué?
... Sirve para que la Dirección piense en el futuro más que en el día a día.
... La disciplina que se introduce es el pensamiento a largo plazo.
... Se unifican las directrices básicas de acción en la empresa, incrementando la
Productividad.
... Es una forma muy importante de documentar la Estrategia.
... Nos obliga a implementar un control... estableciendo estándares.
... Nos ayuda a optimizar los recursos, consiguiendo eficiencia.
... Nos permite afrontar riesgos en según qué momentos.
... Integra a la Dirección, dejando muy clara sus relaciones y responsabilidades.

10. LAS ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El proceso de Planeamiento Estratégico debe adaptarse a la
organización. Las metodologías que tienen éxito en algunas
organizaciones pueden no funcionar bien en otras. En ideal entonces
escoger y adaptar a la organización los diversos modelos que están
disponibles.
El proceso de planeamiento, así entendido, debe comprometer a la
mayoría de los miembros de la organización, ya que su legitimidad y
el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores
depende en gran medida del nivel de participación con que se diseñe e
implemente .
FILOSÓFICA ANALÍTICA OPERATIVA ACCIÓN Y DESARROLLO
Visión
Misión
Análisis
Interno
Análisis
Externo
Objetivos
Estratégicos
Organización y
Control

12. VISION:
Es un conjunto de ideas
generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el
marco de referencia de lo
que una empresa es y
quiere ser en el futuro.
Sirve de guía en la
formulación de las
estrategias, a su vez que le
proporciona un propósito a la
organización.

13. ¿Qué es la visión?
Gráfico: Visión
Visión
¿Qué y cómo
queremos ser?
¿Qué deseamos
lograr?
¿Hacia donde
queremos ir?
¿Para qué lo hacemos?
¿Cuáles son nuestros
valores?
Atractiva
Positiva y
motivadora
Fácil comprensiónConsistente
debe ser
¿Cómo queremos que
nos describan?
¿Qué valor nos
distingue?
define

15. ¿Qué es la misión?
Misión
Misión
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Por qué lo
hacemos?
¿Para quién lo
hacemos?
¿A través de qué lo
hacemos?
La estructura de
la organización
Asignación de
recursos
Medio externo y
sociedad
Desarrollo de las
personas
define
define

18. Factores de análisis
 Análisis externo:
– El relevamiento externo apunta a descubrir esencialmente dos
aspectos críticos:
• Oportunidades
• Amenazas
– Para ello debemos indagar en el entorno de la organización
como son los actores y que grado de afectación tienen o
podrían tener para nosotros.
– Dichos actores son:
• Clientes
• Competidores
• Proveedores
• Órganos reguladores

19. Análisis externo
 Clientes:
– ¿Por qué nos prefieren?
– ¿Por qué no nos prefieren?
– ¿Cómo influyen los clientes internos en la
organización?
 Competidores:
– ¿Quienes son nuestros competidores actuales?
– ¿Por qué los consideramos nuestros competidores?
– ¿Quienes son nuestros competidores potenciales?
– ¿Por qué los consideramos nuestros competidores
potenciales?

20. Análisis externo
Proveedores
– ¿Quienes son?
– ¿En qué afecta a nuestra Institución o
Establecimiento su capacidad de Negociación?
Órganos reguladores
– ¿Quienes son los que regulan nuestra actividad?
– ¿Cómo afectan el funcionamiento de nuestra
institución?

21. Oportunidades y Amenazas
 Oportunidades
– Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas
que surgen desde fuera de las fronteras de una organización,
pero que afectan sus decisiones y acciones internas, así como
sus actividades y desarrollo), son potencialmente favorables
para la institución u organización que queramos estudiar.
– Puede consistir en una necesidad del mercado aun no cubierta
o una tendencia en el entorno que puede permitir mejorar la
posición de la organización, correspondiendo a aspectos del
entorno que pueden ser
 Amenazas
– Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno
desfavorables para la empresa que pueden afectar
negativamente la marcha de la institución, de no tomarse las
medidas necesarias en el momento oportuno. Si la gerencia no
toma una determinada acción estratégica ante esta tendencia
desfavorable, que proviene del entorno, puede llevarla a su
estancamiento o incluso su desaparición.

22. Análisis interno
– El relevamiento interno apunta a descubrir principalmente
dos aspectos críticos:
• Debilidades
• Fortalezas
 Para las fortalezas y debilidades hay que analizar:
– Recursos: Económicos y Financieros, Humanos, Equipos.
– Tecnología implantada últimamente.
– ¿Por qué productos nos buscan nuestros clientes?
– Estructura Organizacional.
– ¿Es clara la Estructura Organizacional de la empresa?
– ¿La Estructura Organizacional afecta el logro de sus
objetivos?
– ¿Son claros los procesos organizacionales?
– ¿Posee un adecuado sistema de información?
– ¿La organización maneja un sistema de control de gestión?

23. Fortalezas y Debilidades
 Fortalezas:
– Es un recurso de tipo interno que posee la institución en mejores
condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre los
demás, y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar. La Institución
puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos y mejorar su
posición competitiva en el mercado. Son aquellos aspectos internos en
los que somos fuertes y que debemos mantener o mejorar para
posicionarnos adecuadamente en el mercado.
 Debilidades
– Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la institución, que
constituyen un obstáculo para la consecución de los objetivos y una
merma en la calidad de la gestión. Son recursos de tipo interno que
poseen las instituciones y que por el solo hecho de poseerlo la hacen
vulnerable en su accionar en relación a su competencia. Aspectos
internos en los que debemos mejorar para lograr una posición más
competitiva.

24. Armar la matriz FODA
– Ahora es necesario armar una matriz que entrecruce las cuatro visiones
realizadas a las variables consideradas criticas o bien a los objetivos
estratégicos.
– Para esto se debe analizar los cuatro cuadrantes resultantes:
• FO: Uso de las fortalezas internas de una organización con el objeto
de aprovechar las oportunidades externas.
• DO: Mejora de las debilidades internas, valiéndose de las
oportunidades externas.
• FA: Uso de las fortalezas de la organización para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas.
• DA: Eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas
ambientales.
 El objetivo de esta comparación es generar estrategias alternativas
factibles, no seleccionar las mejores estrategias.

25. Estrategias resultantes
– Estrategias defensivas: la empresa está preparada
para enfrentarse a las amenazas.
– Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda
empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de
crecimiento...
– Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta
a amenazas externas sin las fortalezas internas
necesarias para luchar contra la competencia.
– Estrategias de reorientación: a la empresa se le
plantean oportunidades que puede aprovechar pero
sin embargo carece de la preparación adecuada. La
empresa debe establecer un programa de acciones
específicas y reorientar sus estrategias anteriores.

26. Matriz FODA
Gráfico: Oportunidad y Amenazas
Oportunidades Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Potencialidades
[FO]
Desafios
[DO]
Riesgos
[FA]
Limitaciones
[DA]
Matriz DAFO
Estrategias
Ofensivas
Estrategias de
reorientación
Estrategias
defensivas
Estrategias de
supervivencia

36. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
Las estrategias mejor formuladas y
hasta ejecutadas, se vuelven
obsoletas. De allí que la Alta
Gerencia, de manera sistemática
debe preocuparse en revisar, evaluar
y controlar la ejecución de
estrategias, analizando y dando la
ponderación que requieren todas y
cada una de las actividades de la
gerencia, y con ello asegurar que
surtan efecto, facilitando para los
ajustes oportunos y necesarios de la
Organización.

37. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
 La evaluación de la estrategia es vital para el
bienestar de la empresa.
 El proceso de dirección estratégica genera
decisiones que producen consecuencias
significativas de larga duración.
 Las decisiones estratégicas erróneas imponen
castigos severos muy difíciles, sino imposibles
de revertir.
 La evaluación de las estrategias incluyen tres
actividades básicas:
1. El examen de las bases subyacentes de la
estrategia de una empresa;
2. La comparación de los resultados esperados
con los resultados reales;
3. La toma de medidas correctivas para
garantizar que el rendimiento concuerde con
los planes.

38. LOS 25 PECADOS ESTRATÉGICOS
1. Creer que ser más grande es
sinónimo de éxito.
2. Predominio del corto plazo sobre
el largo plazo
3. No utilizar métricas.
4. Pasar por alto la consolidación
5. Confiarse en las ventajas de
recursos
6. No combinar el pensamiento
racional con el creativo
7. No ajustar la estructura a los
procesos
8. No tomar en cuenta al cliente
9. Elegir estrategias sin previa
identificación de los “cuellos de
botella”
10. Falta de diligencia
11. Inconsistencia
12. No basarse en las propias fuerzas
13. Despreciar a los “enemigos chicos”
14.Desubicación
15. Pretender ser bueno en todo y para
todos
16. Violar la confidencialidad
17.Pasar por alto la reacción de los
competidores
18. Depender de un “visionario”
19. No contar con planes de
contingencia
20.Descuidar la continuidad
21. Descuidar la implementación
22. Privilegiar el incremento de la
participación de mercado
23 Actuar sobre los efectos y no sobre
las causas
24. Entrega a medias
25. Confiarse en las tendencias del
pasado.

39. El Balanced Scorecard
¿Qué es?
...es una herramienta de
gerenciamiento que permite
traducir la estrategia y la
misión de una organización en
un conjunto completo de
medidas de desempeño tal que
informa a la alta gerencia sobre
cómo la organización avanza
hacia el logro de sus objetivos

40. Por qué una compañía habría de
implementar un Balanced Scorecard
• Para facilitar un proceso de cambio
– Ayuda a la formulación e implementación de una nueva
estrategia
• Para lograr un mayor crecimiento
– Ayudando a focalizar la atención en el incremento de
ingresos y no sólo en el recorte de costos y el aumento de
la productividad
• Para facilitar la implementación de la estrategia
– Es la referencia que cada empleado tiene para la
implementación de la nueva estrategia en sus operaciones
cotidianas

42. Capacitación
Procesos más
eficientes
Motivación
Mayores
ventas
Empowerment
Reducción
Costos
Satisfacción
cliente
Mayores
utilidades
P.Financiera
P.Clientes
P.Procesos
Internos
P.Crecimiento
y Desarrollo
Ejemplo
BALANCED SCORECARD