08 gestion del tiempo final 1

DOCENTE:
Mag. Martin Hamilton Wilson Huamanchumo
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
ESCUELA DE POST GRADO
I N G E N I E R I A I N D U S T R I A L
MAESTRIA GESTION DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
Setiembre - 2014
Docente: MSC. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO
Email: mhamwil@gmail.com visite el Blog: htpp:/inghamiltonwilson.blogspot.com
Teléf.. (511) - 958654298
GERENCIA DE
PROYECTOS
1
DOC. MSC. ING. M. HAMILTON WILSON H.

2
GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO

3
¿Qué respuestas me da la Gestión del Tiempo ?
 Qué actividades necesito realizar
en mi proyecto.
 En qué secuencia debo
realizarlas.
 Que recursos empleará cada
actividad.
 Cuánto demorará cada actividad.
 Cuánto demorará el proyecto.
 Cómo controlaré el tiempo del
proyecto.
 Qué puedo hacer ante una
situación imprevista que afecte el
tiempo del proyecto.

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 Tiempo es la oportunidad u ocasión para hacer algo.
 El tiempo es uno de los bienes más valiosos que tenemos, por no decir el más
valioso.
 Sacarle el mayor provecho posible a este tiempo es la tarea en nuestras vidas.
 El tiempo es un capital valioso:
 porque es muy escaso.
 porque no se puede comprar.
 porque no se puede ni escatimar ni almacenar.
 porque no puede multiplicarse.
 porque pasa lenta pero inexorablemente.
 porque es VIDA.
 En la actualidad se dispone de muy poco tiempo, pues son tantas las tareas
que se deben realizar, es por eso que se lo debe aprovechar..
El Tiempo, es importante?

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GRUPOS DE
PROCESOS DE
INICIO
GRUPOS DE PROCESOS DE
PLANIFICACION
GRUPOS DE
PROCESOS DE
EJECUCION
GRUPOS DE PROCESOS
DE MONITOREO Y
CONTROL
GRUPOS DE
PROCESOS DE
CIERRE
6.1. Planificar la Gestión del cronograma
6.2. Definir las actividades
6.3. Secuenciar las actividades
6.4. Estimar los recursos de las
actividades
6.5. Estimar la duración de las
actividades
6.6 Desarrollar el cronograma
6.7. Controlar el
cronograma
La composición de los Proceso de Gestión del Tiempo
6.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA: Definir los procesos para desarrollar, gestionar y controlar la
agenda del proyecto.
6.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES: Identificar cada una de las actividades que se deben realizar para lograr un
proyecto exitoso.
6.3 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES: Analizar qué tipo de dependencias existe entre las distintas actividades..
6.4 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES: Determinar cuáles son los recursos necesarios y
disponibles para llevar a cabo cada actividad..
6.5 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES: Estimar el tiempo necesario para completar las actividades...
6.6 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA: Analizar la integración existente entre la secuencia, los recursos
necesarios, las restricciones y la duración de cada actividad..
6.7 CONTROLAR EL CRONOGRAMA: Administrar los cambios en el cronograma.

6
PROCESO 6.1: PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
 Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma del proyecto.
 El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre
cómo se gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.
PLANIFICAR LA
GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
Entradas

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PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
1.- Determinación de objetivos
Resultado
Coste
Tiempo
2.- Definición del proyecto
Proyecto, hitos, sub-hitos y actividades
3.- Determinación de los recursos necesarios
4.- Organización del proyecto
Equipos de proyecto
Planificación del proyecto

8
 La cultura y la estructura de la organización, que pueden ambas
influir en la gestión del cronograma;
 La disponibilidad de recursos y habilidades, que pueden influir sobre
la planificación del cronograma;
 El software de gestión de proyectos, que proporciona la herramienta
de programación y diferentes alternativas para gestionar el
cronograma; y
 Los sistemas de autorización de trabajos de la organización.
Factores ambientales de la empresa

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Activos de los procesos de la organización
 Las herramientas de monitoreo e información que se van a utilizar;
 La información histórica; las herramientas de control del cronograma;
 Las políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como
informales;
 Las plantillas; las guías para el cierre del proyecto;
 Los procedimientos de control de cambios; y
 Los procedimientos de control de riesgos, incluidas las categorías de
riesgos, las definiciones de la probabilidad y el impacto y la matriz de
probabilidad e impacto.Políticas formales e informales sobre
planificación de actividades; procedimientos y guías sobre definición
de actividades; Base de conocimientos de lecciones aprendidas.

10
PLANIFICAR LA
GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
Herramientas y
Técnicas
Juicio de Expertos
 Sobre la base de la información histórica, el juicio de expertos aporta
una perspectiva valiosa sobre el entorno, así como información de
proyectos similares realizados con anterioridad, también puede orientar
sobre la conveniencia o no de combinar métodos de estimación y cómo
conciliar las diferencias entre ellos.
 En el momento de desarrollar el plan de gestión del cronograma,
debería utilizarse algún tipo de juicio, sobre la base de la experiencia
en un área de aplicación, en un área de conocimiento,.

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Técnicas Analíticas:
 El proceso Planificar la Gestión del Cronograma puede involucrar la selección de
opciones estratégicas para la estimación y la programación del proyecto, tales
como: metodología de programación, herramientas y técnicas de programación,
enfoques de estimación, formatos y software de gestión de proyectos
Reuniones:
 Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificación para
desarrollar el plan de gestión del cronograma.
 Entre los participantes en estas reuniones se puede incluir al director del
proyecto, al patrocinador del proyecto, determinados miembros del equipo del
proyecto, determinados interesados, personas que ostenten responsabilidades
de planificación o ejecución del cronograma y cualesquiera otras, según las
necesidades.

12
Salidas
PLANIFICAR LA GESTIÓN
DEL CRONOGRAMA
 Un componente del plan para la dirección del proyecto que establece
los criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear
y controlar el cronograma, se puede establecer lo siguiente:
 Desarrollo del modelo de programación del proyecto.
 Nivel de exactitud.
 Unidades de medida.
 Enlaces con los procedimientos de la organización.
 Mantenimiento del modelo de programación del proyecto.
 Umbrales de control.
 Reglas para la medición del desempeño
 Formatos de los informes.
 Descripciones de los procesos
Plan de Gestión del Cronograma

13
PROCESO 6.2: DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES
 Implica identificar y documentar
el trabajo que se planifica
realizar.
 Identificará los productos
entregables al nivel mas bajo de
la EDT (WBS) o paquetes de
trabajo.
 Proporciona una base para
estimar, establecer el
cronograma, ejecutar, supervisar,
y controlar el trabajo del proyecto.

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Entrada
Plan de gestión de
cronograma
Línea base del
alcance
Herramientas
Descomposición
Planificación
gradual
Salida
Lista de
actividades con
sus atributos
DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES

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EDT (WBS)
CASA DE CAMPO
1.Estudio 3.Construcción2.Diseño 4.Acabados 5.Gestión
2.1
Maqueta
2.2
Planos
5.1
Planeam
5.2
Control
3.2
E/I Áreas
descanso
3.3
E/I Áreas
recreación
3.1
Afirmado
3.4
Habilitación
Otras áreas
Dorm
padres
Dorm.
hijos
Dorm.
hijas
Cancha
Frontón
Cancha
Tennis
Piscina

16
 Definir las actividades del cronograma implica identificar y
documentar el trabajo que se planifica realizar.
 El proceso Definición de las Actividades identificará los productos
entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo
(EDT), que se denomina paquete de trabajo.
 Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados
(descompuestos) en componentes más pequeños denominados
actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de
estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el
trabajo del proyecto.
 La definición y planificación de las actividades del cronograma están
implícitas en este proceso, de tal modo que se cumplan los objetivos
del proyecto.

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Entregables al nivel mas bajo para
3.1 Afirmado
PROYECTO CASA DE CAMPO
3.1.1 Planos Revisados.
3.1.2 Área inspeccionada.
3.1.3 Terreno limpio.
3.1.4 Terreno nivelado.
3.1.5 Excavación para cimientos.
3.1.6 Afirmado para cimientos.
3.1
Afirmado
Definir actividades para 3.1.3
Terreno limpio

18
Lista de Actividades para
3.1.3 Terreno Limpio
PROYECTO CASA DE CAMPO
3.1.3 Terreno limpio:
a1 Alquilar equipo de limpieza.
a2 Alquilar volquete de 10 toneladas.
a3 Contratar capataz y cuadrilla.
a4 Comprar materiales de limpieza.
a5 Transportar materiales y equipos.
a6 Acumular maleza en zona de acceso.
a7 Acumular desperdicios zona de acceso.
a8 Retirar maleza.
a9 Retirar desperdicios.
3.1
Afirmado

19
DEFINICIÓN
DE ACTIVIDADES
Entradas
 Disponibilidad de Sistema de información para gestión de proyectos.
 Herramientas de software para elaboración de cronogramas.
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organización
 Políticas formales e informales sobre planificación de actividades.
 Procedimientos y guías sobre definición de actividades.
 Base de conocimientos de lecciones aprendidas.

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 Productos entregables del proyecto.
 Restricciones.
 Asunciones.
Enunciado del Alcance del Proyecto
 Entrada principal para este proceso.
Estructura de Desglose del Trabajo EDT (WBS)
 Entrada principal para este proceso.
Diccionario de la EDT (WBS)
 Plan de gestión del cronograma.
 Plan de gestión del alcance del proyecto.
Plan de Gestión del Proyecto

21
DEFINICIÓN
DE ACTIVIDADES
Herramientas y
Técnicas
Descomposición
 Subdivide paquetes de trabajo en componentes más pequeños
(actividades) y más fáciles de manejar.
 La lista de actividades, la EDT (WBS) y el diccionario de la EDT
pueden desarrollarse de forma secuencial o de forma
concurrente.
 Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del paquete
realizan esta definición.

22
Plantillas
 Una lista estándar puede utilizarse como plantilla.
 La información de los atributos de las actividades de la plantilla
pueden incluir:
 Habilidades de los recursos.
 Horas de esfuerzo.
 Identificación de riesgos.
 Entregables esperados u otra información descriptiva.
Planificación Gradual
 Forma de planificación de elaboración progresiva donde el corto plazo
se planifica en detalle, mientras que el largo plazo se planifica para
componentes de la EDT a un nivel relativamente alto.

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Juicio de Expertos
 Miembros del equipo u otros expertos con experiencia y habilidad en
desarrollo de enunciados del alcance, EDT, y cronogramas.
Componente de Planificación
 Cuando no hay definición suficiente para descomponer una rama del
EDT se utiliza el último componente de esa rama para desarrollar un
cronograma de alto nivel.
 Cuenta de Control: punto de control de gestión.
 Paquete de Planificación: componente de la EDT por debajo de la cuenta
de control pero por encima del paquete de trabajo.

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Salidas
DEFINICIÓN
DE
ACTIVIDADES
 Lista completa de todas las actividades del cronograma.
 Incluye identificador de la actividad y descripción del alcance del
trabajo.
 Las actividades son componentes del cronograma pero no son
componentes del EDT (WBS).
Lista de Actividades

25
 Incluyen:
 Identificador, Códigos, Descripción, Predecesoras/sucesoras, Relaciones
lógicas, Adelantos/atrasos, Requisitos de recursos, Fechas impuestas,
Restricciones/asunciones.
 Pueden incluir:
 Persona responsable, Zona geográfica, Tipo de actividad.
 Cantidad varía según área de aplicación.
Atributos de la Actividad
 Identifica todos los hitos.
 Indica si el hito es obligatorio u opcional.
Lista de Hitos

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 Se pueden generar cambios solicitados que pueden afectar el
enunciado del alcance o la EDT.
 Se procesan a través del Control Integrado de Cambios.
Cambios Solicitados
¿Qué es el “hidden work”?
Es un término usado para describir entregables
y actividades que no están definidas en el WBS
o en la lista de actividades, pero que son
necesarios para completar el proyecto.
Es un término usado para describir entregables
y actividades que no están definidas en el WBS
o en la lista de actividades, pero que son
necesarios para completar el proyecto.

27
¿Qué Casos típicos tenemos de “hidden work”
(Agenda de trabajo)?
Entregables y Actividades de :
 Project Management.
 Deshacerse de lo antiguo.
 Transferir lo nuevo.
 Revisiones.
 Aprobaciones.
 Rework en pruebas.
 Rework en ajustes.
Entregables y Actividades de :
 Project Management.
 Deshacerse de lo antiguo.
 Transferir lo nuevo.
 Revisiones.
 Aprobaciones.
 Rework en pruebas.
 Rework en ajustes.

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PROCESO 6.3: ESTABLECIMIENTO DE LA
SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
 Implica identificar y documentar las relaciones lógicas
entre las actividades del cronograma.
 Las actividades deben estar ordenadas lógicamente con
relaciones de precedencia adecuadas, así como también
adelantos y atrasos, para poder desarrollar
posteriormente un cronograma realista y factible.
 Puede realizarse usando un software o manualmente.

29
3.1.3 Limpieza de terreno
transportar
equipos y
materiales
alquilar
equipo
limpieza
acumular
maleza en
zona de acceso
retirar
maleza
retirar
desperdicios
comprar
materiales
limpieza
contratar
capataz y
cuadrilla
alquilar
volquete
10 tons
acumular
desperdicios en
zona de acceso

30
ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS
ACTIVIDADES
ESTABLECIMIENTO DE
LA SECUENCIA DE LAS
ACTIVIDADESEntradas
 Descripción del alcance del producto: características que pueden
afectar la secuencia.
Lista de Actividades:
 Del proceso anterior.
Atributos de la Actividad:
Lista de Hitos:

31
ACTIVIDADES
Solicitudes de Cambio Aprobadas
 Cambios documentados y aprobados para modificar alcance, políticas,
planes de gestión, procedimientos, costos, o cronogramas.
Herramientas y Técnicas
ESTABLECIMIENTO DE
LA SECUENCIA DE LAS
ACTIVIDADES
Método de Diagramación por
Precedencia (PDM)
 Utiliza casillas o rectángulos,
denominados nodos, para
representar actividades, que se
conectan con flechas
mostrando dependencias.

32
ACTIVIDADES
predecesora
sucesora
PDM Método de diagramación de
precedencias
Hay 4 tipos de dependencias o
relaciones de precedencia:
Fin-a-comienzo
Fin-a-fin
Inicio-a-inicio
Inicio-a-fin

33
ACTIVIDADES
Método de Diagramación con Flechas (ADM)
 Utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en
nodos para mostrar sus dependencias.
 Menos usado que el anterior.
 Sólo utiliza dependencias de fin a inicio y puede requerir el uso de
actividades ficticias para definir correctamente las relaciones lógicas.
Determinación de dependencias
 Obligatorias: inherentes a la naturaleza del trabajo.
 Discrecionales: mejores prácticas, secuencias preferidas, o
experiencia.
 Externas: relación con actividades que no pertenecen al proyecto.

34
ACTIVIDADES
Aplicación de Adelantos y Retrasos
 Adelantos: permiten la aceleración de la actividad sucesora.
 Retrasos: causan demoras en la actividad sucesora.
Salidas
ESTABLECIMIENTO DE LA
SECUENCIA DE LAS
ACTIVIDADES
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
 Representaciones esquemáticas de las actividades del cronograma y las
relaciones lógicas entre ellas.
 Manual o utilizando un software de gestión de proyectos.
 Se adjunta una narración resumida:
 Metodología básica utilizada.
 Secuencias poco comunes.

35
ACTIVIDADES
 Lista de Actividades (Actualizaciones)
 Atributos de la Actividad (Actualizaciones)
 Cambios Solicitados

36
PROCESO 6.4: ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES
Involucra determinar:
 Cuáles son los recursos necesarios.
 Qué cantidad de cada recurso se utilizará.
 Cuando estará disponible cada recurso para realizar las
actividades del proyecto.
 Se coordina estrechamente con el proceso de Estimación de
Costes.

37
ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
ESTIMACION DE RECURSOS
DE LAS ACTIVIDADESEntradas
Factores Ambientales de la Empresa
 Disponibilidad de los recursos de infraestructura.
Activos de los Procesos de la Organización
 Políticas de personal y alquiler o compra.
 Información histórica relacionada.
Lista de Actividades
 De procesos anteriores.
Atributos de la actividad
 De procesos anteriores.

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Disponibilidad de Recursos
 Recursos potencialmente disponibles.
 Ubicación geográfica.
 Ventana de disponibilidad.

39
Herramientas y
Técnicas
ESTIMACION DE
RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES
Juicio de Expertos
 Se utiliza para evaluar las entradas a este
proceso.
 Todo grupo o persona con conocimientos
especializados puede aportar dicha
experiencia.
Análisis de Alternativas
 Métodos alternativos de realización:
 Distintos niveles de capacidad o habilidad de los
recursos.
 Diferente tamaño o tipo de máquinas.
 Diferentes herramientas.
 Fabricación propia o compra a terceros.

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Datos de Estimación Publicados
 Índices de producción actualizados y costes unitarios.
 Extensa variedad de industrias, materiales y equipos.
 Diferentes países y ubicaciones geográficas.
Software de Gestión de Proyectos
 Ayudan a planificar, organizar, y gestionar los conjuntos de recursos, y
a desarrollar estimaciones de recursos.
 De acuerdo a complejidad se pueden definir estructuras de desglose
de recursos, disponibilidad, tarifas, y calendarios.
Estimación Ascendente
 Cuando no se puede estimar una actividad razonablemente, el trabajo se
descompone, se estiman recursos y luego se suman.

41
Salidas
ESTIMACION DE
RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES
Requisitos de Recursos de las Actividades.
 Identificación y descripción de tipos y cantidades de recursos
necesarios para cada actividad.
 Documentación puede incluir:
 Bases de estimación.
 Asunciones.
Atributos de la Actividad (Actualizaciones)
 Tipos y cantidades de recursos necesarios se incorporan a los
atributos de la actividad.

42
Estructura de Desglose de Recursos (RBS)
 Estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo
de recurso.
Calendario de Recursos (Actualizaciones)
 Determina fechas en que cada recurso específico puede estar activo u
ocioso.
 Identifica cantidad disponible de cada recurso durante cada período de
disponibilidad.
Cambios Solicitados
 Para agregar o eliminar actividades del cronograma planificadas
dentro de la lista de actividades.

43
PROCESO 6.5: ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
 Requiere que se estime la
cantidad de esfuerzo,
cantidad prevista de
recursos a ser aplicada, y
períodos laborales
necesarios.
 Se documentan todos los
datos y asunciones que
respaldan la estimación.

44
3.1.3 Limpieza de Terreno
3d
transportar
equipos y
materiales
alquilar
equipo
limpieza
acumular
maleza en
zona de acceso
retirar
maleza
retirar
desperdicios
comprar
materiales
limpieza
contratar
capataz y
cuadrilla
alquilar
volquete
10 tons
acumular
desperdicios en
zona de acceso
1d
1d
3d
1d
3d
2d
2d
1d

45
ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
ESTIMACION DE LA
DURACION DE LAS
ACTIVIDADES
Entradas
Factores Ambientales de la Empresa
 Bases de datos de estimación de duración u otros datos de referencia
histórica.
 Registros de resultados de proyectos anteriores.
 Restricciones.
 Asunciones.

46
Listas de Actividades
 De procesos anteriores
Atributos de la Actividad
 De procesos anteriores
Requisitos de Recursos de las Actividades
 Del proceso anterior
Calendario de Recursos
 Del proceso anterior

47
 Registro de Riesgos:
información sobre riesgos del
proyecto tomados en cuenta
para realizar estimaciones de
duración.
 Estimaciones de los Costes
de las Actividades: cantidad
de recursos estimados para
cada actividad.

48
Herramientas y
Técnicas
ESTIMACION DE
LA DURACION DE
LAS
ACTIVIDADES
Juicio de Expertos
 Este juicio guiado por
información histórica debe
usarse cuando sea posible.
 Miembros individuales del
equipo también pueden aportar.
 Si no se cuenta con esto, las
estimaciones son inciertas y
arriesgadas.

49
El juicio experto es muy importante para la
estimación ...

50
Estimación Paramétrica
 Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a realizar por el ratio
de productividad.
Estimación por Tres Valores
 Más probable.
 Optimista.
 Pesimista.
Análisis de Reserva
 Reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchón.
 Pueden ser un porcentaje de la duración de la actividad, una cantidad fija
de períodos, o calcularse mediante el análisis cuantitativo de riesgos.
 La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse, o eliminarse
cuando haya información mas precisa.

51
Salidas
ESTIMACION DE LA
DURACION DE LAS
ACTIVIDADES
Estimaciones de la Duración de la Actividad.
 Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables
necesarios.
 Incluyen alguna indicación del rango de resultados posibles.
 Se actualizan para incluir:
 Duraciones de cada actividad.
 Asunciones.
 Reservas para contingencia.

52
¿Qué son las Métricas?
Son ratios recolectados a lo largo del tiempo
por las organizaciones con alto grado de
madurez en Project Management, y que se
basan en resultados de proyectos reales.
Son ratios recolectados a lo largo del tiempo
por las organizaciones con alto grado de
madurez en Project Management, y que se
basan en resultados de proyectos reales.
Por Ej. para proyectos TI pueden ser:
 Líneas de código por módulo, variables, documentos, etc.
 Puntos de Función.
 Factores de productividad por:
 Diseño.
 Codificación.
 Pruebas.
 Documentación, etc.

53
Métricas de un proyecto previo
Proyecto : CV-PEB Curso virtual procesos e-business
Informe de Métricas del Proyecto
Dimensiones Globales del Proyecto
Tiempo calendario elaboracion del curso = 66 dias Tiempo de dictado del curso = 6 semanas Tamaño del Silabo = 17 pags
Tiempo dias utiles elaboracion del curso = 47 dias Modulos = 4 Tamaño del Contenido Mod, Unid, y Preg = 119 pags
Tiempo horas efectivas elaboracion del curso = 226.2 hrs Unidades = 12 Tamaño promedio de Lecturas = 5 pags
Tiempo horas efectivas documentacion previa = 67 hrs Lecturas para discusion en foro = 4 Tamaño promedio de Casos = 5 pags
Tiempo horas efectivas desarrollo del curso = 159.2 hrs Casos para resolver = 4
Sesiones de chat = 4
Cuadro de Métricas Generales
Tipo de Entregable Entregable Descripción del Trabajo Tamaño de los Recursos Métrica Observaciones
Entregables empleados
Revisión de Docum. base 1.1.1 Lectura completa de libros 320 pag 18 hr 0.0562 hr/pag
1.1.2, 1.1.3, 1.1.4 Sondeo y lectura resumida 1201 pag 45 hr 0.0374 hr/pag
1.2.1 Lectura de ppt's 80 pag 2 hr 0.0250 hr/pag
1.2.2 Lectura de white papers 30 pag 2 hr 0.0666 hr/pag
Diseño del Curso 2.1, 2.2 Syllabus incluyendo Progr. Activ. 17 pag 16 hr 0.9411 hr/pag Se deben programar y estimar juntos
Desarrollo de Contenidos 3.1.1.1, 3.1.2.1, ...3.4.1.1 Desarrollo contenido de Unidad 83 pag 104 hr 1.2530 hr/pag Falto incluir la parte comun inicial x 10 pag
3.1.1.2, 3.1.2.2, 3.2.9, 3.3.1.2, 3.4.1.2. Desarrollo casos y lecturas 49 pag 20 hr 0.4081 hr/pag Se deben estimar y programar separados
3.1.1.3, 3.1.2.3, ...3.4.1.3 Desarrollo de preguntas 52 preg 19.2 hr 0.3692 hr/pag

54
CuadrodeMétricasDetalladas
Fase Entregable DescripcióndelTrabajo Tamañodel Recurso Métrica Observaciones
Entregable empleado
1.0Lecturas
1.1Libros
1.1.1PlacetoSpace Lecturadelibros 330pags 18hr 0.0545hr/pag Lecturacompleta
1.1.2StartRightine-business Lecturadelibros 320pags 10hr 0.0313hr/pag SondeoyLecturaresumida
1.1.3e-business2.0 Lecturadelibros 506pags 15hr 0.0296hr/pag SondeoyLecturaresumida
1.1.4Businessprocessmanagement Lecturadelibros 375pags 20hr 0.0533hr/pag SondeoyLecturaresumida(e-book)
1.2Documentoscomplementarios
1.2.1PDFE-business Lecturadedocumentos 80pags 2hr 0.0250hr/pag PDFdeunppt
1.2.2DocumentosMetaGroup Lecturadedocumentos 30pags 2hr 0.0666hr/pag Whitepapers
2.0Diseñodelcurso
2.1Syllabus Elaboracióndesyllabus 11pags 8hr 0.7272hr/pag
2.2ProgramacióndeActividades Elaboracióndeprogramadeactiv. 6pags 8hr 1.3333hr/pag
3.0DesarrollodeContenidos Estaparticióndeentregablesnoconsidera
3.1Modulo1 la1aparte(común)delcontenidox10pag
3.1.1Unidad1
3.1.1.1ContenidosUnidad1 Desarrollodecontenidodeunidad 8pags 8hr 1.0000hr/pag
3.1.1.2Caso1yLectura1 Desarrollodecasoylectura 6pag+4pag 4hr 0.4000hr/pag Sedesarrolloperoseanulódelalcance
3.1.1.3BancodePreguntas Desarrollodepreguntas 6preg 4hr 0.6666hr/preg
Métricas de un proyecto previo

55
Estimación de un nuevo proyecto
P r o y e c t o C V - S IE B : B a s e s d e E s t im a c io n
H e c h o p o r : A V L
F e c h a : 2 7 .0 4 .0 5
V e rs io n 1 .0
E n t r e g a b le D im e n s io n T ip o R a t io E s t im a c io n O b s e r v a c io n e s
C a n t U n id a d T a r e a ( h r )
C u r s o v ir tu a l : S is t d e In f e - b u s in e s s
1 .0 In v e s tig a c io n
1 .1 L ib r o s x 2 4 5 p a g s 2 4 5 p a g s R D 0 .0 5 6 2 1 4 R D = r e s o u r c e d r iv e n
1 .2 A r tic u lo s x 3 9 p a g s 3 9 p a g s R D 0 .0 6 6 6 3
1 .3 W e b
1 .3 .1 C R M 2 h r T D 2 T D = tim e d r iv e n
1 .3 .2 S e llin g C h a in M a n a g e m e n t 2 h r T D 2
1 .3 .3 E R P 2 h r T D 2
1 .3 .4 S C M & e - fu lfillm e n t 2 h r T D 2
1 .3 .5 e - p r o c u r e m e n t 2 h r T D 2
1 .3 .6 B u s in e s s In te llig e n c e 2 h r T D 2
2 .0 D is e ñ o d e l C u r s o
2 .1 S y lla b u s 1 5 p a g s R D 0 .9 4 1 1 1 4
2 .2 P r o g r a m a c io n d e A c tiv id a d e s 5 p a g s R D 0 .9 4 1 1 5
2 .3 R e v is io n y A p r o b a c io n 1 h r T D 1
3 .0 D e s a r r o llo d e C o n te n id o s
3 .1 P a r te in tr o d u c to r ia c o m u n 1 0 p a g s R D 1 .2 5 3 0 1 3
3 .2 M o d u lo 1
3 .2 .1 C o n te n id o U n id a d e s /T e m a s 8 p a g s R D 1 .2 5 3 0 1 0
3 .2 .2 B a n c o d e p r e g u n ta s 1 2 p r e g s R D 0 .3 6 9 2 4
3 .2 .3 L e c tu r a 1 5 p a g s R D 0 .4 0 8 1 2
3 .2 .4 C a s o 1 5 p a g s R D 0 .4 0 8 1 2
3 .3 M o d u lo 2
3 .3 .1 C o n te n id o U n id a d e s /T e m a s 8 p a g s R D 1 .2 5 3 0 1 0
3 .3 .2 B a n c o d e p r e g u n ta s 1 2 p r e g s R D 0 .3 6 9 2 4

56
¿Qué son los modelos de Estimación de Costo?
Son modelos paramétricos que nos sirven
para predecir el costo (esfuerzo) de las
actividades de un proyecto.
Son específicos para cada área de aplicación.
Son modelos paramétricos que nos sirven
para predecir el costo (esfuerzo) de las
actividades de un proyecto.
Son específicos para cada área de aplicación.
Por ejemplo para proyectos TI:
 Putnam SLIM model (Putnam).
 Doty model (Doty Associates Inc.).
 RCA PRICES model (Freiman & Park).
 COCOMO model (Boehm).
 IBM-FSD model (Walston & Felix).
 GRC models (Carriere & Thibodeau),, etc.

57
PROCESO 6.6: DESARROLLO DE CRONOGRAMA
 Proceso iterativo que determina
fechas de inicio y fin para las
actividades del proyecto.
 Exige que se revisen y corrijan
estimaciones de duración y de
recursos, para crear una línea base.
 Continúa a lo largo del proyecto a
medida que el trabajo avanza, el plan
de gestión cambia, y los eventos de
riesgo ocurren, desaparecen, o
emergen.

58
3.1.3 Terreno Limpio
3d
transportar
equipos y
materiales
alquilar
equipo
limpieza
acumular
maleza en
zona de acceso
retirar
maleza
retirar
desperdicios
comprar
materiales
limpieza
contratar
capataz y
cuadrilla
alquilar
volquete
10 tons
acumular
desperdicios en
zona de acceso
1d
1d
3d
1d
3d
2d
2d
1d
1d
23.12 25.12
15.12 15.12
23.12 25.12
15.12 15.12
26.12 26.12
27.12 29.12
27.12 28.12 29.12 29.12
30.12 31.12

59
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
DESARROLLO
DEL CRONOGRAMA
Entradas
 Calendario del proyecto.
Enunciado del Alcance del proyecto
 Asunciones.
 Restricciones:
 Fechas de contratos, oportunidades de negocio, restricciones climáticas,
disposiciones gubernamentales, entrega de materiales.
 Eventos clave o hitos impuestos por patrocinador, cliente, u otros interesados.
Interfaces con otros trabajos fuera del proyecto.

60
 Lista de Actividades.
 Atributos de la Actividad.
 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto.
 Requisitos de Recursos de las Actividades.
 Calendarios de Recursos.
 Estimaciones de la Duración de la Actividad. (De procesos anteriores)
 Plan de gestión de costes.
 Plan de gestión del alcance del proyecto.
 Plan de gestión de riesgos:
 Registros de Riesgos: identifica los riesgos del proyecto y los planes asociados de respuesta.

61
Herramientas y
Técnicas
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Análisis de la Red del Cronograma
 Técnica que genera el cronograma del
proyecto.
 Emplea un modelo de cronograma, y
técnicas analíticas:
 Método de camino crítico.
 Método de cadena crítica.
 Análisis “¿Qué pasa si?”.
 Nivelación de recursos.

62
PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
 Asignar los distintos recursos (personas, dinero, materiales, etc.) a las distintas
actividades que componen el proyecto, identificando la relación existente entre
las distintas actividades para lograr una asignación de recursos óptima
Gráficos Gantt y los métodos CPM y PERT
Coste
Calidad
Tiempo

63
GRÁFICAS GANTT
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
DESARROLLO DEL CONCEPTO
TESTS DE VIABILIDAD
DISEÑO PRELIMINAR
DISEÑO DEL PROCESO
FABRICACIÓN DE PROTOTIPOS
PRUEBAS DE MERCADO
DISEÑO FINAL
LANZAMIENTO
Tiempo (meses)Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Fecha actual
(15 de Julio)

64
Método del Camino Crítico
 Técnica de análisis de red del cronograma que utiliza el modelo de
cronograma.
 Calcula fechas teóricas de inicio y fin, temprano y tardío.
 No considera limitaciones de recursos.
 Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto.
1. Dibujar el grafo que muestre la secuencia de las distintas
actividades.
2. Calcular los tiempos de cada actividad.
3. Calcular la holgura de cada actividad.
4. Determinar el camino o caminos críticos.
ETAPAS

65
MÉTODO PERT
Tiempo pesimista
Tiempo normal o más probable
Tiempo optimista
Duraciones aleatorias
Método PERT
t
t t t
y
t t
e
m p
t
p o

 







0 2
2
4
6 6


66
VENTAJAS DE PERT/CPM
 Se utilizan en varias etapas de la dirección de proyectos.
 No son complejos matemáticamente.
 Utilizan representaciones gráficas.
 Proporcionan un camino crítico y tiempo de holgura.
 Proporcionan documentación del proyecto.
 Sirven para controlar los costes.
 Las redes creadas proporcionan valiosa documentación del proyecto y
señalan gráficamente quién es el responsable de las diferentes
actividades.
 Aplicables a una gran variedad de proyectos e industrias.
 Se utilizan para controlar no sólo programas, sino también costes.

67
LIMITACIONES DE PERT/CPM
 Las actividades deben estar definidas de forma clara, independientes y
estables.
 Se deben especificar las relaciones de precedencia.
 Las duración de las actividades (PERT) siguen la distribución de probabilidad
beta.
 Estimaciones de duración subjetivas.
 Demasiado énfasis en el camino crítico.
 No es posible asumir independencia entre las actividades del proyecto.
 Su utilización de complica cuando se inician actividades antes de concluir la
actividad precedente.
 Difícil definición el comienzo y la finalización de un actividad.
 Excesiva subjetividad en la estimación de las duraciones de cada actividad
 Uso de la distribución beta y las fórmulas simplificadas utilizadas

68
La Ruta Crítica
3d
transportar
equipos y
materiales
alquilar
equipo
limpieza
acumular
maleza en
zona de acceso
retirar
maleza
retirar
desperdicios
comprar
materiales
limpieza
contratar
capataz y
cuadrilla
alquilar
volquete
10 tons
acumular
desperdicios en
zona de acceso
1d
1d
3d
1d
3d
2d
2d
1d
1d
15.12 17.12
15.12 15.12
23.12 25.12
15.12 15.12
26.12 26.12
27.12 29.12
27.12 28.12 29.12 29.12
30.12 31.12

69
Compresión del cronograma
Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto.
 Intensificación (Crashing): analiza concesiones de coste y cronograma.
 Ejecución rápida (fast tracking): fases que normalmente se harían
secuenciales, se hacen en paralelo.
Análisis “¿Qué pasa si...?”
 Se realizan análisis de la red del cronograma usando el modelo del
cronograma, para calcular diferentes escenarios.
 Sus resultados se pueden usar para evaluar la viabilidad del cronograma
en condiciones adversas, y preparar los planes de contingencia y
respuesta.
 La simulación supone el cálculo de múltiples duraciones del proyecto con
diferentes conjuntos de asunciones.

70
Nivelación de Recursos
RECURSO: RAFAEL OLIVOS
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DIAS
HORAS
 Se aplica a un modelo de
cronograma que ya ha sido
analizado por medio del
método del camino crítico.
 Se usa para abordar
situaciones en las que se
dispone de recursos
compartidos o críticos,
necesarios sólo en ciertos
momentos , o para
mantener el uso de
recursos en un nivel
constante.

71
Método de Cadena Crítica
 Modifica cronograma del proyecto para contemplar los recursos
limitados.
 Agrega colchones de duración para mantener el enfoque en las
duraciones de las actividades planificadas.
 En lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, se centra
en gestionar las duraciones de las actividades colchón, y los recursos
aplicados a actividades del cronograma.
 Se utilizan ampliamente para ayudar en el desarrollo del cronograma.
 Otros software pueden interactuar con éste para ejecutar funciones de
otras áreas de conocimiento
 Automatizan el método del camino crítico y la nivelación de recursos.

72
¿Qué productos de software existen en la Gestión de
Proyectos?
Hay toda una variedad , por
ejemplo:
 MsProject
 Primavera
 Niku
 Plan View
 etc....
Hay toda una variedad , por
ejemplo:
 MsProject
 Primavera
 Niku
 Plan View
 etc....

73
Calendarios Aplicables
 Calendarios de proyecto.
 Calendarios de recurso.
Ajustes de Adelantos y Atrasos (Leads y Lags)
 Se ajustan durante el análisis de la red del cronograma para desarrollar
un cronograma viable de proyecto.
Modelo de Cronograma
 Los datos y la información del cronograma se compilan en el modelo de
cronograma.
 Esta herramienta y sus datos de soporte se utilizan conjuntamente con
métodos manuales o con software de gestión de proyectos para realizar
el análisis de la red y generar el cronograma.

74
¿Cómo utilizar MS Project como herramienta de
cálculo y control?
1. Project Start / Finish Date.
2. Tasks, Phases, & Milestones.
3. Linking Tasks (sequencing).
4. Tying Tasks to Specific Dates L
5. Resource List.
6. Calendars (project & resources).
7. Assign Resources to Tasks.
8. Assign Cost Rates to Resources.
9. Crash/Fast Tracking.
10. Resolve Overallocations (leveling).
1. Project Start / Finish Date.
2. Tasks, Phases, & Milestones.
3. Linking Tasks (sequencing).
4. Tying Tasks to Specific Dates L
5. Resource List.
6. Calendars (project & resources).
7. Assign Resources to Tasks.
8. Assign Cost Rates to Resources.
9. Crash/Fast Tracking.
10. Resolve Overallocations (leveling).

75
Salidas
DESARROLLO
DEL CRONOGRAMA
Cronograma del Proyecto
 Se pueden usar los
formatos:
 Diagramas de red.
 Diagramas de barras.
 Diagramas de hitos.
Diagrama de Red con fechas

76
Datos del Modelo de Cronograma
 Datos de soporte:
 Hitos del cronograma.
 Actividades del cronograma.
 Atributos de la actividad.
 Asunciones y restricciones.
 Detalle de soporte frecuentemente suministrado:
 Requisitos de recursos por periodos.
 Cronogramas alternativos.
 Reservas para contingencia.
Línea Base del Cronograma
 Es una versión determinada del cronograma del proyecto.

77
Requisitos de Recursos (Actualizaciones)
 La nivelación de recursos puede tener un efecto significativo en las
estimaciones preliminares de tipos y cantidades de recursos.
 Se actualizan para incluir todos los requisitos de recursos revisados y
cualquier otro cambio aprobado.
Calendario del Proyecto (Actualizaciones)
 Calendario de días laborables o turnos que establece las fechas en que se
desarrollan las actividades del cronograma.
Cambios Solicitados
 El desarrollo del cronograma puede crear cambios solicitados que se
procesan a través del Control Integrado de Cambios.

78
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
 Se actualiza para reflejar todos los cambios aprobados sobre como se
gestionará el cronograma del proyecto.

79
PROCESO 6.7: CONTROL DE CRONOGRAMA
En qué no consiste el Control del Cronograma.....
 Determina el estado actual
del cronograma del
proyecto.
 Influye sobre los factores
que crean cambios al
proyecto.
 Determina si el cronograma
del proyecto ha cambiado.
 Gestiona los cambios reales
a medida que suceden.

80
CONTROL DEL CRONOGRAMA
CONTROL
DEL CRONOGRAMA
Entradas
Plan de Gestión del Cronograma
 Determina como se gestionará y controlará el cronograma del proyecto.
Línea Base del Cronograma
 Cronograma del proyecto que se usa para controlar.
 Es un componente del plan de gestión del proyecto.
 Proporciona la base para medir e informar el rendimiento.
Informes de Rendimiento
 Información sobre que fechas planificadas se han cumplido y cuáles no.
 Alertan al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas
en el rendimiento futuro.

81
Solicitudes de Cambio Aprobadas
 Sólo las solicitudes de cambio aprobadas por el Control Integrado de
Cambios se usan para actualizar la línea base del cronograma.
Herramientas y
Técnicas
CONTROL
DEL CRONOGRAMA
Informe del Avance
 Fechas de inicio y fin reales, y
duraciones restantes.
 Porcentaje completado de las
actividades en curso.
 Se puede usar una plantilla para
un uso homogéneo durante todo
el ciclo de vida del proyecto.

82
Sistema de Control de Cambios del Cronograma
 Procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma.
 Incluye formularios, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobación.
 Funciona como parte del Control Integrado de Cambios.
Medición del Rendimiento
 Variación del Cronograma (SV) e Índice de Rendimiento del Cronograma
(SPI).
 Una parte importante es decidir si la variación del cronograma requiere
acciones correctivas.
 Posibilita hacer seguimiento de fechas planificadas contra reales.
 Permite pronosticar efecto real o potencial de cambios al cronograma.

83
Análisis de Variación
 Función clave del control del cronograma.
 Compara fechas reales y planificadas.
 Proporciona información útil para detección de desviaciones, e
implantación de acciones correctivas.
 Vigila especialmente variación de la holgura total del proyecto.
Diagrama de Barras Comparativos del Cronograma
 Es recomendable usar un diagrama de barras comparativo, una barra
muestra estado real actual y la otra muestra estado de la línea base.

84
Salidas
CONTROL
DEL CRONOGRAMA
Datos del Modelo de Cronograma (Actualizaciones)
 Actualizaciones al cronograma del proyecto.
 Se notifica a los interesados.
 Se desarrollan nuevos diagramas de red para mostrar duraciones
restantes y modificaciones al plan de trabajo.
 A veces se tendrá que desarrollar un nuevo cronograma objetivo.
Línea Base del Cronograma (Actualizaciones)
 Las Revisiones son una categoría especial de actualizaciones, y son
cambios a la línea base, en general son respuestas a cambios en el
alcance o cambios en las estimaciones.
 Los datos históricos previos se guardan antes del cambio.

85
Actualizaciones y Revisiones de Cronograma
...
Feb 11Feb 07Feb 05Ene 31A5
Feb 04Feb 02Ene 31Ene 28A4
Ene 24Ene 22Ene 22Ene 20A3
Revisión de
Baseline al31.01
Actualizac.
al 21.01
Actualizac.
al 11.01
Baseline
01.01
Real
Programado
Baseline

86
Mediciones del Rendimiento
 Variación del cronograma (SV) e índice de rendimiento del cronograma
(SPI).
 Especialmente para los paquetes de trabajo y las cuentas de control
(CAP’s).
 Se calculan, documentan, y comunican a los interesados.
Cambios Solicitados
 Se pueden generar cambios solicitados en la línea base del cronograma
del proyecto.
 Los cambios al cronograma pueden requerir o no ajustes en otros
componentes del plan.

87
Acciones Correctivas Recomendadas
 Son todo aquello que se hace para alinear el rendimiento futuro esperado
con la línea base.
 A menudo implican aceleraciones que incluyen acciones especiales.
 Requieren un análisis causal para identificar la causa de la variación.
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
 Documentación de causas de variación, razonamiento detrás de las
acciones correctivas, y otros tipos de lecciones aprendidas se
documentan en la base de datos histórica.

88
Matriz de Covey “Los 7 hábitos de la gente altamente Efectiva”

89
APLICAR ACCIONES ADECUADAS
Importante
No
importante

90
EFICACIA DEL TIEMPO
20 %
Esfuerzo
80 %
Resultado
Si no tienes tiempo suficiente, céntrate en el que produce mejor resultado
PRINCIPIO DE PARETO:
20 % de esfuerzo - Produce 80 % de resultado

91
! GRACIAS POR SU ATENCION !
!Continuamos la Próxima Clase!
91

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