administracion

1. Administración 2
“UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y EMPRESARIAL”

2. Organización
efectiva y cultura
organizacional
Capitulo 10

3. Organización efectiva y cultura organizacional
• No existe una única o mejor forma de organizar, lo que funcione dependerá de
cada situación.
Organizar supone el desarrollo de una estructura
intencional de funciones para lograr un desempeño
efectivo.
Requiere de una red de centros de decisión y
comunicación que coordinen los esfuerzos para
alcanzar las metas del grupo y la empresa.
Para hacerla funcionar, se debe comprender la
estructura organizacional y poner en práctica sus
principios.

4. Evitar errores al organizar mediante la
planeación
• Para una buena organización es necesario establecer objetivos y una
planeación ordenada.
Planificación
de
la
organización
ideal
• La base de la
planeación es
encontrar una
organización ideal
que refleje las metas
de la empresa en
determinadas
circunstancias. Modificación
de
acuerdo
con
el
factor
humano
• Si el personal disponible
no se ajusta a la
estructura ideal y no se
le puede hacer a un
lado, la única opción es
modificar la estructura
para ajustarla a las
capacidades, las
actitudes o las
limitaciones individuales
de éste.
Ventajas
de
la
planificación
organizacional
• Planificar la
estructura de la
organización ayuda a
determinar las
necesidades futuras
de personal y los
programas de
capacitación
requeridos.

5. Evitar la inflexibilidad organizacional
Aun cuando la
reorganización pretende
responder a los cambios
en el entorno de la
empresa, puede haber
otros motivos imperiosos
para ello.
Quizá haya nuevas
técnicas y principios
aplicables, como el
desarrollo de gerentes al
permitirles administrar
unidades
descentralizadas
semiindependientes de
una compañía,

6. Comprender las relaciones de autoridad
• Línea y staff son relaciones de
autoridad y muchos puestos tienen
elementos de ambos. Por una
parte, la relación de línea requiere
tomar decisiones y actuar sobre
ellas; por otra, la relación de staff
supone el derecho de asistir y
aconsejar.
Hacer que la línea
escuche al staff
• Los asesores no pueden trabajar
de manera adecuada si los
gerentes de línea dejan de
informar a su personal de staff
sobre las decisiones que afectan
su trabajo o no preparan el camino
para que obtengan la información
necesaria sobre problemas
específicos.
Mantener
informado al
personal de staff

7. Comprender las relaciones de autoridad
• El personal de staff a menudo
ignora el hecho de que, para ser
más útiles, sus
recomendaciones deben ser lo
suficientemente completas para
permitir a un gerente de línea
dar una simple respuesta
positiva o negativa.
Requerir el trabajo
completo al personal de
staff
• Comprender la autoridad del
personal de staff sienta las
bases para una forma de vida
organizacional; dondequiera que
participe este personal, su
responsabilidad es desarrollar y
mantener un clima de relaciones
interpersonales favorables.
Hacer del trabajo del
personal de staff una
forma de vida
organizacional

8. Organigramas
• Un organigrama muestra las relaciones de autoridad formal y omite las
muchas relaciones informales y de información significativas.
Ventajas de los organigramas
• Reorganizar cuando lo exija el
entorno de la empresa,
• Desarrollar una tradición de
cambio y hacer que los gerentes
subordinados sigan cumpliendo
estándares de desempeño
adecuados y bien entendidos.
Desventajas de los
organigramas
• Muestran cómo se desea que
sean las estructuras, y no la
realidad.
• Los individuos pueden confundir
las relaciones de autoridad con
el estatus.
Descripción
del
puesto
Establece
la
función
básica
del
puesto,
las
principales
áreas
de
resultados
finales
de
las
que
el
individuo
es
responsable
y
las
relaciones
de
reporte
que
supone.

9. Garantizar la comprensión de la organización
• Para que la estructura funcione, todos los miembros de una empresa deben
comprender su organización, lo que requiere su enseñanza. Como la
organización formal se complementa con la informal, los miembros de una
empresa deben comprender ambos funcionamientos.
Enseñar
la
naturaleza
de
la
organización
• Un manual organizacional
que informe sobre la
filosofía, los programas y los
organigramas, y que cuente
con un perfil de
descripciones de los puestos
ayuda mucho a comprender
la organización.
Reconocer
la
importancia
de
la
organización
informal
y
la
red
de
relaciones
internas
• La red natural de
comunicación
• Beneficios de la
organización
informal

10. Promover una cultura organizacional apropiada
• La cultura de una organización también
influye en su efectividad, y en la forma
en que se desempeñan las funciones
gerenciales de planeación,
organización, integración de personal,
dirección y control.
• Cultura organizacional Modelo
general de comportamiento;
creencias y valores compartidos
entre los miembros de la
organización.

11. Promover una cultura organizacional apropiada
• Valor
• Creencia relativamente permanente sobre lo que es o no
apropiado, que orienta las acciones y el comportamiento de
los empleados en el cumplimiento de las metas de la
organización.
• En muchas compañías exitosas los líderes corporativos,
impulsados por los valores, desempeñan la función de modelos,
establecen los estándares de desempeño, motivan a los
empleados, hacen especial a la compañía y son un símbolo para
el ambiente externo.

12. Administración y
selección de
recursos
humanos
Capitulo 11

13. Integración de personal o staffing
• Se define como cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la
organización.
• integrar personal se identifica como una función gerencial independiente por
varios motivos:
La integración de
los puestos
Colocar a la
integración de
personal
Desarrollo de
conocimientos y
experiencias.

14. Integración de personal o staffing
• Está claro que la integración de personal debe estar ligada a organizar, es
decir, al establecimiento de estructuras intencionales de funciones y cargos.
La integración de los puestos organizacionales supone conocimientos y enfoques que los
gerentes en ejercicio no siempre reconocen.
Colocar a la integración de personal como una función separada facilita el dar una mayor
importancia al elemento humano en la selección.
En el área de la integración de personal se ha desarrollado un importante conjunto de
conocimientos y experiencias.
A menudo los gerentes ignoran el hecho de que asignar el personal es su responsabilidad,
no del departamento de recursos humanos.

15. Determinar los recursos gerenciales disponibles
En cualquier negocio,
y en la mayoría de las
empresas sin fines de
lucro, es común
mantener un inventario
de materias primas y
bienes disponibles que
permita realizar la
operación
Es menos común que las
empresas mantengan un
inventario de los recursos
humanos disponibles, en
especial los gerentes, a
pesar del hecho de que
la cantidad requerida de
los competentes es un
requisito vital del éxito.
Mantenerse al frente del
potencial administrativo
dentro de una empresa
puede hacerse
mediante un
organigrama de
inventario que es
simplemente el
organigrama de una
unidad en el que se
indican los puestos
gerenciales y se los
vincula con la
posibilidad de
promoción de cada
ocupante.

16. Ambiente externo
• Los factores del ambiente externo afectan la integración de personal en varios
aspectos:
Igualdad de oportunidades en el empleo
Mujeres en la administración
Diversidad en el centro de trabajo
Integrar personal en el ambiente internacional

17. Ambiente interno
• Los factores internos elegidos para este análisis se refieren tanto a la
integración de puestos gerenciales con personal de dentro y fuera de la
empresa, como a determinar la responsabilidad en la integración del personal.
Promoción interna
Política de competencia abierta
Responsabilidad en la integración de
personal

18. Ambiente interno
SELECCIÓN
• Elegir entre candidatos,
dentro o fuera de la
organización, a la persona
adecuada para un puesto.
DISEÑO DEL PUESTO
• Las personas pasan mucho
tiempo en el trabajo y, por
tanto, es necesario diseñar
puestos para que se sientan
bien en él; esto requiere una
estructura de trabajo
apropiada en términos de
contenido, función y
relaciones.

19. Habilidades y características personales
necesarias en los administradores
Deseo de
administrar
Habilidades de
comunicación y
empatía
Integridad y
honestidad

20. Confrontar las aptitudes con los requisitos del
puesto
• Atraer candidatos para
cubrir puestos en la
estructura de la
organización.
Reclutamiento
• Cambio dentro de una
organización hacia un puesto
más alto con mayores
responsabilidades y que
requiere habilidades más
avanzadas; casi siempre
incluye un aumento en
estatus y sueldo.
Promoción
• Si un gerente tiene éxito
en un puesto, lo puede
llevar a una promoción y
a su vez a un puesto más
alto y puede involucrar un
trabajo que está más allá
de sus posibilidades.
El principio
de Peter

21. El proceso de selección, técnicas e
instrumentos
• Orientación y socialización para los
nuevos empleados
• Orientación: En ella se presenta a
los nuevos empleados la empresa,
sus funciones, tareas y personas.
• Socialización organizacional: La
adquisición de habilidades y
capacidades de trabajo, la adopción
de roles de comportamiento
apropiados y el ajuste a las normas y
valores del grupo de trabajo.
Validez
El
grado
al
cual
los
datos
predicen
el
éxito
del
candidato
como
gerente.
Confiabilidad
Precisión
y
consistencia
de
la
medición.
Proceso de
selección
Entrevistas
Exámenes
Centros de
evaluación

22. Evaluación de
desempeño y
plan de carrera
Capitulo 12

23. Evaluación de desempeño y plan de carrera
• Elegir criterios de evaluación: La evaluación debe medir el desempeño
mostrado para alcanzar metas y desarrollar planes, así como el desempeño en
las funciones gerenciales.
Desempeño para alcanzar metas
Desempeño como administradores
El sistema para medir el desempeño con base
en objetivos preestablecidos debe
complementarse con una evaluación del
gerente en sus funciones como tal.

24. Evaluar a los gerentes con base en objetivos
cuantificables
• Para la administración eficaz es básica una red de objetivos significativos y
alcanzables.
Proceso de evaluación
La filosofía de la APO destaca el autocontrol y la
autodirección.
• 1. Una revisión amplia.
• 2. Revisiones periódicas o de progreso.
• 3. Monitoreo constante.
Tres tipos de revisiones

25. Evaluación con base en objetivos cuantificables
Ventajas
• Son básicas para la
administración eficaz y son
medios para mejorar la
calidad de la
administración.
• Evaluar el desempeño con
base en objetivos
cuantificables tiene la gran
ventaja de ser operacional.
Desventajas
• Es perfectamente posible
que las personas cumplan
o no las metas sin esfuerzo
alguno o fallas propias, a
menudo la suerte tiene una
función en el desempeño.

26. Un método para la evaluación de equipos
• El proceso de evaluación incluye a la persona evaluada y consiste en los
siguientes pasos:
Selección de los criterios relacionados con el puesto.
Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable.
Selección de cuatro a ocho calificadores
Preparación de las formas de calificación aplicables al puesto.
Llenado de las formas por los calificadores.
Integración de las diversas calificaciones.
Análisis de los resultados y preparación del reporte.

27. Las recompensas y el estrés de administrar
• Todos los
administradores-
gerentes son
diferentes:
tienen
necesidades,
deseos y
motivos
distintos.
Recompensas
de administrar
• La recompensa
debe ser
oportuna, es
decir, debe
entregarse poco
después del
trabajo bien
hecho.
Pago por
desempeño
• El estrés es un
fenómeno muy
complejo, por lo
que no es de
sorprender que
no haya una
definición
comúnmente
aceptada.
Estrés en la
administración

28. Hacer coincidir las necesidades del individuo
con las demandas del puesto
Un individuo que aspira
a un cargo gerencial
debe evaluar las
ventajas y desventajas
de administrar antes de
emprender la carrera.
Un ajuste adecuado
entre las necesidades
individuales y las
demandas de la tarea
beneficiarán al individuo
y a la empresa.

29. Formulación de la estrategia de la carrera
profesional
• La evaluación del desempeño debe identificar las fortalezas y debilidades de
un individuo, y esta identificación puede ser el punto de partida de un plan de
carrera profesional.
Preparación de un perfil personal
Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo
Análisis del ambiente: amenazas y oportunidades
Análisis de las fortalezas y debilidades personales

30. Formulación de la estrategia de la carrera
profesional
• La estrategia más exitosa sería la de desarrollar las fortalezas para
aprovechar las oportunidades
Desarrollo de alternativas estratégicas en la carrera
Pruebas de consistencia y elecciones de estrategias
• Este objetivo es conmensurable, pues establece la tarea a realizar,
la fecha límite y la calidad del desempeño
Desarrollo de objetivos y planes de acción en la
carrera de corto plazo

31. Formulación de la estrategia de la carrera
profesional
• Los planes para la
carrera se
desarrollan en un
ambiente de
incertidumbre, ya
que el futuro no
puede anticiparse
con gran
precisión.
Desarrollo de
planes de
contingencia
• La planeación de
la carrera puede
empezar durante
la evaluación del
desempeño.
Instrumentación del
plan de carrera
profesional
• Monitorear es el
proceso de evaluar el
progreso hacia las
metas de la carrera
profesional y hacer
las correcciones
necesarias en ellas o
en los planes.
Monitorear el
progreso

32. Administrar el
cambio mediante el
desarrollo de los
administradores y
la organización
Capitulo 13

33. Administrar el cambio mediante el desarrollo de los
administradores y la organización
Desarrollo
profesional
del
administrador
• Empleo de
programas a largo
plazo para
desarrollar la
capacidad directiva
de una persona.
Capacitación
gerencial
• Uso de programas,
en su mayoría de
corto plazo, que
facilitan el proceso
de aprendizaje para
ayudar a los
administradores a
hacer mejor su
trabajo.
Desarrollo
organizacional
• Enfoque sistémico,
integrado y
planeado para
mejorar la
efectividad de
grupos de personas
y de toda la
organización, o de
una unidad
organizacional
importante.

34. Proceso de capacitación y desarrollo del
administrador
• Antes de elegir un programa de capacitación y desarrollo es importante
considerar tres tipos de necesidades:
Puesto actual Siguiente puesto Necesidades futuras
1. Las de la
organización,
como los objetivos
de la empresa, la
disponibilidad de
gerentes y las
tasas de rotación.
2. Las relacionadas con
las operaciones y el
puesto mismo, y que
pueden determinarse a
partir de las descripciones
de puestos y los
estándares de
desempeño.
3. Los datos relativos a las
necesidades de capacitación
individuales, que pueden reunirse
a partir de evaluaciones de
desempeño, entrevistas con el
ocupante del puesto, exámenes,
encuestas y planes de la carrera
profesional para los individuos.

35. Aproximaciones al desarrollo del administrador:
capacitación en el puesto
• Proporciona a
los gerentes una
idea clara de su
ruta de
desarrollo.
Avance
planeado
• Su propósito es
ampliar los
conocimientos
de los
administradores
o gerentes
potenciales en
diferentes cargos
de la empresa.
Rotación de
puestos
• A menudo se
crean para
ampliar las
perspectivas de
los capacitados
al trabajar muy
de cerca con
gerentes
experimentados.
Puestos de
asistente
• Proporcionan a
los empleados
en capacitación
la oportunidad
de interactuar
con gerentes
experimentados.
Comités y consejos
directivos menores
Promociones temporales: El nombramiento temporal de gerentes en función se utiliza para
cubrir las responsabilidades de un gerente ausente

36. Enfoques del desarrollo de administradores
• Capacitación interna y externa:
Programas de
conferencias y congresos
• Exponen a los gerentes actuales
o potenciales a las ideas de
oradores expertos en su campo.
Programas universitarios
de administración
• Exponen a los gerentes a
teorías, principios y nuevas
tendencias en la administración.

37. Enfoques del desarrollo de administradores
Capacitación
interna y
externa:
Lecturas,
televisión,
instrucción por
video y
educación en
línea
Simulación de
negocios y
casos de
estudio
prácticos
Capacitación
electrónica
Programas
especiales de
capacitación

38. Evaluación y relevancia de los programas de
capacitación y desarrollo
• Es difícil determinar la efectividad de los programas de capacitación y
desarrollo, pues deben medirse frente a los estándares e identificar de manera
sistémica las necesidades y los objetivos de la capacitación y el desarrollo.
• En general, el desarrollo de los objetivos incluye:
1. Aumento de los conocimientos.
2. Desarrollo de actitudes que conduzcan a una buena administración.
3. Adquisición de habilidades.
4. Mejora del desempeño administrativo.
5. Logro de los objetivos de la empresa.

39. Administrar el cambio
EL PROCESO DEL CAMBIO
INCLUYE TRES PASOS:
1. Descongelar.
2. Mover o
cambiar.
3. Volver a congelar.
Cambios que afectan el desarrollo del administrador y la organización
• Teoría de la fuerza de campo Se
mantiene un equilibrio por fuerzas
impulsoras y fuerzas restrictivas

40. Conflicto organizacional
• El conflicto es parte de la vida organizacional y puede ocurrir en el individuo,
entre individuos, entre el individuo y el grupo, y entre grupos.
• Las organizaciones de hoy se
caracterizan por tener relaciones
complejas y un alto grado de
interdependencia de actividades,
así que son comunes las
fricciones.
Fuentes del
conflicto
• El conflicto puede
manejarse de diferentes
maneras, algunas
enfocándose en las
relaciones
interpersonales y otras
en los cambios
estructurales.
Manejo del
conflicto

41. Desarrollo organizacional
Desarrollo
organizacionalEnfoque
situacional o de
contingencia para
mejorar la
efectividad de la
empresa.
Organización
que
aprende
Organización que
puede adaptarse
a los cambios del
ambiente externo
a partir de la
renovación
constante de su
estructura y sus
prácticas.

42. Factores
humanos y
motivación
Capitulo 14

43. Factores humanos en la administración
Dirigir Proceso mediante el
cual se influye en las personas
para que contribuyan a las
metas organizacionales y de
grupo.
Administrar Requiere la
creación y el mantenimiento de
un ambiente donde los
individuos trabajen en grupos
hacia la consecución de
objetivos integrados
Multiplicidad de funciones Los
individuos son mucho más que
un factor productivo en los
planes de la administración,
son miembros de sistemas
sociales de muchas
organizaciones.
No existen las personas
promedio
Dignidad individual Se debe
tratar a las personas con
respeto, sin importar cuál sea
su cargo en la organización.

44. Motivación
• Motivación Término general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Teoría X y teoría Y de McGregor
• Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el
trabajo y lo evitarán si pueden.
Supuestos de la teoría X
Supuestos de la teoría Y
Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no sólo
a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.

45. Motivación
• Teoría de la jerarquía de
las necesidades de
Maslow
Necesidad de
autorrealización
Necesidades de
estima
Necesidades de
asociación o aceptación
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas

46. Motivación
Teoría ERG de Alderfer
• Sostiene que las personas son
motivadas por necesidades de existencia,
de relación y de crecimiento.
• Necesidades de existencia Son similares
a las necesidades básicas de Maslow.
• Necesidades de relación Relativas a
relacionarse con otros de manera
satisfactoria.
• Necesidades de crecimiento Se refieren
al autodesarrollo, la creatividad, el
crecimiento y la competencia.
Teoría de dos factores de Herzberg
• Manifiesta que los insatisfactores no son
motivadores, mientras que sí lo son los
satisfactores, los cuales están
relacionados con contenido del trabajo.
• Teoría de dos factores de Herzberg
Manifiesta que los insatisfactores no son
motivadores, mientras que sí lo son los
satisfactores, los cuales están
relacionados con contenido del trabajo.

47. Motivación
Teoría de la equidad La
motivación está influida
por el juicio subjetivo del
individuo sobre lo justa
que es la recompensa que
recibe en términos de
recursos y en
comparación con las
recompensas de otros.
Reforzamiento positivo o
modificación del
comportamiento Se puede
motivar a los individuos
mediante el diseño
apropiado de su ambiente
de trabajo y el elogio a su
desempeño, mientras que
el castigo por un mal
desempeño genera
resultados negativos.
Teoría de las necesidades
de McClelland Las
necesidades motivadoras
básicas son la de poder, la
de afiliación y la de logro.

48. Técnicas especiales de motivación
Motivación
Si bien la
motivación es tan
compleja e
individualizada que
quizá no haya una
respuesta correcta
o mejor, pueden
identificarse
algunas de las
técnicas de
motivación más
importantes.
Dinero
El dinero es a
menudo más que
valor monetario:
significa también
estatus, poder u
otras cosas.
Recompensas
Recompensas
intrínsecas Pueden
incluir un
sentimiento de
logro y
autorrealización.
Recompensas
extrínsecas
Incluyen
beneficios,
reconocimientos,
símbolos de
estatus y dinero.

49. Participación
Participación Es involucrar a una persona en una cuestión
que le afecta con el fin de que contribuyan con conocimientos
valiosos para el éxito de la empresa.
Calidad de la vida laboral Es un enfoque sistémico al diseño
del puesto y un desarrollo prometedor en el panorama
general de la ampliación de las responsabilidades laborales,
combinado con un fundamento en el enfoque de los sistemas
sociotécnicos de la administración.

50. Enriquecimiento del puesto
El enriquecimiento
del puesto se
relaciona con la
teoría de la
motivación de
Herzberg, en la que
los factores como el
desafío, el logro, el
reconocimiento y la
responsabilidad son
los verdaderos
motivadores.
Crecimiento del
puesto Hacer crecer
el ámbito del puesto
al agregar tareas
similares sin
aumentar la
responsabilidad.
Enriquecimiento del
puesto Desarrollar en
los puestos un
sentido más alto de
desafío y logro.

51. Hacer efectivo el enriquecimiento del puesto
• Pueden utilizarse varios enfoques para que enriquecimiento del puesto sea
importante en las motivaciones del nivel superior:
Las organizaciones necesitan comprender mejor lo que las
personas quieren.
Si la principal meta de la ampliación de las
responsabilidades laborales es mejorar la productividad.
A las personas les gusta participar, que se les consulte y se
les dé la oportunidad de ofrecer sugerencias.
A las personas les agrada sentir que a sus gerentes de
verdad les preocupa su bienestar.

52. Liderazgo
Capitulo 15

53. Liderazgo
• Liderazgo se define
como “influencia”, es
decir, el arte o
proceso de influir en
las personas para
que participen con
disposición y
entusiasmo hacia el
logro de los objetivos
del grupo.
• Esta habilidad
parece ser una
combinación de, al
menos, cuatro
componentes
importantes:
1. La capacidad de utilizar el poder con eficacia
y de manera responsable.
2. La capacidad de comprender que los seres
humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras
en distintos momentos y en diferentes
situaciones.
3. La capacidad de inspirar.
4. La capacidad de actuar para desarrollar un
clima propicio, despertar motivaciones y hacer
que respondan a ellas.

54. Principios del liderazgo
Ya que las personas tienden a seguir a
los que les ofrecen un medio para
satisfacer sus metas personales, cuanto
más comprendan los gerentes qué
motiva a sus subordinados y cómo
operan estos motivadores, y a mayor
reflejo de esta comprensión al realizar
sus acciones gerenciales, es más
probable que sean líderes eficaces.
¿Lideran las mujeres de modo distinto?
• Este estilo de liderazgo interactivo supone
compartir información y poder, inspirar la
participación y hacerle saber a la gente que es
importante. Por el contrario, es más probable que
los hombres vean el liderazgo como una
secuencia de transacciones con sus
subordinados; más aún, utilizan con mucha mayor
frecuencia el control de los recursos y la autoridad
de su cargo para motivar a su gente.

55. Enfoques en las características del liderazgo
• Son muchos los estudios de características que se han realizado, y Ralph M.
Stogdill encontró que varios investigadores habían identificado algunas
específicas relacionadas con la habilidad de liderazgo:
Cinco físicas (como energía, aspecto y estatura)
Cuatro de inteligencia y habilidad,
Seis de personalidad (como adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo y
confianza en sí)
Seis relacionadas con las tareas (como impulso al logro, persistencia e
iniciativa)
Nueve sociales (como espíritu de cooperación, habilidades interpersonales
y capacidad administrativa)

56. Comportamiento y estilos de liderazgo
• Existen varias teorías sobre el comportamiento y los estilos de liderazgo. Esta
sección se enfoca en:
1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad.
2. La cuadrícula gerencial.
3. El liderazgo que incluye diversos estilos que van
desde un uso máximo hasta uno mínimo del poder y la
influencia.

57. Comportamiento y estilos de liderazgo
• Ordena y espera
cumplimiento, es
dogmático y positivo, y
dirige mediante su
capacidad para negar u
otorgar recompensas y
castigos.
Líder
autocrático
• Consulta con sus
subordinados y fomenta
su participación.
Líder
democrático o
participativo
• Utiliza muy poco su
poder (si es que lo
hace) y otorga a sus
subordinados un alto
grado de
independencia.
Líder liberal

58. Cuadrícula gerencial
• La cuadrícula tiene dos
dimensiones: interés por la gente e
interés por la producción. Como
Blake y Mouton resaltan, el empleo
de la frase interés por tiene el
propósito de transmitir de qué
manera los gerentes se interesan
por la producción o las personas, y
no cuánta producción les interesa
obtener de un grupo.
1.1
Administración
empobrecida
9.9 gerentes
de equipo
1.9 Club
campestre
9.1 Déspotas
del trabajo

59. Liderazgo como un continuo
• Continuo de liderazgo El liderazgo tiene una variedad de estilos que abarcan
desde el que está enfocado en el jefe, hasta el que lo hace en el subordinado.
• Los elementos más importantes que pueden influir en el estilo de un
administrador pueden verse a lo largo de un continuo como:
1. Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, las cuales incluyen su sistema
de valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia los estilos de liderazgo y
sentimientos de seguridad en situaciones inciertas.
2. Las fuerzas en los subordinados (como su disposición a asumir responsabilidades, sus
conocimientos y experiencia, y su tolerancia a la ambigüedad) que afectarán el comportamiento
del administrador.
3. Las fuerzas de la situación, como los valores organizacionales y las tradiciones, la efectividad
de los subordinados cuando trabajan como unidad, la naturaleza de un problema y lo factible de
delegar la autoridad para manejarlo con seguridad, y la presión del tiempo.

60. Enfoque situacional o de contingencia del
liderazgo
TEORÍA DE CONTINGENCIA DEL
LIDERAZGO
• Los individuos se convierten en líderes
no sólo por los atributos de sus
personalidades, sino también por varios
factores situacionales y por las
interacciones entre ellos y los miembros
del grupo.
• Dimensiones clave de la situación de
liderazgo
• Posición de poder
• Estructura de las tareas
• Relaciones líder-miembros
TEORÍA DE LA RUTA-META
• La principal función del líder es aclarar y
establecer metas con los subordinados,
ayudarlos a encontrar la mejor ruta para
alcanzarlas y retirar los obstáculos.
• La teoría cataloga el comportamiento del
líder en cuatro grupos:
• 1. El liderazgo de apoyo
• 2. El liderazgo participativo
• 3. El liderazgo instrumental
• 4. El liderazgo orientado al logro

61. Liderazgo transaccional y transformacional
• Identifican qué necesitan
hacer los subordinados para
alcanzar los objetivos, lo que
incluye aclarar las funciones y
tareas organizacionales,
establecer una estructura
organizacional, recompensar
el desempeño y aportar a las
necesidades sociales de sus
seguidores.
Líderes
transaccionales
• Expresan claramente una
visión, inspiran y motivan a
los seguidores, y crean un
clima favorable para el
cambio organizacional.
Líderes
transformacionales

62. Comités, equipos
y toma grupal de
decisiones
Capitulo 16

63. Naturaleza de los comités y grupos
• Comité Conjunto de personas a las que, como grupo, se les comisiona un
asunto.
• Las cuatro etapas del desarrollo de un grupo son:
1. Formación, cuando los miembros se conocen.
2. Confrontación, cuando determinan el objetivo de la
reunión y surge el conflicto.
3. Normatividad, cuando acuerdan normas y algunas reglas
de comportamiento.
4. Desempeño, cuando se dedican a la tarea.

64. Naturaleza de los comités y grupos
Comité
ejecutivo
plural
Comité de línea
que también
desempeña
funciones
gerenciales,
como el consejo
directivo.
Comité
formal
Se establecen
como parte de la
estructura de una
organización con
deberes y
autoridad
específicamente
delegados.
Comité
informal
Se organizan sin
una autoridad
específica, y casi
siempre los
conforma una
persona que
promueve una
forma de pensar
grupal o una
decisión sobre un
problema en
particular.

65. Motivos para utilizar comités y grupos
Deliberaciones y opiniones de grupo
• la ventaja de obtener una deliberación y
opinión grupal, una aplicación del dicho: “dos
cabezas piensan mejor que una”. Pocos
problemas importantes de negocios recaen en
una sola función empresarial
Lógica dominante
• Mentalidad, punto de vista o
conceptualización de un negocio; puede
considerarse como la suma de las
preferencias individuales de los principales
tomadores de decisiones.

66. Motivos para utilizar comités y grupos
Temor a que recaiga
demasiada autoridad
en una sola persona
Representación de
grupos interesados
Coordinación de
departamentos,
planes y políticas
Transmitir y
compartir
información
Consolidación de la
autoridad
Motivación mediante
la participación

67. Desventajas y mal uso de los comités
Son costosos,
Pueden generar compromisos bajo el mínimo común denominador en lugar
de una decisión óptima o indecisión
División de responsabilidades,
Pueden llevar a una situación en la que unas cuantas personas imponen su
voluntad sobre la mayoría, sin permitir la participación de otros miembros.

68. La operación exitosa de comités y grupos
• La autoridad de un comité debe especificarse
Autoridad
• Cuanto mayor sea el grupo, mayor será la dificultad para poder
llegar a un acuerdo entre las parte
Tamaño
• Los miembros deben representativos de los intereses que
representen
Membresía
• Los comités serán más efectivos si se circula una agenda
El asunto
• Establece el tono de la reunión, integra las ideas e impide que
el análisis se desvíe.
El presidente
• Tomar minutas detalladas de la reunión y circularla entre los
miembros.
Minutas
• Puede ser difícil contabilizar los beneficios
Rentabilidad
Para tratar de superar algunas de sus desventajas, los gerentes pueden
encontrar útiles las siguientes pautas.

69. Conceptos adicionales de grupo
• Dos o más personas
que actúan de forma
interdependiente y
unificada hacia la
consecución de metas
comunes.
Grupo
• Comportamiento
esperado de los
miembros del grupo.
Normas
• (focus groups)
se han utilizado
desde hace
tiempo en la
investigación de
mercados.
Grupo de enfoque
o grupos focales

70. Equipos
• Pequeña cantidad de
personas con habilidades
complementarias que están
comprometidas con un
propósito común, una serie
de metas de desempeño y
un enfoque de los que son
mutuamente responsables.
Equipo
• Grupo cuyos miembros
tienen una variedad de
habilidades necesarias para
realizar una tarea
relativamente completa.
Equipo de
autogestión
• Administración de un
equipo cuyos miembros no
están en la misma
ubicación, no reportan a la
persona que lo administra y
quizá ni siquiera trabajen
para la misma organización.
Administración
virtual

71. Conflicto en comités, grupos y equipos
El conflicto puede
surgir entre los
individuos
(interpersonal), los
grupos (intergrupos) y
entre la organización y
su ambiente, así como
con otras
organizaciones.
También puede haber resentimientos
contra los parásitos o individuos que
no contribuyen con su parte justa y,
sin embargo, comparten las
recompensas del grupo; otra razón
por la cual puede darse conflicto es
porque los miembros dejan de tener
un criterio independiente al de los
demás, lo cual hace que su aporte
pierda valor.

72. Comunicación
Capitulo 17

73. Comunicación
Comunicación La transferencia de información de un emisor a un receptor,
siempre y cuando el receptor comprenda la información.
1.Establecer y difundir las metas de una empresa.
Desarrollar planes para su logro.
Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más eficiente, efectiva y,
por tanto, eficaz.
Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir.
Controlar el desempeño.
Propósito de
la comunicación

74. Proceso de comunicación

75. Proceso de comunicación
El emisor del mensaje
• Es quien tiene un pensamiento o una idea,
que luego se codifica para que el receptor
pueda comprender.
Uso de un canal para transmitir el
mensaje puede lograrse a través de un
memorando, una computadora, el
teléfono, correo electrónico, televisión u
otros medios digitales.
El receptor del mensaje
• El receptor debe estar dispuesto a la
recepción del mensaje para, así, decodificarlo
en pensamientos.
Decodificación
• En la que el receptor convierte el
mensaje en pensamientos; la
comunicación.
Ruido
• Es cualquier cosa, trátese del emisor, la
transmisión o el receptor, que entorpece la
comunicación.
Realimentación en la comunicación
• Para verificar la efectividad de la
comunicación, la persona debe tener
realimentación.

76. Comunicación en la organización
• La necesidad de saber de los gerentes
• El flujo de la comunicación en la organización
• Fluye desde quienes
están en los niveles
superiores hasta los
inferiores en la
jerarquía
organizacional.
Comunicación
descendente
• Viaja desde los
subordinados hasta
los superiores y sube
por la jerarquía
organizacional.
Comunicación
ascendente
• Información entre
personas del mismo
nivel organizacional o
uno similar.
Flujo
horizontal
• Información entre
personas de
diferentes niveles
que no tienen
relaciones de reporte
directas entre ellas.
Flujo diagonal
Ombudsman
Persona que investiga las preocupaciones de los empleados y proporciona, así, un valioso enlace de
comunicación ascendente

77. Comunicación escrita, oral y no verbal
• La
comunicación
escrita tiene la
ventaja de
proporcionar
registros,
referencias y
defensas
legales.
Comunicación
escrita
• Cuando se reúnen dos
personas o en la
presentación de un
gerente ante una gran
audiencia, que puede
ser formal o informal y
planeada o accidental.
Comunicación
oral • Incluye
expresiones
faciales y
gestos
corporales.
Comunicación
no verbal

78. Barreras e interrupciones a la comunicación
• Los estándares de desempeño imprecisos pueden transmitir inseguridad a los
gerentes respecto de lo que se espera de ellos
Falta de planeación
Supuestos no aclarados
Distorsión semántica
Mensajes mal expresados
Barreras a la comunicación en el ambiente internacional
Pérdidas en la transmisión y mala retención

79. Barreras e interrupciones a la comunicación
• Los estándares de desempeño imprecisos pueden transmitir inseguridad a los
gerentes respecto de lo que se espera de ellos
Atención deficiente y evaluación prematura
Comunicación impersonal
Desconfianza, amenaza y temor
Periodo insuficiente para ajustarse al cambio
Sobrecarga de información
Otras barreras a la comunicación

80. Hacia la comunicación efectiva
• Pautas para mejorar la comunicación
1. Aclarar el propósito del mensaje
2. Utilizar una codificación inteligible
3. Consultar los puntos de vista de los demás
4. Considerar las necesidades de los receptores
5. Utilizar el tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad
6. Obtener realimentación
7. Considerar las emociones y motivaciones de los receptores
8. Escuchar

81. Medios electrónicos en la comunicación
• La mayoría de las organizaciones han adoptado dispositivos electrónicos para
mejorar la comunicación:
Teleconferencia
Grupo de personas
que interactúan
entre ellas mediante
sistemas de audio y
video con imágenes
fijas o en
movimiento.
Mensajería
instantánea Muestra
si un amigo o colega
está conectado a
internet, y si lo está
es posible
intercambiar
mensajes al instante
con éste.

82. Sistema y
proceso de
control
Capitulo 18

83. Sistema y proceso de control
• Control Medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos
de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren.
• Proceso de control básico
• El proceso de control básico, en cualquier lugar y para lo que sea que se
controle, incluye tres pasos:
1. Establecer estándares.
2. Medir el desempeño contra estos estándares.
3. Corregir las variaciones de los estándares y planes.

84. Proceso de control básico
• Como los planes son los
criterios frente a los que
los gerentes diseñan sus
controles, lógicamente el
primer paso del proceso
de control será establecer
esos planes
Establecimiento
de estándares
• La medición del
desempeño debería
hacerse apropiadamente
de forma anticipada para
detectar las desviaciones
antes de que ocurran y
evitarlas mediante
acciones apropiadas.
Medición del
desempeño
• La corrección de
desviaciones es el punto
en que el control puede
verse como una parte de
todo el sistema de
administración y
relacionarse con las otras
funciones gerenciales.
Corrección de
desviaciones

85. Puntos de control clave, estándares y puntos
de referencia
• Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el
desempeño real o esperado.
• Principio de control de puntos clave El control efectivo requiere de la atención a
aquellos factores decisivos para evaluar el desempeño en relación con los
planes.
• Tipos de estándares de puntos clave
1.Físicos.
De costos.
De capital.
De ingresos.
De programas.
Intangibles.
De metas.
Planes estratégicos como
puntos para el control
estratégico

86. Planes estratégicos como puntos de control
para el control estratégico
Control estratégico
Monitoreo sistemático en
puntos de control
estratégicos para modificar
la estrategia de la
organización con base en
esa evaluación.
Punto de referencia (
benchmarking ) Enfoque
para establecer metas y
medidas de productividad
con base en las mejores
prácticas de la industria.
• Tres tipos de benchmarking :
estratégico,
operacional
administrativo

87. El control como sistema de realimentación
El control gerencial es, en
esencia, el mismo proceso de
control básico que se
encuentra en los sistemas
físicos, biológicos y sociales.
Muchos sistemas se auto
controlan mediante la
realimentación de información
que muestra las desviaciones
de los estándares e inicia los
cambios.
Información en
tiempo real
Información de
lo que ocurre
mientras está
ocurriendo.

88. Control preventivo o anticipativo
• Requisitos del sistema de corrección anticipativa
Para un control efectivo, los
administradores requieren un
sistema de corrección
anticipativo que les informe
sobre los problemas
potenciales y permita tomar las
medidas correctivas antes de
que surjan esos problemas.
Sistemas de información
correctiva y anticipativa
Monitorean los insumos de un
proceso para asegurar si son
los planeados; si no es así,
éstos, o quizás el proceso, se
modifican para obtener los
resultados deseados.
1. Hacer un análisis del sistema de planeación.
2. Desarrollar un modelo del sistema.
3. Tener cuidado de mantener el modelo
actualizado.
4. Recopilar datos sobre las variables de insumos
con regularidad e introducirlos al sistema.
5. Evaluar con regularidad las variaciones de los
datos de insumos reales de los insumos planeados.
6. Tomar medidas; como cualquier otra técnica de
planeación y control.

89. Control del desempeño general
Control de pérdidas y ganancias
Rendimiento de la inversión Mide el éxito absoluto y relativo de una compañía, o cualquiera
de sus unidades, mediante el índice de ganancias respecto de la inversión de capital.
Control burocrático Se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamentos, políticas,
procedimientos y autoridad formal.
Control de clan Se basa en normas, valores compartidos, comportamiento esperado y otras
variables culturales.

90. Requisitos de los controles efectivos
Adaptar los controles
a los planes y puestos
Adaptar los controles
a cada administrador
Diseñar controles para
señalar excepciones
en puntos clave
Objetividad de los
controles

91. Requisitos de los controles efectivos
Asegurar la
flexibilidad de los
controles
Ajustar el sistema de
control a la cultura de la
organización
Economía de los
controles
Establecer controles
que conduzcan a
acciones correctivas

92. Administración 2
“UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y EMPRESARIAL”