Este documento describe los conceptos clave de ajuste estratégico en la cadena de suministro y los pasos para lograr dicho ajuste. Explica que el ajuste estratégico requiere alinear las metas de la estrategia de la cadena de suministro con la estrategia competitiva de la organización. Luego, detalla los tres pasos clave para lograr el ajuste: 1) entender al cliente y la incertidumbre en la cadena, 2) entender las capacidades de la cadena, y 3) alinear las estrategias en base a la

1. GESTIÓN DE CADENA
DE ABASTECIMIENTO
Unidad 2: Desempeño de la cadena de abastecimiento.
S11: El cliente y la incertidumbre en la cadena de abastecimiento
Caso AM Tires
MG. ING. OSCAR FRANCISCO ALVARADO RODRÍGUEZ
Unidad 2
Semana 11

2. LOGRO GENERAL DE APRENDIZAJE
Al finalizar el curso, el estudiante comprende las variables de los mercados y su
importancia en el comportamiento de consumidor aplicando herramientas modernas para
hacer estimaciones respecto al mercado y a las necesidades del consumidor.
Logro específico de aprendizaje:
Al finalizar la sesión el estudiante entenderé en que consiste el ajuste estratégico en la
Cadena de Suministro (CS) y que ventajas conlleva dicho ajuste a una organización.
Conoceremos los diferentes pasos que se deben ejecutar para lograr el ajuste
estratégico entre la estrategia de la CS con la estrategia de la organizacional.

3. EL CLIENTE, LA
INCERTIDUMBRE EN LA
CADENA DE ABASTECIMIENTO

4. ¿Qué observas?

5. Temas a tratar:
• Estrategia de una CDS
• El Ajuste Estratégico en la CDS y los pasos para
alcanzar el ajuste.
• Desempeño de las directrices en una CDS
• Obstáculos para lograr el Ajuste Estrategico

6. Estrategia de una Cadena de Suministro
Estrategia de
Competitividad
Estrategia de
Cadena de
Suministro

7. Estrategia de una Cadena de Suministro
Estrategia de
Competitividad
Define el grupo de necesidades
del cliente que ésta busca
satisfacer con sus productos y
servicios.
• Wal-mart
• Dell
• Inkafarma
• Zara

8. Estrategia de una Cadena de Suministro
Determina:
• La obtención de materias primas
• Transporte de materiales
• Fabricación del Producto
• Distribución del Producto al cliente
• Subcontratación
Ejemplo: Proveedores - Inventarios
Estrategia de
Cadena de
Suministro

9. Estrategia de una Cadena de Suministro
Desarrollo
de nuevos
productos
Marketing y
ventas
Operaciones Distribución Servicio
Estrategia de competitividad
Estrategia de cadena de
suministro
Finanzas, contabilidad, tecnología de la información, recursos humanos
La CADENA DE
VALOR en una
empresa

10. Estrategia de una Cadena de Suministro
Estrategia de
competitividad
Estrategia de cadena de
Suministro
Prioridades del cliente
Capacidades de la cadena
de suministro
Ajuste estratégico
¿Como lograr el ajuste estratégico?
Deben tener alineadas sus
metas

11. Ajuste estratégico de una Cadena de Suministro
1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro
2. Entender las capacidades de la cadena de suministro
3. Lograr el ajuste estratégico

12. Ajuste estratégico de una Cadena de Suministro
• Cantidad de producto necesario
• El tiempo de respuesta que los clientes están dispuestos a tolerar
• La variedad de los productos necesarios
• El precio del producto
• La tasa deseada de innovación
1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro

13. 1. La cantidad del producto necesario para cada lote: Un pedido de
emergencia de material necesario para reparar una línea de
producción es probable que sea pequeño. Un pedido de material para
construir una nueva línea de producción probablemente sea muy
grande.
2. El tiempo de respuesta que los clientes están dispuestos a
tolerar: El tiempo de respuesta tolerable para un pedido de
emergencia es probablemente corto, mientras que aquél para el
pedido de una construcción sin duda será muy largo.
3. La variedad de los productos necesarios: Un cliente puede
conceder suma importancia a la disponibilidad de todas las partes de
una orden de reparación de emergencia de un solo proveedor. Éste
pudiera no ser el caso en un pedido para una construcción.

14. 4. El nivel de servicio requerido: El cliente que coloca un pedido de
emergencia espera un alto nivel de disponibilidad del producto.
Probablemente vaya a otro sitio si todas las partes que necesita no
están disponibles de manera inmediata. Esto tal vez no ocurra en el
caso de un pedido de construcción, para la cual el tiempo de espera
quizá sea muy largo.
5. El precio del producto: El cliente que coloca un pedido de
emergencia quizá sea mucho menos sensible al precio que el que
coloca una de construcción.
6. La tasa deseada de innovación en el producto: Los clientes de
una tienda departamental cara esperan una mayor innovación y
nuevos diseños en la ropa de la tienda. Los de WalMart quizá sean
menos sensibles a la innovación de nuevos productos.

15. • ¿Cómo es la incertidumbre de la demanda y de la oferta?
• ¿Margen bajo o alto?
• ¿Pronósticos de la demanda precisos o poco preciso?
• ¿Tasa de desabasto bajas o altas?
• ¿Carece de rebajas o no?
Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena
de suministro

16. • Baja incertidumbre en la demanda y la
oferta
• Margen bajo
• Pronósticos de la demanda precisos
• Tasa de desabasto precisos
• Carece de rebajas
• Alta incertidumbre de la demanda y la
oferta
• Margen alto.
• Pronósticos de la demanda imprecisos.
• Altas tasas de desabasto (si es exitoso).
• Grandes rebajas (si fracasa).
Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro

17. Necesidades del Cliente Causas que la incertidumbre genera en la demanda
Incremento en el rango de la
cantidad requerida
Aumento debido a que un rango más amplio de la
cantidad requerida implica una varianza mayor a la
demanda.
Disminución del tiempo de suministro
Aumenta debido a que existe menos tiempo para
reaccionar a los pedidos
Incremento en la variedad de
productos requerida
Aumenta debido a que la demanda del producto se vuelve
más desagregada
Incremento del número de canales a
través de los cuales puede ser
adquirido el producto
Aumenta debido a que la demanda total de los clientes
está desagregada entre muchos canales
Incremento en la tasa de innovación
Aumenta debido a que los nuevos productos tienden a
tener una demanda más incierta
Impacto de las necesidades del cliente sobre la
incertidumbre implícita en la demanda.

18. Ajuste estratégico de una Cadena de Suministro
1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de
suministro
2. Entender las capacidades de la cadena de suministro
3. Lograr el ajuste estratégico

19. • Capacidad de respuesta:
• Responder a amplios rangos de cantidades
demandadas.
• Cumplir con cortos periodos de entrega.
• Manejar una gran variedad de productos.
• Construir productos altamente innovadores.
• Cumplir con alto nivel de servicio.
• Manejar la incertidumbre de la oferta.
• Eficiente:
• Meta: Producir y suministrar al menor costo posible.
¿A que costo en la CDS?
Entender las capacidades de la cadena de suministro

20. Alta
Alto
Baja
Bajo
CAPACIDAD
DE
RESPUESTA
COSTO (EFICIENCIA)
Entender las capacidades de la cadena de suministro
frontera eficiente
costo-capacidad
de respuesta

21. Alta eficiencia
Un poco eficiente
Un poco de capacidad
de respuesta Alta capacidad de
respuesta
Fábricas de cemento Marcas de Ropa Industria Automotriz Productos
tecnológicos
El segundo paso para lograr el ajuste estratégico entre la estrategia competitiva y la
de la cadena de suministro es entender la cadena y ubicarla en el espectro de la
capacidad de respuesta.
Entender las capacidades de la cadena de suministro
Espectro de la capacidad de respuesta

22. Ajuste estratégico de una Cadena de Suministro
1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de
suministro
2. Entender las capacidades de la cadena
3. Lograr el ajuste estratégico

24. LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO

25. Grado de incertidumbre implícita para la cadena de suministro
PROVEEDOR FRABRICANTE
DETALLISTA O
MINORISTA
PROVEEDOR FRABRICANTE
DETALLISTA O
MINORISTA
CADENA DE
SUMINISTRO I
CADENA DE
SUMINISTRO II
El proveedor absorbe la
menor incertidumbre implícita
y debe ser muy eficiente.
El fabricante absorbe menos
incertidumbre implícita y
debe ser algo eficiente.
El detallista absorbe la mayor parte
de la incertidumbre implícita y debe
ser muy sensible para responder.
El proveedor absorbe menos
incertidumbre implícita y
debe ser algo eficiente.
El fabricante absorbe la mayor
parte de la incertidumbre
implícita y debe ser muy
sensible para responder.
El detallista absorbe la menor
incertidumbre implícita y debe
ser muy eficiente.

26. CS eficientes
CS con capacidad
de respuesta
ESTRATEGIA PRECIOS BAJOS RESPUESTA RAPIDA
Diseño de Producto Costo mínimo de Producto
Respuesta rápida,
modularidad
Estrategia de precio Márgenes bajos Márgenes altos
Estrategia de inventario Mínimo inventario Stock de seguridad
Estrategia tiempo de entrega
Reducir, pero no a expensas
de los costos
Reducir, aún si los costos son
significativos
Estrategia del proveedor Seleccionar con base en el
costo y la calidad
Seleccionar con base en la
velocidad, flexibilidad,
confiabilidad y calidad
Lograr un ajuste estratégico
Estrategia según CS a emplear

27. ¿CÓMO LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO?
¿Qué es el Ajuste Estratégico?
Es el alineamiento de metas de la
estrategia de la cadena de suministro
con la estrategia competitiva de la
organización.
La ventaja competitiva de la
empresa debe estar orientada
a un enfoque de bajo costo o
de diferenciación.

28. AM TIRES: EVALUACIÓN DE LAS DECISIONES DE DISEÑO DE UNA CADENA DE SUMINISTROS
BAJO INCERTIDUMBRE
Se analizara la decisión del diseño de la cadena de suministro en AM Tires, un fabricante de llantas,
para ilustrar el poder de la metodología de análisis del árbol de decisión en la toma de decisiones bajo
incertidumbre. AM Tires enfrenta la decisión sobre la ubicación de una planta en la red global con tipos
de cambio fluctuantes e incertidumbre en la demanda. AM Tires vende sus productos tanto en México
como en Estados Unidos.
La demanda en el primero es de 50,000 llantas por año y en el segundo de 100,000 por año. De un año
al otro, la demanda en cualquiera de los dos países puede incrementarse 20% con una probabilidad de
0.5 o disminuir 20% con una probabilidad de 0.5. Las fluctuaciones de la demanda en los dos países
son independientes.
Realizaremos el análisis bajo el siguiente supuesto: una llanta se vende en 30 dólares en Estados
Unidos y 240 pesos en México. El tipo de cambio actual de 1 USD por 9 pesos. Se espera que el tipo
de cambio fluctúe de acuerdo con la distribución binomial. De un año al siguiente, el peso puede subir
25% o bajar 25%, cada suceso tiene una probabilidad de 0.5. Las fluctuaciones en el tipo de cambio
son independientes de la fluctuación en la demanda. AM Tires está diseñando su red de manufactura, la
cual estará lista en dos años.

29. Está planeando construir una planta de 100,000 unidades en Estados Unidos y otra de 50,000 en México.
Las plantas pueden ser dedicadas o flexibles; en el primer caso, sólo podrán atender el mercado local; en
el segundo caso, podrán abastecer cualquier mercado. Los costos fijos y variables de cada opción se
muestran en la tabla 6-8.
Observe que los costos fijos están dados por año en lugar de anticipados
con valor de rescate. Los costos de transporte entre Estados Unidos y
México son de 1 dólar por llanta de ida o regreso. La decisión sobre las
plantas estará vigente en los siguientes dos años y la tasa de descuento
empleada es k 0.1. El vicepresidente de operaciones trabaja con el CEO
para decidir el tipo de instalación a construir en cada país. La compañía
está obligada por contratos (con cada uno de los gobiernos locales) a
construir una planta en cada país. El vicepresidente construye un árbol de
decisión que se muestra en la figura 6-3. Cada nodo en un periodo dado
lleva a ocho nodos posibles en el siguiente, ya que la demanda en cada
país y el tipo de cambio pueden subir o bajar. Los vínculos detallados en el
periodo 2 correspondientes a un nodo en el periodo 1 se muestran en la
figura 6-3.

30. La probabilidad de transición entre cada par de nodos vinculados es de 0.5 0.5 0.5 0.125, debido
a que la demanda y las fluctuaciones en el tipo de cambio son independientes y tienen lugar con
una probabilidad de 0.5 cada una. La demanda está en miles y está representada por DU para
Estados Unidos y DM para México. El tipo de cambio está representado por E, que es el número de
pesos por 1 USD. Existen cuatro posibles combinaciones de capacidad y flexibilidad entre las
plantas de México y Estados Unidos. El vicepresidente de AM Tires evalúa primero el caso en el
cual se instala capacidad dedicada de 100,000 en Estados Unidos y de 50,000 en México.
CAPACIDAD DEDICADA DE 100,000 EN ESTADOS UNIDOS Y DE 50,000 EN MÉXICO El
vicepresidente empieza por evaluar las utilidades en cada nodo en el periodo 2. Cada nodo está
representado por el valor correspondiente de DU, DM y E. En cada nodo, dados la demanda en
cada mercado, el tipo de cambio existente y el grado de flexibilidad, la demanda se asigna entre las
plantas para maximizar las utilidades .

31. Evaluación del periodo 2 El análisis detallado del nodo DU 144, DM 72, E 14.06 es el siguiente.
Todas las 100,000 unidades de capacidad en Estados Unidos y todas las 50,000 unidades en
México se emplean para los mercados locales, ya que la capacidad es dedicada y la demanda
rebasa la capacidad en ambos mercados. Los ingresos y los costos se evalúan de la siguiente
manera.
1. Ingresos por DU = 144, DM = 72, E = 14.06. Los ingresos en Estados Unidos y México se
evalúan así:
Ingresos de Estados Unidos por la fabricación y venta de 100,000 llantas
= 100,000 x $30 = $3,000,000
Ingresos de México por la fabricación y venta de 50,000 llantas
= 50,000 x 240 =12,000,000 pesos = $12,000,000 / E =12,000,000 / 14.06 = $853,485
Ingreso total $3,853,485
Libro de Administración de la cadena de suministro – Estrategia Planeación y Operación de Sunil Chopra & Peter Meindl – 6.5
AM TIRES: EVALUACIÓN DE LAS DECISIONES DE DISEÑO DE UNA CADENA DE SUMINISTROS BAJO
INCERTIDUMBRE - pagina 164
http://up-
rid2.up.ac.pa:8080/xmlui/bitstream/handle/123456789/1340/Administraci%C3%B3n%20de%20la%20cadena%20de%20sumini
stro.pdf?sequence=1&isAllowed=y

33. GRACIAS
HASTA LA PRÓXIMA CLASE