Este documento presenta información sobre diferentes escuelas y enfoques de la administración. Introduce la escuela cuantitativa, que utiliza equipos interdisciplinarios y modelos matemáticos para resolver problemas de manera efectiva. También describe la administración por objetivos, un enfoque centrado en los resultados que involucra establecer objetivos conjuntos entre gerentes y subordinados para guiar el desempeño de la organización. Finalmente, explica los aspectos clave para determinar objetivos, como que deben ser cuantificables, relevantes y compatibles con los

1. INTRODUCCION
Es un hechoque ensus diversasmanifestaciones,laadministraciónse relacionancon
tradicionalesymúltiplesactividadesde laproduccióntantoeconómicacomosocial de los
pueblos;atribuyéndoselecaracterísticasde universalidad,porcuanto al desarrollode la
historiahumanarevuelveque susobjetivosypracticasfundamentaleshantenidocomo
propósitoracionalizarysistematizarlaproductividaddel trabajoyengeneral lacreación
creada por el hombre.
Eso permite establecerque laadministracióny susprocesosbásicossonaplicablesatodas
aquellasactividadesque,mediante alaparticipacióndel desfuerzohumanoylainversiónde
losrecursosmaterialesestándirigidosalaproducciónde bienesyserviciosque contribuyan
cubrir lasnecesidadesdel de lasociedad.
Esto permite deducirque laadministraciónesfundamental paracualquierempresao
institucióninclusoenlavidacotidianaportal motivoesimportante conocerde que se trata y
quienesfueronlosprincipalesfundadoresparallegaracubrir el perfil administrativoque cada
unode nosotroscomoadministradoresbuscatenerlo.
ESCUELA CUANTITATIVA
INTRODUCCION:Esta escuelaconsiste enunirel conocimientode variasdisciplinasal estudioy
la soluciónefectivade unproblema.Lacaracterísticamás obviade la escuelacuantitativadel
pensamientoadministrativoeslautilizaciónde equiposde variasdisciplinascomolamedicina,
ingeniería,física,economíapsicología,etc.Resultandosolucionesmejores,másintegras.Esta
investigaciónde operaciones,ocienciaadministrativaesporlotantoun métodocientífico
utilizandotodaslasherramientascientíficaspertinentesque prevé unabase cuantitativapara
decisionesadministrativas.Surgiendoasí,equiposde investigaciónintegradosparala
profundizaciónde lasdiferentesopcionesde acción.Dichoenfoque se puedeexplicarcomo:
• Formularel problema
• Construirunmodelomatemáticopararepresentarel sistemabajoestudio.

2. DESARROLLO: El primerejemploenlahistoriaantiguaocurrióen212 a de J.C.cuando la
SiracusempleóaArquímedesparadesarrollarunmediode romperel sitionaval de laciudad
que estabasiendoatacadapor losromanos,aquí se incorporanloscientíficosatomasde
decisionesestratégicasenasuntosmilitares, naciendo,porende,enel SigloXXlainvestigación
de operacionesocienciaadministrativa.
Taylorcontribuyóengran parte sobre la investigaciónde operaciones,yaque él desarrollólas
técnicascientíficasenel áreade planificaciónde laproducción,creandoelementosde
organizacióncuyoobjetivonoeralarealizaciónde operacionessinosuanálisis.Resaltando
que no era laperfecciónque él creíaalcanzar,sinoen el gradoal cual sutrabajo llevóa
mejoresdecisionesque lasque eranposiblesya suveznecesarias,comotambiénlosequipos
mixtose interdisciplinarios,loscualessonvitalesparalaeficiente investigaciónde
operaciones.ApareciendoTaylorcomopionerode dichoenfoque.
El descubrimientoyutilizaciónde modelosmatemáticosse desarrollóenvariasdisciplinasy
temas.Porejemplo,enlainvestigaciónde operaciones,se incluyeronvariosmodeloscomola
reglade cálculodesarrolladaporCarl Barth, convirtiéndose enunmodelomatemático
representativo.En1971 A. K.Erlang, matemáticodanés,ayudóalosingenierosde laempresa
de teléfonosaresolverproblemasde naturalezafísicaymatemáticaa travésdel método
socrático,no da una solucióndirectaal problemasinodeterminabael temadesde cualquier
puntode vistaconcebible.Susideasysutrabajoenteléfonosse anticiparoncasi mediosiglo
enconceptosmodernosde teoríade líneasde espera.
En el área de Control de inventariosse tienenvarioscontribuyentes,comoloesFordWm
Haréis,quienpublicael primermodelopublicadodellote económicoparaunsistema
simplificado(1915).Tambiénse puede nombraraH. S. Owen,BenjamínCooper,R.H. Wilson,
W. A. Mueller.Donde lastécnicasmatemáticasde control de inventariosde cuentanentre las
más antiguasentre todaslasque conformanla investigaciónde operaciones.
En el área militar,F.W. Lanchestercuantificalasoperacionesmilitares,obteniendo
expresionesque relacionanlasfuerzasnuméricasrelativasde loscombatientesysuspoderes
relativosde fuego,dichaecuación,se puede decir,que describeciertasrelaciones
fundamentalesdel arte de laguerra.ThomasA. Edison,se le atribuye el procesode técnicas
militarescontralossubmarinos.
La obrasde Lanchestery Edisonimputaronmásenla SegundaGuerraMundial para verlos
comienzosde laefectivainvestigaciónmilitarque enlaPrimeraGuerra.

3. ADMINISTRACIÓNPOR OBJETIVOS (APO)
La teoríaneoclásicadesplazóprogresivamente laatenciónantespuestaenlasllamadas
“actividades-medio”,hacialosobjetivosofinalidadesde laorganización.El enfoquebasadoen
el “proceso”y la preocupaciónmayorporlas actividadesfueronsustituidosporunenfoque
centradoenlos resultadosyobjetivosalcanzados.Lapreocupaciónacercade “cómo”
administrarpasóa serla preocupaciónde “porqué” administrar.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACIONPOR OBJETIVOS
La administraciónporobjetivos(APO)oadministraciónporresultadosconstituye unmodelo
administrativobastantedifundidoyplenamenteidentificadoconel espíritupragmáticoy
democráticode lateoría neoclásica.Suapariciónesreciente:en1954 PeterF. Drucker,
consideradoel creadorde laAPO,publicóunlibroenel cual la caracterizópor primeravez.
La administraciónporobjetivossurgiócomométodode evaluacióny control sobre el
desempeñode áreasyorganizacionesencrecimientorápido.Comenzaronasurgirlasideasde
descentralizaciónyadministraciónporresultados.
CARACTERISTICAS DE LA APO
La APOesuna técnicade direcciónde esfuerzosatravésde laplaneaciónyel control
administrativobasadaenel principiode que,paraalcanzarresultados,laorganizaciónnecesita
antesdefinirenqué negocioestáactuandoya dónde pretende llegar.LaAPOesun proceso
por el cual los gerentes,principal ysubordinado, de unaorganizaciónidentificanobjetivos
comunes,definenlasáreasde responsabilidadde cadaunoentérminosde resultados
esperadosyempleanesosobjetivoscomoguíaspara la operaciónde laempresa.El
administradortieneque saberyentenderloque,entérminosde desempeño,se esperade él
enfunciónde lasmetasde laempresa,ysu superiordebe saberqué contribuciónpuede exigir
y esperarde él,juzgándolode conformidadconlasmismas.
En realidad,laAPOesun sistemadinámicoque integrala necesidadde laempresade alcanzar
sus objetivosde lucroycrecimiento,conlanecesidaddel gerente de contribuirasupropio
desarrollo.Esunestiloexigenteyequilibradode administraciónde empresas.
La APOpresentalassiguientescaracterísticas principales:
1. Establecimientoconjuntode objetivosentre el ejecutivoy su superior. La mayorparte de
lossistemasde laAPOutilizael establecimientoconjuntode objetivos;tantoel ejecutivocomo
su superiorparticipandel procesode establecimientoyfijaciónde objetivos.Laparticipación
del ejecutivopuede variar,desde susimplepresenciadurante lasreuniones,donde puede ser
escuchado,hastala posibilidadde iniciarlapropuestade reestructuracióndeltrabajo,con
relativaautonomíaenel desarrollodel plan.

4. 2. Establecimientode objetivospara cada Departamentoó posición.Básicamente laAPOestá
fundamentadaenel establecimientode objetivospornivelesde gerencia.Losobjetivos,aalto
nivel,puedendenominarse objetivos,metas,propósitosofinalidades;sinembargo,laidea
básicaes lamisma:definirlosresultadosque ungerente,endeterminadocargo,deberá
alcanzar.
3. Interrelaciónde los objetivosde los departamentos. Siempre existe algunaformade
correlacionarlosobjetivos de variasunidadesogerentes,aunquenotodoslosobjetivosse
apoyenenlosmismosprincipiosbásicos.
4. Elaboración de planestácticos y planesoperacionales, con énfasisenlamediciónyel
control.A partirde losobjetivostrazadosporcadadepartamento,el ejecutivoysusuperior
elaboranlosplanestácticosadecuadosparaalcanzarlosde lamejormanera.De estamanera,
talesplanesse constituyenenlosinstrumentosparaalcanzarlosobjetivosde cada
departamento.
En todoslos planeslaAPOhace énfasisenlacuantificación,lamediciónyel control.Se hace
necesariomedirlosresultadosalcanzadosycompararlosconlosresultadosplaneados.
5. Evaluación permanente,revisiónyreciclaje de los planes.Prácticamente todoslossistemas
de la APO tienenalgunaformade evaluaciónyrevisiónregulardel progresorealizado,através
de losobjetivosyaalcanzadosyde aquellosporalcanzar,permitiendoasíel tenerencuenta
algunasprevisiones,yel fijarnuevosobjetivosparael períodosiguiente.
6. Participaciónactiva de la dirección. La mayor parte de los sistemasde laAPOinvolucran
más al superiorque al subordinado.El superiorestablece losobjetivos,losvende,losmide y
evalúael progreso.Ese proceso,frecuentemente utilizado,esmuchomásuncontrol por
objetivosque unaadministraciónporobjetivos.
7. Apoyoconstante del staff durante las primeras etapas. La ampliaciónde laAPOrequiere
del fuerte apoyode unSTAFFpreviamente entrenadoypreparado.Exige coordinacióne
integración de esfuerzos,loque puedeserefectuadoporel STAFF.
DETERMINACION DE OBJETIVOS
La “administraciónporobjetivosesunmodelode administraciónatravésdel cual todoslos
gerentesde unorganizaciónestablecenmetasparasusadministraciones,al iniciode cada
periodooejerciciofiscal,de preferenciacoincidiendoconel ejerciciofiscal de laempresa,en
constanciacon lasmetasgeneralesde laorganizaciónfijadasporlosaccionistas,atravésde la
dirección.Unobjetivodebe sercuantificable,complejo,relevante ycompatible.Unobjetivoes
una declaraciónescrita,unenunciado,unafrase;esunconjuntode números.Sonnúmeros
que orientanel desempeñode losgerenteshaciaunresultadomediable,complejo,
importante ycompatible conlosdemásresultados”.
En la fijaciónde losobjetivosdebenconsiderarse lossiguientesaspectos.

5. a) La expresión“objetivode laempresa”esrealmenteimpropia.Losobjetivosde unaempresa
representan,enrealidad,lospropósitosde losindividuosque enellaejercenel liderazgo.
b) Los objetivossonfundamentalmente necesidadesporsatisfacer.
c) Los subordinadosydemásfuncionariostienenunaserie muygrande de necesidades
personales.
d) Los objetivosylasmetaspersonalesnosonsiempre idénticosalosobjetivosymetasde la
empresa.
Característicasestructuralesde losobjetivos:
- Los ejecutivosfijanpropósitosalargoy a corto plazo.
- Los objetivosymetasse expresancomoresultadosfinalesynocomo tareaso actividades.
- Los objetivosymetasdebensercoherentes,ademásde estarcoordinadosenlosrespectivos
nivelesyáreasde laorganización.
Característicascomportamentalesson:
- Se hace énfasisenel compromisopropiode lossubordinados,enrelaciónconlasmetas.
- Se hace énfasisenel autoanálisisdeldesempeñoy,enconsecuencia,enel autocontrol,en
relaciónconlosresultadosobtenidosfrentealasmetaspreestablecidas.
- Las desviacionesde losresultadosconrelaciónalasmetasllevanala autocorrecciónenel
desempeñoy,si es necesario,alaorientaciónespecíficaporparte del superior.
Administraciónporobjetivos:
- Es una técnicaparticipativade planeaciónyevaluación.
- A travésde ellalossuperioresylossubordinados,conjuntamente,definenaspectos
prioritarios.
- Establece objetivosporalcanzar,enundeterminadoperiodoyentérminoscuantitativos,
dimensionandolasrespectivascontribuciones.
- Sistemáticamentese hace el seguimientodel desempeño,procediendoalascorreccionesque
seannecesarias.
1. Criteriosparala selecciónde objetivos
a. Buscar las actividadesque tenganmayorimpactosobre losresultados.
b. El objetivodebeserespecíficoencuantoa losdatosconcretos.
c. Centrar losobjetivosenmetasderivadas.
d. Detallarcadaobjetivoenmetas derivadas.

6. e.Utilizarun lenguaje comprensibleparalosgerentes.
f.Mantenerse dentrode losprincipiosde laadministración.
g. El objetivodebeindicarlosresultadosporalcanzar,nodebe limitarlalibertadparaescoger
losmétodos.
h. El objetivodebeserdifícil de alcanzar,debe representarunatareasuficienteparatodoel
ejerciciofiscal de laempresa.Debe teneralgunarelaciónremotaconel plande utilidadesde la
empresa,generalmente esel objetivofinal.
2. Jerarquía de objetivos
Los objetivosdebensergraduadossegúnunordende importancia,relevanciaoprioridad,en
una jerarquíade objetivos,enfunciónde sucontribuciónrelativaaloorganizacióncomouna
totalidad.
La jerarquíade objetivosde unaorganizaciónpuedesufririnnumerablescambios,yaseaenla
ubicaciónrelativade losobjetivosoenlasituaciónde ciertosobjetivosporotrosdiferentes.
Los objetivosnonecesitantraducirinicialmentelasgrandesaspiracionesfundamentalesde la
empresa.Debenlograrque todoslos órganosy componentesde laempresacontribuyencon
una parte del esfuerzogeneral.
Debentenerencuentalanecesidadde variasalternativasparasuejecución,debenser
periódicamente reexaminadosyreformulados,nosóloparaseractualizadosde acuerdo con el
cambiode las condicionesdel mercado.
PLANEACIONESTRATEGICA
La planeaciónestratégicase refiere alamaneracomo una empresaintentaaplicaruna
determinadaestrategiaparaalcanzarlosobjetivospropuestos.Esgeneralmente una
planeaciónglobal yalargo plazo.
Formulaciónde losobjetivosorganizacionalesporalcanzar
En estaprimerafase,laempresaescoge losobjetivosglobalesque pretendealcanzaralargo
plazoy define el ordende importanciayde prioridadde cada unoenuna jerarquía de
objetivos.
Análisisinternode lasfortalezasylimitacionesde laempresa
Estudiode lascondicionesinternas,parapermitirunaevaluaciónde losprincipalespuntos
fuertesypuntosdébilesexistentesenlaempresa.
Análisisexternodel ambiente
Se trata de un análisisdel ambienteexterno,esdecir,de lascondicionesexternasque rodean
la empresayque le imponendesafíosyoportunidades.Tal análisisgeneralmente abarca:

7. - Los mercadosatendidosporlaempresa.
- La competencia.
- Los factoresexternos.
Formulaciónde alternativas estratégicas
Se busca formularlasdiversasyposiblesalternativasestratégicasomedioque laempresa
puede adoptarpara lograrmejorlosobjetivosorganizacionalespropuestos,teniendoen
cuentasus condicionesinternasylascondicionesexternasasualrededor.
La planeaciónestratégicade unaempresase refiere al producto,oal mercado.De allí,la
matrizproducto/mercadoconlasdiferentesalternativasestratégicas.
La planeaciónestratégicadebecontemplardecisionessobre el futurode laempresa.Las
principalesdecisionescontenidasenunaplaneaciónestratégicasonlossiguientes:
- Objetivosorganizacionalesglobales.
- Las actividadesseleccionadas.
- El mercadoprevistoporlaempresa.
- Alternativasestratégicasencuantoa susactividades.
- Alternativasestratégicasencuantoal mercado.
- Integraciónvertical.
- Nuevasinversionesenrecursosparainnovaciónoparacrecimiento.
La matrizproducto/ mercadoy sus alternativas
3. Desarrollode losplanestácticos
A partirde laplaneaciónestratégica,laempresapuede emprenderlaejecuciónde la
planeacióntáctica.
- Planeaciónorganizacional de laestructuraparael logrode los objetivosglobales.
- Planeacióndel desarrollodel producto/mercado.
- Planeacióndel desarrollode recursosparalasoperacionesde laempresa.
- Planeaciónde lasoperacionesde laempresarelacionadasconlaproducciónyla
comercialización.
Para que cada uno de estos4 planestácticospuedaimplementarse yproducirresultados,es
necesarioque cadauno de ellosse descomponganuevamente enotrosplanesoperacionales
más específicos.
Mientrasla planeacióntácticase refiere al medianoplazo,el planoperacional esmásdetallado
y se refiere al cortoplazo.
CICLO DE LA APO

8. La APOtiene uncomportamientocíclico,de tal maneraque el resultadode unciclopermite
efectuarcorreccionesyajustesenel ciclosiguiente,atravésde la retroalimentación
proporcionadaporla evaluaciónde losresultados.Este ciclocorrespondecomúnmente al
ejerciciofiscal de laempresaparafacilitarlaejecuciónyel control.Losprincipalesautoresde
la APOpresentanmodelosmuyvariados,cuyosciclosexponencontenidosdiferentes.
1. Modelode HUMBLE
JohnW. Humble define laAPOcomo“unsistemadinámicoque buscaintegrarlasnecesidades
de la empresade definiryalcanzarsuspropósitosde lucroy crecimientoconlanecesidaddel
gerente de contribuirydesarrollarse.Esunestilode gerenciaexigente yestimulante”.Provee
lossiguientes aspectos:
- Revisióncríticade losplanesestratégicosytácticosde laempresa.
- Esclarecimientoparacada gerente,de losresultadosclavesyloestándaresde desempeño
que él necesitaalcanzar.
Estos estánligadosalosobjetivospordepartamentoyorganizacionales,aumentandosu
compromisoysu contribuciónaestosobjetivos;
- Creaciónde unplan para mejorarlasfunciones,de tal maneraque permitalograrlos
resultadosclavesyel plande mejoramiento.
- Uso sistemáticode laevaluacióndel desempeñoparaayudara losgerentesasuperarsus
puntosdébilesyaprovecharsuspuntosfuertes,aceptandoresponsabilizarseporsuauto
desarrollo.
- Aumentode lamotivacióndel gerente comoconsecuenciade lamayorresponsabilidad,
mejoresplanessalarialesylaplaneaciónde sucarrera.
2. Modelode ODIORNE
George Odiorne propone unmodelocompuestoporunciclode siete etapas.
1. Establecimientode medidasdesempeñode laorganizaciónydelineamientode losobjetivos
organizacionalesporalcanzar.
2. Revisiónde laestructurade la organización,enfunciónde losobjetivospropuestos.
3. A partir de las dosetapasanteriores,cadadirectivoestablece propósitosymedidasde
evaluaciónparasussubordinados,que asuvez,propone objetivos.
4. El superiorycada unode sus subordinadoslleganaunmismoacuerdode los objetivosy
medidasde evaluaciónde supropiotrabajo.
5. Seguimientocontinuoefectuadosobre losresultadosperiódicosdeltrabajodel
subordinado,frentealosplazosintermediospreviamenteestablecidosenla4 etapa.
6. Evaluaciónperiódicayacumulativade losresultadosdeltrabajodel subordinado,de sus
puntosfuertesydébiles,asícomode aquellasmedidaspropuestasparasudesarrollo.
7. Evaluacióndel desempeñode laorganizacióncomountodo.

9. DESARROLLO DE EJECUTIVOS
La administraciónporobjetivoses“…un procesopor el cual los gerentesdel rangosuperiore
inferiorde unaempresaidentificanenconjuntosusobjetivoscomunesydefinenlasáreas
principalesde responsabilidadde cadaindividuo,entérminosde losresultadosque se esperan
de él,empleandoesasmedidascomoorientaciónparaoperarlaunidady evaluarla
contribuciónde cadauno de sus miembros”.
En el fondo,laAPOestá estrechamenteligadaala motivaciónyal desarrollopersonal del
ejecutivo.Algunosadministradoresde altonivel cometenel errorde verlaAPO,
principalmente,comounaherramientade control yevaluación.Ciertamente,laAPOpude
contenerambosfactores,peroésanoes su idea principal.
EVALUACIONCRÍTICA DE LA APO
La APOnoes una fórmulamágica,sinounmedioadesarrollaruntrabajoordenadoy
consciente,paraconocercon razonable responsabilidadel futuroresultadode lasdecisiones.
Comola APOincluye unprocesode planeaciónyunprocesode dirección,esmuycomúnque
unoo másde esostresprocesosnofuncionenbien.Allícomienzanapresentarse problemas
con la APO.
1. LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LA APO
Humble aseguraque existendiezmanerassegurasde fracasarconla APO
1. No lograr laparticipaciónde laalta gerencia.
2. Decir a todosque la APOes unatécnicapoderosa,capazde resolvertodoslosproblemas.
3. Adoptarla APOdentrode una maneraacelerada.
4. Fijar solamente objetivoscuantificables.
5. Simplificaral extremotodoslosprocedimientos.
6. Aplicarla APOenáreas aisladas,nohacerque la compañía participe globalmente.
7. Delegartodoel proyectode la APOa personal de nivel inferior.
8. Concentrarse enindividuose ignorarlosproblemasde grupo.
9. Inaugurar el sistemaconuna fiestaydespuésdejarloandarsolo,sinverificarjamáscómo
estáandando.
10. Ignorar lasmetaspersonalesde losgerentes,concentrándosesóloenlosobjetivosde la
empresa.
Criticas de LEVINSON
Levinsondestacaque laAPOno tomóencuentalas raíces más profundas,emocionalesy
motivaciónalesde ungerente,puespuede colocarloenunaposiciónparecidaala de un
conejillode laboratorio,frente asólodosalternativas:aciertael caminoenel laberintoy
come,o sino,simplemente pasahambre.
SegúnLevinson,el proceso“ideal”de laAPOdebe desarrollarse encincoetapas.

10. 1. Discusióndel funcionarioconsusuperioracercade la descripciónde funcioneshecha porel
propiosubordinado.
2. Fijaciónde metasde desempeñoacortoplazo.
3. Entrevistacon el superiorparaanalizarel procesoalcanzadohastaciertomomento.
4. Establecimientode puntosde verificaciónparamedirel progreso.
5. Análisisentre superiorysubordinado,el final de determinadoplazo,paraevaluarlos
resultadosde losesfuerzosdesarrolladosporel subordinado.
En conclusión,Levinsonafirmaque “laadministraciónporobjetivosylosprocesosde
evaluacióndel desempeño,tal comose ejecutanusualmente,soninherentemente
autodestructivosalargoplazo,porestar basadosenuna psicologíade larecompensayel
castigo,que intensificalapresiónejercidasobre cadaindividuo,al mismotiempoque le
proporcionaunaselecciónde objetivos muylimitados.Talesprocesospuedenmejorarse,
examinandolospresupuestospsicológicosenloscualesse basan,ampliándolosde modoque
incluyanlaevaluacióncolectivaydándole prioridadalasmetaspersonalesde losfuncionarios.
Criticas de LODI
Lodi recuerdaque la APOtiende aexigirmuchode cada unoy que las personasdebenser
preparadaspara recibirel métodoypara poderaplicarloconcriterio.De locontrario,podrán
surgirdiversosinconvenientes.
Lodi recuerda,incluso,que laformulaciónde unaestrategiallevaaunconflictoentre los
objetivosalargoy corto plazo.La planeaciónalargoplazo,permite unamejorcomprensión
del impactofuturode lasdecisionesactuales,unamayorconcienciade loscambios
económicosysociales,laanticipaciónde cambiosenlaáreasque losrequieren,yun
incrementoenlavelocidadde lainformaciónrelevanteparaunrápidocontrol e
implementaciónde lasdecisionesfuturas.A cortoplazo,percibenque el sistemade
compensaciónpremiael desempeñoespectacularinmediato,endetrimentode unaverdadera
contribuciónalosresultadosfuturosde laempresa.
OTRAS CRITICAS
1. Los objetivosde laempresase definende maneramuysuperficial ynoreflejantodoslos
interesesde laempresa.
2. No se cuenta con experienciaadecuadaparala realizacióndel plan,laimplementaciónes
incompletaose efectúafuerade tiempo.
3. Cuandolos resultadosinmediatosnosonaccesibles,laspersonasse impacientancontodoel
proyecto.
4. En general,lasempresasfallanentomardecisionespararevisaryactualizarperiódicamente
el planfrente a loscambiosde la empresa,lasfluctuacioneseconómicasyloscambiosenlas
tendenciassociales.

11. ESCUELA SITUACIONALO DE CONTINGENCIA.
La palabracontingenciaesdefinidapor (BuenoCampos,1996, p.168) como“toda variable
externa,característicaambiental,factorcircundante ofuerzainfluyenteque afectael diseño
efectivode laorganizaciónya sucomportamientode forma,enprincipionocontrolable
directamente”,pormedio de unarelaciónsi (causa)…entonces(efecto).NoObstante (Morera
Cruz,2006, p. 8) dice que es“algo inciertoyeventual que puedesucederono,suele
representarunaproposicióncuyaverdadofalsedadpuedeconocerse porlaexperienciaopor
la evidenciaynopor la razón”. Es por estoque losteóricosde este enfoqueafirmanque los
modelosorganizacionalesadecuadossurgenal conocerse lascaracterísticasdel entorno
externode laempresa,ynoa partirde consideracionesteóricasprevias.
Características de la teoríacontingencias:
A diferenciadel restode teoríasorganizacionales,lacontingenciascentrasufocode atención
enel ambiente externode laempresa,dandoprioridadaloque ocurre fuerade la
organizaciónantesde indagarenloselementosinternosde laestructuraorganizacional.Dicho
enfoque buscaunequilibrioentreamboscontextos,donde laorganizaciónbuscaobtenerel
mayor beneficiode suscircunstanciasambientalesparagarantizarsuéxitocomoempresa.
Los factoresexternospuedendividirse,según(Hall,1973), encondicionesgeneralese
influenciasespecíficas.Lasprimerasconstituyenaspectoscomolasvariablestecnológicas,
económicas,legalesypolíticas,mientrasque lossegundosestáncompuestosporaspectosque
afectanparticularmente adichaorganización,talescomootrasorganizacionesoindividuos
claves.
Dos de loselementosmásimportantesque componenlascondicionesgeneralessonla
tecnologíay el ambiente (KoontzyWeihrich,2004),cuyo intercambioconlosfactoresinternos
de la organizaciónhace que estaadopte ciertasformasde estructuray comportamientopara
su adaptaciónal medioexterno.
BuenoCampos(op.cit.) agregaa estoselementosel tamañode laorganización,suantigüedad,
la propiedad,el podery lacultura,loscualescontribuyenaque laempresadesarrolleuna
estructuraorganizativaefectiva.Talesfactoresafectanadistintosnivelesde laorganización:
“La propiedadyel entornotienenespecial relevanciaenlaconfiguraciónde laaltadireccióny
enla estructurade la decisión;laantigüedadyel tamañoinfluyenespecialmenteenla“línea
media”y enlos“staffsdirectivosyde apoyo”;la culturatiene granimpactoenel diseñoy
resultadosde ladirecciónintermedia,ensurelaciónconlatecnoestructuraylosapoyosen el
funcionamientode labase operativa,yporúltimo,latecnologíaoel sistematécnicoafecta
claramente ala estructuray acción de losflujosde trabajode la base operativa”.
Otro de losprincipiosfundamentalesque diferenciaala teoríacontingencial de otrosenfoques
essu tendenciaano estableceruntipoideal de organizaciónparatodaslascircunstancias.Al

12. respecto,(Dávila,2001, p 225) argumentaque “el enfoque contingente osituacional sostiene
que la estructuraorganizacional yel sistemaadministrativodependenosoncontingentes
respectode factoresdel medioambiente,de laorganización,latareay latecnología”.
De loanteriorse entiende que losaspectosexternosalaorganizaciónactúancomo variables
independientessobre losmodosde organizacióninternade laempresa,loscualesson
variablesdependientesde lasprimeras.Estarelación,sinembargo,nose establece comouna
de tipocausa-efecto,sinocomounatoma de decisiónde loslíderesde laorganizaciónsobre la
elecciónde laalternativamáseficazante lascircunstanciasexternas.
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
La escueladel DesarrolloOrganizacionalsurge comounanecesidadde laorganizaciónpara
responderalas situacionescambiantesproductodel medioambiente,sosteniendolatesisque
elloserámásefectivoapartir de una utilizaciónde susrecursos,implicandocambios
profundosensupersonal ygruposde trabajo,uninvolucramientoyparticipaciónenlos
requerimientosde laefectividadorganizacionalyunautilizaciónplenade losconocimientos
que el personal ysus gruposposeen.
Muchos aspectosfueronlosconsideradoscomoreferenciacircunstancial que dieronpie al
surgimientodel DesarrolloOrganizacional,entre ellosse puedemencionar:
o Enfrentartanto ytan rápidoscambiosa la mayor velocidadposibleconlaintensidade
influenciaque loscaracterizahoydía.
o Los cambiosdel ambiente tienental magnitudque superiodode vidaútil esmuycortay
caen enobsolescenciamuyrápidoloque lesimpideaprovecharadecuadamentelas
oportunidadesque brindael cambioplaneado.Lagente empiezaatomarconcienciaque el
procesode trabajo altamente programadolosanulaylosincapacitatambiénpara
desarrollarse ycrecer.
Las organizacionesnecesitanadoptarunanuevaformaensuinstumentalidade
institucionalidad,necesitanaprenderacambiar.El DesarrolloOrganizacionalsurgióconel
propósitode llevaracabo cambiospara mejorarlaefectividadorganizacionalmediante el
involucramientode todoel sistemaapartir de la aplicaciónde lacienciade laconducta, la
psicologíasocial,lostrabajosdel adiestramientode laboratorioyladinámicagrupal mediante
la retroinformaciónde resultadosde encuestas.
ESCUELA AMBIENTAL
Esta corriente administrativafue emitidaporpsicólogosexperimentales,se basaenla ideade
que el serhumanose desempeñamejorsi lascondicionesambientalesque lorodean(luz,
calor,humedad,etc.) estaenarmonía con su organismosi se intentaobtenerunamayor
productividadproporcionandoal trabajadorcondicionesde trabajomasagradables.Un
sindicalistallamósarcásticamente aestateoría“EscuelaDe las Vacascontentas”.

13. Administraciónambiental
Se entiende poradministraciónambientalal conjuntode diligenciasconducentesal manejodel
sistemaambiental.Dichode otromodo,e incluyendoel conceptode desarrollosostenible,es
la estrategiamediante lacual se organizanlasactividadesantrópicasque afectanal ambiente,
con el finde lograr una adecuadacalidadde vida,previniendoomitigandolosproblemas
ambientales.
La gestiónoadministraciónambiental responde al “comohayque hacer” para conseguirlo
planteadoporel desarrollosostenible,esdecir,paraconseguirunequilibrioadecuado parael
desarrolloeconómico,crecimientode lapoblación,usoracional de losrecursosyproteccióny
conservacióndel ambiente.
Condicionarel ambientede trabajoydel trabajadorpara aumentarla eficienciaenla
producción.
Su principal autoro representante esGeorge EltonMayo,quienfue el pionerode estateoría,
el fue quienutilizolastécnicaspsicológicasysociológicasparaobtenermejoresresultadosal
aplicarloa lostrabajadores.
ESCUELA DE CALIDAD TOTAL
Este artículo pretende alentarla innovaciónde lagestiónempresarial,hacervera la alta
gerenciasumiopíatradicional engestionesconservadorasya toda laorganizaciónde los
efectosque suimplementacióntendríanenella.Laestrategiade laCalidadTotal essinlugara
equivocacioneslasoluciónempresarial másagresivaenlaactividad.
CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
Este concepto,juntocon otrosdos conceptosmodernosde laadministración,el justoatiempo
y el mantenimientoproductivototal,introducidosporlosjaponesesenel mundooccidental,
perode padresoccidentales:W.EdwardsDemingyJosephJuran,sonestratégiasdecisivasen
la gestiónmodernagerencial paraserfrente ala incertidumbre,al riesgodel entorno,yala
cada vezmás madura competencia.
Se mezclanconceptosque se complementanadecuadamente:Calidad(TQC),Logística(JIT) y
Mantenimiento(TPM),todasellasorientadasalareducciónde costos,objetivosaltamente
deseadoportodagerencia,perocon calidadenel productoque al mercado,característica
decisivaespecialmente enmercadoscompetitivos.
CalidadTotal esel estadodel arte en lagestióngerencial moderna.El efectomultiplicadorde
su aplicaciónesobjetivamente presentadoporDemingenloque denominala«Reacciónen
Cadenade la Calidad»,lacual se ilustray enla cual se puede apreciarloventajosoque significa
implementarunaestrategiade CalidadTotal enlaEmpresa.
Existenaspectosque enlaactualidadnogenerandiscusióntalescomo:

14. - La calidadse produce,no se inspecciona,ni controla.
- La calidadnace con el tiempoyse demuestraconla duración.
- Calidadenlafuente,enel origen
- Calidadde laorganización
- Competirconcalidad.
- Productividadbasadaencalidad.
- Calidadycostos.
ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El procesoadministrativoconsisteenlassiguientesfunciones:
1. LA PLANEACION para determinarlosobjetivosenloscursosde acciónque van a seguirse.
2. LA ORGANIZACIÓN para distribuirel trabajoentre losmiembrosdel grupoyparaestablecer
y reconocerlasrelacionesnecesarias.
3. LA EJECUCIÓN por losmiembrosdel grupoparaque llevenacabo lastareas prescritascon
voluntadyentusiasmo.
4. EL CONTROL de lasactividadesparaque se conformenconlos planes.PLANEACION.- para
un gerente ypara un grupode empleadosesimportantedecidiroestaridentificadoconlos
objetivosque se vanaalcanzar. El siguientepasoesalcanzarlos.Estooriginalaspreguntasde
que trabajonecesitahacerse?¿Cuándoycomose hará? Cualesseránlosnecesarios
componentesdel trabajo,lascontribucionesycomolograrlos.Enesencia,se formulaunplano
un patrónintegrandopredeterminandode lasfuturasactividades,estorequiere lafacultadde
prever,de visualizar,del propósitode verhaciadelante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION a. Aclarar, amplificarydeterminarlosobjetivos.
b. Pronosticar.c.Establecerlascondicionesysuposicionesbajolascualesse haráel trabajo.d.
Seleccionarydeclararlastareaspara lograrlosobjetivos.e.Establecerunplan general de
logrosenfatizandolacreatividadparaencontrarmediosnuevosymejoresde desempeñarel
trabajo.f. Establecerpolíticas,procedimientosymétodosde desempeño.g.Anticiparlos
posiblesproblemasfuturos.h.Modificarlosplanesalaluzde losresultadosdel control.
ORGANIZACIÓN.Despuésde que ladirecciónyformatode lasaccionesfuturasya hallansido
determinadas,el pasosiguiente paracumplirconel trabajo,serádistribuiroseñalarlas
necesariasactividadesde trabajoentre losmiembrosdel grupoe indicarlaparticipaciónde

15. cada miembrodel grupo.Estadistribucióndel trabajoestaguiadoporlaconsideraciónde
cosas talescomola naturalezade lasactividadescomponentes,laspersonasdel grupoylas
instalacionesfísicasdisponibles.Estasactividadescomponentesestánagrupadasyasignadas
de manera que unmínimode gastoso un máximode satisfacciónde losempleadosse logre o
que se alcance algúnobjetivosimilar,si el grupoesdeficiente yaseaenél numerooenla
calidadde losmiembrosadministrativosse procurarantalesmiembros.Cadaunode los
miembrosasignadosaunaactividadcomponente se enfrentaasupropiarelaciónconel grupo
y la del grupocon otrosgrupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.a.Subdividirel trabajoenunidades
operativas(deptos) b.Agruparlasobligacionesoperativasenpuestos(puestosreg.Xdepto.) c.
Reunirlospuestosoperativosenunidadesmanejablesyrelacionadas.d.Aclararlosrequisitos
del puesto.e.Seleccionarycolocara losindividuosenel puestoadecuado.f.Utilizaryacordar
la autoridadadecuadapara cada miembrode laadmón..g.Proporcionarfacilidades
personalesyotrosrecursos.h.Ajustarla organizaciónala luzde losresultadosdel control.
EJECUCIÓN.- Para llevaracabo físicamente lasactividadesque resultende lospasosde
planeaciónyorganización,esnecesarioque el gerentetome medidasque inicienycontinúen
lasaccionesrequeridasparaque losmiembrosdel grupoejecutenlatarea.Entre lasmedidas
comunesutilizadasporel gerente paraponerel grupoenacciónestándirigir,desarrollaralos
gerentes,instruir,ayudaralosmiembrosamejorarse lomismoque sutrabajo mediante su
propiacreatividadylacompensaciónaestose le llamaejecución.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN. a. Ponerenpractica lafilosofíade
participaciónportodoslosafectadosporla decisión.b.Conduciryretara otrospara que
hagan sumejoresfuerzo.c.Motivara losmiembros.d.Comunicarconefectividad.e.
Desarrollara losmiembrosparaque realicentodosupotencial.f.Recompensarcon
reconocimientoybuenapagapor un trabajobienhecho.g.Satisfacerlasnecesidadesde los
empleadosatravésde esfuerzosenel trabajo.h.Revisar losesfuerzosde laejecuciónalaluz
de losresultadosdel control.
CONTROL.- Los gerentessiempre hanencontradoconvenientecomprobarovigilarloque sé
estahaciendopara asegurarque el trabajode otrosestaprogresandoenformasatisfactoria
hacia el objetivopredeterminado.Establecerunbuenplan,distribuirlasactividades
componentesrequeridasparaese planyla ejecuciónexitosade cadamiembronoaseguraque
la empresaseráunéxito.Puedenpresentarse discrepancias,malasinterpretaciones y
obstáculosinesperadosyhabránde sercomunicadoscon rapidezal gerente paraque se
emprendaunaaccióncorrectiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL a. Compararlosresultadosconlosplanes
generales.b.Evaluarlosresultadoscontralosestándares de desempeño.c.Idearlosmedios
efectivosparamedirlasoperaciones.d.Comunicarcualessonlosmediosde medición.e.
Transferirdatosdetalladosde maneraque muestrenlascomparacionesylasvariaciones.f.
Sugerirlasaccionescorrectivascuandoseannecesarias.g.Informara losmiembros
responsablesde lasinterpretaciones.h.Ajustarel control ala luzde losresultadosdel control.
INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES Enla practica real,las4 funcionesfundamentalesde
la administraciónestánde modoentrelazadase interrelacionadas,el desempeñode una
funciónnocesa porcompleto(termina) antesque se inicie lasiguiente.Yporlo general nose

16. ejecutaenunasecuenciaenparticular,sinocomoparezcaexigirlolasituación.Al establecer
una nuevaempresael ordende lasfuncionesseráquizáscomose indicaenel procesoperoen
una empresaenmarcha,el gerente puede encargarse delcontrol enunmomentodadoya
continuaciónde estoejecutaryluegoplanear.Lasecuenciadeberseradecuadaal objetivo
especifico.Típicamente el gerentese hayainvolucradoenmuchosobjetivosyestaráen
diferentesetapasencadauno.Para el no gerente estopuede darlaimpresiónde deficienciao
faltade orden.En tanto que enrealidadel gerente talvezestaactuandocontodopropósitoy
fuerza.A la larga por logeneral se colocamayor énfasisenciertasfuncionesmasque enotras,
dependiendode lasituaciónindividual.Asícomoalgunasfuncionesnecesitanapoyoy
ejecutarse antesque otraspuedanponerse en acción.Laejecuciónefectivarequiere que se
hayanasignadoactividadesalaspersonaso hayanrealizadolassuyasde acuerdocon los
planesyobjetivosgenerales,de igual manerael control nopuede ejercerseenel vaciódebe
haberalgo que controlar.En realidad,laplaneaciónestainvolucradenel trabajode organizar,
ejecutarycontrolar.De igual maneraloselementosde organizarse utilizanenplanear,
ejecutarycontrolar con efectividad.Cadafunciónfundamental de laadmón..afectaalas otras
y todasestánrelacionadasparaformar el procesoadministrativo.
LA ADMINISTRACIÓN COMO PROFESIÓN
Es importante si de algunaempresaoinstituciónnosquisiéramosReferir,que
independientementede laimportanciaque tendráel establecimientooaplicaciónde un
modelocomoeneste caso loesel procesoadministrativo,debemostambiénreferirnos,al
papel que comoadministradorestenemosenunaorganización,llamadade bienesode
servicios.
El númerode departamentosvaríasegúnlasnecesidadesde la mismaempresa.Esasfunciones
son:
Producción: Consideradotradicionalmente comounode losdepartamentosclave,yaque se
encarga del óptimoaprovechamientoyde laadecuadaintroducciónde infraestructuraenun
organismooempresa.
Mercadotecnia:De sumaimportancia,dadasu especialidadque hoyendíarepresenta,yque
sostiene enlaempresalaresponsabilidadde elaborarmétodoseficientesenel manejoy
coordinaciónde lossistemasde ventaque laempresaofrece aunmercadoespecífico.

17. Finanzas: Esta área se encarga de la obtenciónde fondosydel suministrodel capital que se
utilizaenel funcionamientode laempresa,procurandodisponerde losmedioseconómicos
necesariosparacada uno de losdemásdepartamentos,conel objetode que puedanfuncionar
debidamente.
Recursos humanos: Departamentode vital importancia,yaque mediante el usoadecuadode
programasde reclutamiento,selección,contratación,capacitaciónydesarrollo,se allegapara
la empresadel personal adecuadoyafína losobjetivos de lamisma.
PERFIL DEL ADMINISTRADOR
1.-CualidadesFísicas
2.-CualidadesMorales
3.-CualidadesIntelectuales
4.-ConocimientosGenerales
5.-ConocimientosEspecíficos
6.-Experiencia
El administradordebe de serunprofesional preparadoeficientemente paraasumirlasmás
altasresponsabilidadesenlagestiónde unaorganizaciónmoderna,seaéstade carácter
públicooprivado.
Su formaciónle permite desempeñarse comounexcelenteestrategode Negocios,conun
notable manejode sistemasde informacióny de tecnologíaavanzada.Tambiéntiene que estar
preparadopara asumirriesgoscontrolados;tenerunespírituemprendedorydemostrarun
adecuadocriterioe iniciativaparadiseñarpropuestasnovedosasque respondanacambiantes
y cada vezmás exigentesnecesidadesde mercado.Tiene que estarmuybienentrenadopara
el trabajoen equipoyel manejode grupos,yposeerlashabilidadesnecesariaspara
desarrollaradecuadamente el recursohumano.
La carrera de administraciónpermite alapersonatenerunconocimientosólidoycompletode
lasprincipalesáreasde laprofesión,sinporellodescuidarsuformaciónenotrosaspectos,
como lascienciassocialesylashumanidades,que le permitiránunavisiónmásampliade la
realidadydel entornoenel que se desenvuelve.
Cuandopensamosenel Perfil ProfesionalenAdministraciónde Negociosque necesitanlas
organizacionesparalograrsusobjetivos,necesariamente se pretende que ésteseaun
EJECUTIVO,capaz de planificar,dirigir,organizar,evaluaryque constantemente éstetomando
decisionesdentrodel quehacerdiariode laempresa.Además,nosolodebensercapacesde
asumiréstasresponsabilidades,sinotambiéndebensentirydemostrarlaconvicciónde que,
independientementede lanaturalezade laOrganización=área que tengana su cargo,
cualquierlaborodecisiónque ejecutentendránque llevarlaacabo siempre aplicandotodos
losvaloreséticos-humanosque garanticenel éxitosinpretensionesde lograrlomáximoconel
mínimo
esfuerzoni de aprovecharse especialmentede laspersonasmásdébiles.

18. Se puede resumirque el ADMINISTRADORdebetenerlossiguientes
valoresyactitudes:
Altogrado de autoestimayresponsabilidad
Disposiciónparael usoy manejode equipoytecnología
Motivaciónparala búsquedaylogrode las metas
Integridadyhonestidad
Normasde conductaprincipaleséticaenlaprácticaprofesional
Independenciaconunacrítica éticay constructiva
Sensibilidadsocialyhumanista
Trabajo enequipo
Reconocimientode laimportanciade la lealtadhacialaempresaysusrepresentantes
Asegurarentrenamientoparael desarrollode liderazgo
Responsabilidadparaalcanzarel bienestarcomún
Administraciónambiental
Introducción
La administraciónambiental tambiénesconsideradaporlosefectosque produce ennuestro
entornoya que esel que nosrodea a qui eneste segmentoencontraremoscomoesafectado
el ambiente yque relacióntienelaadministraciónconel ambiente.
Administraciónambiental
Existendiversasdefinicionesde losSistemasde ManejoAmbiental,debidoprincipalmentea
que este conceptose derivade laNorma ISO14001 EnvironmentalManagementSystems.Las
principalestraduccionesde este conceptoal españolhansido:
• Sistemasde AdministraciónAmbiental
• Sistemasde Gestión Ambiental
• Sistemasde ManejoAmbiental

19. La implantaciónde unSistemade ManejoAmbientalrequiere de unavisiónintegral que
incluyalamodificacióndel sistemageneral de administraciónde ladependenciaoentidad.
Ello,implicaintroducirnuevosobjetivos,modificarlasfuncionesyresponsabilidadesde los
empleados,cambiarlasprácticasyprocedimientosadministrativosyoperativos,losprocesos
de asignaciónde recursosy losesquemasde medicióndel desempeñode lasinstitucionesde
la AdministraciónPúblicaFederal.
Objetivosde los Sistemasde ManejoAmbiental
El objetivoprincipal de losSistemasde ManejoAmbiental es:
Mejorar el desempeñoambiental de unaorganización
Estructura de losSistemasde ManejoAmbiental
Los Sistemasde ManejoAmbientalenlaAdministraciónPúblicaFederal estánconstituidospor
tresprogramas:
• Programade Ahorrode Energía.
• Programade Uso Eficiente yRacional del Agua
• Programade ConsumoResponsable de Materialesde Oficina
Para mejorarel desempeñoambiental de lasdependenciasyentidadesde laAdministración
PúblicaFederal,esindispensableimplantarlostresprogramasque conformanunSistemade
ManejoAmbiental,esdecir,lasorganizacionesdebenprocuraraccionesentornoal manejo
racional y sustentable de energía,aguay materialesde oficina.
Retos institucionales
La existenciade estructurasburocráticasylafaltade unsistemacivil de carreraprovocanque
la experiencia,lamemoriaylainformaciónorganizacional se pierdade manerarecurrente.
La ausenciade sistemasautomatizadosparael registrode datos,impide generarinformación
confiable,oportunaysuficiente,situaciónque nopermite realizarde maneraadecuadael
seguimientoyevaluación,procesofundamental parael éxitode losSistemasde Manejo
Ambiental.
Por tanto,entre losprincipalesretosinstitucionalesse destacanel procurarla
profesionalizaciónypermanenciade losservidorespúblicosyasegurarlamemoria

20. institucional.Modernizaryautomatizardiversosprocesosde recopilaciónysistematizaciónde
información,asícomofortalecerunaculturade laevaluaciónde lagestióngubernamental.
Conclusión
Buenolaparte del sistemade administracióngeneral eslaque incluye laestructura,
actividadesde planeación,responsabilidades,prácticas,procedimientos,procesosyrecursos
para desarrollar,implantar,alcanzarymantenerlapolíticaambiental paraasi noprobocar mas
problemasambientalesennuestroentorno.
Calidad Total
Introducción
Con elloconoceráenque consiste unaculturade calidadtotal y susenfoques.
Aquí encontrarasladefiniciónsobre aloque respectacalidadsocial ytodo loque conlleva,sus
características,la importanciaque tiene enparticularypara que nossirve el propósitoal final
escomprenderde que se trata y que podamosemplearlacomounaherramientaque nos
puedafuncionar.
ISHIKAWAY EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Para KaouruIshikawa,el Control Total de Calidad(CTC) puede definirsecomo"unsistema
eficazpara integrarlosesfuerzosenmateriade desarrolloymejoramientode calidad
realizadosporlosdiversosgruposenunaorganización,de modoque seaposibleproducir
bienesyserviciosque satisfaganalosclientes"
El control de calidadesuna forma de administrarque vamás alláde losobjetivos
convencionalesde lasorganizaciones;ladiferenciaradicaenque supropósitoesque las
empresasque apliquenel CTC"se conviertaneninstrumentosparamejorarlacalidadde vida
no solamente de losjaponeses,sinolade todoslospueblos,parade estamaneratraerla paz
al mundo".
Seissonlascaracterísticas que distinguenal control de calidadjaponésrespectodel enfoque
tradicional:
1. Control de calidadentodala empresa;participaciónde todoslosmiembrosde la
organización.
2. Capacitacióny educaciónencontrol de calidad.
3. Círculos de control de calidad.
4. Auditoríade calidad(premiode aplicaciónDemingyauditoríade calidad)

21. 5. Utilizaciónde métodosestadísticos.
6. Actividadesde promociónde control de calidadaescalanacional.
Practicar el control de calidades"desarrollar,diseñar,manufacturarymantenerunproducto
de calidadque seael más económico,el másútil ysiempre satisfactorioparael consumidor".
El control total de calidadhace hincapié enaplicarel procesode calidadatodas lasfunciones
de la empresa;utilizael procesoPHVA (planer,hacer,verificar,actuar) paraimpedirque los
defectosse repitanentodosnivelespueslacalidadresponde atodalaorganización.
DEMING Y EL METODO DE MEJORA
CONTINUADE LA CALIDAD
Íntimamente relacionadoconel control de calidad,estáel métodoDeming,tambiénconocido
como el procesode mejoramientode lacalidadomejoracontinua.El Dr. Edwards Demingfue
quienintrodujoenJapóndespuésde laSegundaGuerraMundial losmétodosde control
estadísticosde calidad;de hecho,laculturade calidadjaponesatuvocomofundamentoel
control estadísticopropuestoporDeming.Comoexpertoenestadística,Demingse propuso
buscar lasfuentesdel mejoramientode lacalidad.
Debidoa que losmétodosestadísticosnofuncionaban,reflexionóacercade lascausas de
dichofracaso.Gradualmente llegóalaconclusiónde que loque se necesitabaeraunafilosofía
básicade administración,que fueracompatible conlosmétodosestadísticos.A estafilosofíael
Dr. Deminglabautizócomo "Loscatorce puntos",mismosque puedenreunirsede lasiguiente
forma:
1. Ser constante enel propósitode mejorarlosproductosylosservicios.Demingsugiere una
nuevadefiniciónradical del papelque desempeñaunacompañía.En lugarde que el objetivo
primordial de unaempresaseahacerdinero,sufinalidaddebe serpermanecerenel negocioy
proporcionarempleopormediode lainnovación,lainvestigación,el constante mejoramiento
y el mantenimiento.De estamanera,lasutilidadesse daránimplícitamente.
2. Adoptarla nuevafilosofíade absolutorechazoapermitirdefectos.Esnecesarioolvidarla
toleranciafrente auntrabajo deficiente yaun mal servicio.Se requiere unanuevareligión,o

22. filosofìade empresaytrabajo,enlaque loserroresy el negativismoseaninadmisibles.
3. Eliminarprácticasde inspecciónmasiva.Normalmente,lasorganizacionesinspeccionanun
productocuando sale de lalíneade producciónoen etapasimportantes.Losproductos
defectuososse desechanose reprocesan;ambassolucionessoninnecesariamente costosas.
La calidadnose logra mediante lainspección,sinomedianteel mejoramientodelproceso.Con
la capacitación,lostrabajadorespuedenbuscaryconseguirel mejoramientode calidady
evitarerrores.
4. Acabar con la práctica de adjudicarcontratosde compra basándose exclusivamente enel
precio.Losdepartamentosde comprastienenlacostumbre de elegiral proveedorque ofrezca
el preciomás bajo,loque con frecuenciaconduce amaterialesde bajacalidad.Deberían,en
cambio,buscar lamejorcalidady trabajarpara lograrlacon unsoloproveedor.
5. Mejorar continuamente yporsiempre el sistemade producciónyde servicio.El
mejoramientonose lograde buenasa primeras.La gerenciaestáobligadaabuscar
continuamente lamanerade reducirel desperdicioyde mejorarlacalidad.
6. Ofrecercapacitaciónenel trabajo entodoslosniveles.Confrecuencialostrabajadoreshan
aprendidosusfuncionesde otrotrabajadorque nunca fue entrenadoapropiadamente,yno
puedendesempeñarsutrabajode maneracorrecta porque nadie lesdice cómohacerlo.
7. Dar a conocer cómohacer bienel trabajo.La funciónde unsupervisornoesdecirle al
personal qué hacero castigarlo,sinoorientarlo.Orientaresayudarle alagente a hacermejor
el trabajoy proporcionarayudapor mediode métodosobjetivosaquienlarequiera.
8. Impulsarlascomunicacionesylaproductividad.Muchosempleadostemenhacerpreguntas
o asumiruna posición,auncuandonoentiendanenqué consiste el trabajooqué estábieno
mal.La pérdidaeconómicaproducidaporeltemoresimpresionante.Paramejorarlacalidady
la productividadesnecesarioque lagente se sientasegura,mediantelacomunicaciónyla
retroinformacióncontinuas.
9. Derribar lasbarrerasque hayaentre distintosdepartamentosylasáreasde staff.Con
frecuencia,lasáreasde staff,losdepartamentosylasseccionesestáncompitiendoentresío
tienenmetasque chocancontinuamente.Notrabajanenequipoparapoderresolverlos
problemasopara preverlosy,loque espeor,lasmetasde un departamentopuedencausarle
dificultadesaotro.La únicamanerade incrementarlacalidadesmediante unsistemaintegral
enel que participe todala empresa.
10. Eliminarlosslogans,lasexhortacionesyloscarteles.Éstosnuncale sirvieronanadie para
hacer unbuentrabajo;pidenaumentarlaproductividad,peronoenseñancómohacerlo.
11. Utilizarmétodosestadísticosparamejorarcontinuamente laproductividadylacalidad.La
capacitaciónenla utilizaciónde herramientasestadísticasparamejorarlacalidades
indispensable.
12. Derribarlasbarreras que impidenel sentimientode orgulloque produce untrabajobien
hecho.La gente estáansiosapor hacerun buentrabajoy se siente angustiadacuandono

23. puede hacerlo.Confrecuenciasucedeque laactitudequivocadade lossupervisores,los
equiposdefectuososylosmaterialesdeficientesconstituyenunobstáculo.Estasbarreras
debeneliminarse.
13. Establecerunvigorosoprogramade educaciónyde reentrenamiento.Tantolagerencia
como losempleadostendránque serentrenadosenel empleode losnuevosmétodos,
incluyendoel trabajoenequipoylastécnicasestadísticas.
14. Tomar medidasparalograr latransformación.La gerenciadeberáadoptaruncompromiso
permanente conlacalidad.Se requiere de unequipode altosejecutivosconunplande acción
para llevara cabo latarea que busca la calidad.Lostrabajadoresnoestánencondicionesde
hacerlopor sucuenta,sinoque necesitanel apoyoyel compromisode todoslosnivelesde la
organización.
SegúnDeminglasetapasnecesariasparalamejoracontinuade procesosson:
1. Definirel proceso.
2. Identificarlascaracterísticasde calidaddel proceso.
3. Mantenerel procesobajo observaciónycontrol.
4. Mejorar sistemáticamente el proceso.
a) Calidadse define comocumplirconlosrequisitos.Paramejorarlacalidad,todoel personal
debe estarconsciente de que se debenhacerlascosasbiendesde laprimeravez,peropara
que estose lleve acabo, losdirectivos,porsuparte,tienenque establecerclaramente los
requisitosque debencumplirlosempleados,suministrarlosmediosnecesariosparaque el
personal cumplaconlosrequisitosydedicartodosutiempoa estudiaryayudaral personal en
dichafinalidad.El sistemade lacalidadeslaprevención.Esmásfácil y menoscostosoprevenir
lasfallasque corregirlas.Laprevenciónse basaenla comprensióndel proceso,portanto,hay
que observarel procesoy determinarlasposiblescausasde error.Siempre lograrásalir
adelante laorganizaciónque conviertaala prevenciónenparte esencial de lavidadiaria.
HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
El control estadísticoesunatécnicamediante lacual se recopilanyanalizanlosdatos
aleatoriosrelacionadosconlasvariablesdel proceso,conel finde tomardecisionespara
mejorarla calidadyreducirlosdefectosenlosproductos.Paraaplicarel control estadísticodel
procesoesnecesarialaobservaciónobjetiva,precisayrepetitivade losposiblesfenómenos
que puedencausarlosdefectos.

24. Generalmenteloserroressonel resultadode lavariaciónde unoovariosde los factoresque
intervienenenel procesoconocidoscomolas4 "M": materiales,manode obra,maquinariay
método{operadores,materiales,herramientas,maquinaria,equipoysuministros),yaque si
todoséstosno fallaran,losproductoselaboradoscumpliríanconlos requisitosde calidad
establecidos.
Lo verdaderamenteimportanteconlasherramientasde calidadesque mediante la
observaciónrepetitivade losfactoresque intervienenenel procesopodemosdetectarlas
variacionesyloserrores,ademásde que nospermitenconocermása fondoel procesoylas
formasde mejorarlo,yaque a través de su aplicaciónesposibleproponeralternativasnosólo
para solucionarlosproblemassinotambiénparaobtenerunamejoracontinua.
Una de lasmás grandesaportacionesdel control total de calidadesel métodoestadístico
elemental,que tambiénse conoce comolassiete herramientasde lacalidad,lascualesse
describenacontinuación.
Características de losequiposde trabajo
Es muy importante hacernotarque tanto los círculos de calidadcomolosequiposde mejora
no sonla soluciónatodoslos problemasde calidadenunaorganizaciónyque para que
realmente funcionendebenserel resultadodelejercicioylaprácticade una serie de valoresy
prácticas orientadashacialacalidad.
Las ventajasde calcularloscostos de la calidadsonmuyvariadas.Para efectosprácticospuede
decirse que,enprimertérmino,sirvenparamejorarlacalidadde losproductosy serviciosuna
vezque son incorporadoscomovariable del negocioparael mejoramientocontinuo;en
segundolugar,ayudana ladireccióna planificarycontrolarloscostosfuturos,al mismo
tiempoque permitenmedirel desempeñode laempresayjustificarlasaccionescorrectivas.

25. Detectarlas áreasde oportunidadparala reducciónsignificativade loscostosfacilitaala
direcciónlaplanificaciónyel control de loscostospresentesyfuturos,afinde decidir"el
cómo,cuándo y dónde invertirenactividadesoequipode prevención*.Ladeterminacióne
implantaciónde loscostosde calidadpermite alasempresascontrolarsuscostos,mantenerse
competitivasenel mercadoytenerestándaresde calidadmuyaceptables.
Los costosde calidadse clasificande acuerdocondiversoscriterios,elmásaceptadoesel de la
Instituciónde EstándaresBritánicosBS6145,el cual se mencionaa continuación.
CULTURA DE CALIDAD
Mucho se ha discutidosi lacalidadtotal esuna escuela,unacomente administrativa,un
programa,un sistema,unenfoque,unafilosofíaouna estrategia;enrealidad,lacalidadtotal
esademásde todoslosconceptosanteriores,unacultura.
La culturaorganizacional estáconformadaporel conjuntode valores,políticas,actitudes,
sistemasformalese informalesque se practicanenunaorganización; enotraspalabras:es una
formade vidade la organización.Porestoprecisamente lacalidadtotal esunacultura,ya que
más que una corriente administrativaesunaformade vida,unamística,en laque una serie de
valores,comoel amor al trabajo y al cliente,ylasatisfaccióndel trabajobienhecho,se
practican portodos losmiembrosde laorganización.Anteriormenteestudiamosque cada
escuelaadministrativaesproductode losvaloresode lacultura prevalecientesenlasociedad,
y tambiéncómolacalidadtotal surgióen Japónendonde el puebloylasorganizaciones
compartenuna serie de valores;esporestoque lacalidadtotal es unacultura.
Conclusión
Con estopodemosexplicarlosantecedentesde lacalidadtotal tambiénpodemoslocalizarlas
características organizacionalesel poderargumentarlaimportanciade losvalorespara
implementarunaculturade calidadtotal,comprenderel concepto.

26. Implementarlaestrategiayaplicarlasherramientasde calidadparasoluciónde problemas.
Introducción
El procesoadministrativoesunade lasherramientasfundamentalesparanosotroslosfuturos
administradoresyaque sonunaguía en lacual tenemosque llevaracabo enla administración
práctica.
Proceso Administrativo
El procesoadministrativo eslaherramientafundamental del administradorparaque la
empresafuncione.Esunmecanismoque permite llevaral administradorde unamanera
efectiva.
Planeación
Es la determinaciónde losobjetivosyelecciónde loscursosde acciónpara lograr,con base a
la investigaciónylaelaboraciónde unesquemadetalladoque arade realizarenunfuturo.
• Factibilidad
• Objetividadycuantificación
• Flexibilidad
Organización
En estaetapa se diseñalaestructuraque permite unaóptimacoordinaciónde losrecursosy
lasactividadesparaalcanzar lasmetasestablecidasenlaplaneación.Mediantelaorganización
se determinanfuncionesyresponsabilidadesyse establecenlosmétodostendientesala
simplificacióndeltrabajo.Al organizaresimprescindibleaplicarlossiguientesprincipios:del
objetivo,de especialización,jerarquía,paridadde autoridadyresponsabilidad,unidadde
mando,difusión,tramode control,coordinaciónycontinuidad.
 Divisiónde trabajo
 Coordinación
Dirección
La direccióncomprendeunaserie de elementoscomolatomade decisiones,lacomunicación,
la motivaciónyel liderazgo.Mediante latomade decisionesse eligelaalternativaóptimapara

27. lograr losobjetivosde laorganización;atravésde la comunicaciónse trasmite yrecibe la
informaciónnecesariaparaejecutarlasdecisiones,losplanesylasactividades;conla
motivaciónse obtienencomportamientos,actitudesyconductasdel personal paratrabajar
eficientementeyde acuerdocon losobjetivosde laempresay,porúltimo,el liderazgose
utilizaparainfluir,guiarodirigiraun grupo de personas;éste incluyeel poder,laautoridad,la
supervisión,ladelegaciónyel mando.
El conocimientoyel ejerciciode losprincipiostradicionalesde dirección,talescomo el de la
vía jerárquica,de laresoluciónyel aprovechamientodel conflicto,de laimpersonalidadde
mando,de la supervisiónyde lacoordinaciónde intereses,sonindispensablesparalograruna
direccióneficaz,aunque tambiénexistenotrosprincipios que se handesarrolladoúltimamente
y que esconveniente conocer.
 Comunicación
 Supervisión
 Motivación
Control
El control implicalasetapasde:Establecimientode estándares,mediciónde resultados,
correccióny retroalimentación,asícomoel ejerciciode losprincipiosde excepción,función
controlada,desviaciones,oportunidad,equilibrioyde losobjetivos.
• Establecerestandares
• Comprobar
• Toma de decisión
Conclusión
Ahorael procesoadministrativoesunaherramientabásicaparalos administradoresyaque es
mas que una guiapuesestoesel principiode laadministraciónyaque cadauno de ellostienen
sus subtítulosparaun buenfuncionamientoenotraspalabrasunbuenadministradordebe
estarconsiente de loque conllevalaplaneación,organización,direcciónycontrol.
La administracióncomo profesión
Introducción
Ya esta claro que laadministracióncomolaprofesionesesalgomuyclaroque tenemosque
reconocerlosadministradoresyaque estosi conllevaalateoríaperodebemos entendery
poderllevaracabo cada conceptoypoderllevarloala practica
La administracióncomoProfesión
-La administraciónysurelaciónconlasciencias
Disciplinascontablesfinancieras

28. • Contabilidad
• Finanzas
• Costos
Disciplinascuantitativas
• Matemáticas
• Estadística
• Informática
• Teoría de sistemas
Cienciassociales
• Psicología
• Sociología
• Economía
• Derecho
Buenocada una de estascienciasnossirvenyaque tenemosque conocerde que se trata un
ejemploenlasdisciplinasfinancieraslacontabilidadnossirve paraobtenerel balance de la
empresaysabersi estamosgenerandoperdidasogananciasenlasdisciplinascuantitativasnos
podemosdarcuentaque las matemáticassonexactas,laestadísticapara podersabersi
nuestroproductoesviable,ylateoría de sistemasparacomprenderque si algollegaa fallar
dentrodel núcleoyalrededorde laempresanopuede funcionar,yporultimoenlasciencias
socialeslasociologíanossirve parapoderrelacionarnosparasabercomo tratar a las personas
individualmenteygrupal,poresoesnecesariosaberde loque se trata cada una de ellay para
que nos sirve.
De aquí tambiénse dancuentade los nivelesjerárquicosde unadministrador
Conclusión
Ahoranos podemosdarcuentaque la administraciónyunbuenadministradorprofesional se
nutre de la teoría técnicasy practicasadministrativas,asi comolaexperienciapersonal así
podra colocarse enunpuestoa travésde susaptitudes,capacidadesysushabilidadesparala
soluciónde problemasconllevandoconsigoloteoricoala practica comotambieninfluyesu
aspecto,carácter, yla forma de trabajar ya que noba a llegara mandarsi noa solucionarlos
problemasyllevaralaempresalomasaltoposible sabiendotrabajarjuntoscomounsistemay
no serni unadministradortoiranoni unadministradorbarcosi no soloequilibrarambascosas
con estoya se bera enun resultadoque seráladiferenciade unprofecional yunprofesioncita
ya que el profesional esaquel que solollevauntituloyel profesionalesaqué que sabe
administrarque nosolollevalosconocimientossi notambiénlospractica
RolesInterpersonales:se requiere que todoslosadministradoresempeñenfuncionesque
tiene unanaturalezaceremonial ysimbólica.Todoslos administradorestienenunrol de líder.
Este rol incluye lacontratación,capacitación,motivación,ydisciplinade losempleados.

29. El rol interpersonal eslacaracterizaciónque tieneel directivocomosímbolo,el rol informal,
aquellaque tomacomocomunicadory el rol decisorio,eslacaracterizaciónque tomacomo
jefe,específicamente tomandodecisiones.
El tercerrol dentrodel agrupamientointerpersonal esel de enlace.Mintzbergdescribióesta
actividadcomoel contacto de fuentesexternasque proporcionaninformaciónal
administrador.Estasfuentessonindividuosogruposfuerade la unidaddel administradory
puedenencontrarse dentroofuerade laorganización.
RolesDe Información:todoslosadministradores,hastadeterminadogrado,recibenycaptan
informaciónde organizacionesfuerade lasuya.Por locomún,estosse hace por mediode la
lecturade revistasyal hablarcon otras personaspara saberloscambiosenlos gustosdel
publico,loque puede estarplanearlocompetidoresycosassemejantes.HaestoMintzberglo
llamóel rol de seguimientoovigilancia.Losadministradorestambiénactúancomoconducto
para transmitirinformaciónalosintegrantesde laorganización.Este esel rol de diseminador.
Cuandoellosrepresentanalaorganización frente aextrañoslosadministradorestambién
desempeñanel rol de voceros.
RolesDecisionales:porúltimoMintzbergidentificocuatrorolesque giranalrededorde latoma
de decisión.Comoemprendedores,losadministradoresinicianysupervisannuevosproyectos
que mejoraranel desempeñode suorganización.Comomanejadoresde disturbios,toman
accionescorrectivas.
Tiposde roles.
Rol Interpersonal FIGURA.- Actúa comorepresentante de laorganización.
LÍDER.- Contrataa los empleados,motivayestimula.
ENLACE.- Trata con personasdistintasde lossubalternosy
superiores(gente externa).
Rol Informal COLECTOR.- El directivobuscainformaciónparatomar lasmejores
decisiones.
DISEMINADOR.- Proporcionaalossubalternosinformación
importante que nosería accesible paraellos.
VOCERO.- Transmite informaciónde laorganizaciónfuerade ella
o manteniendoinformadosalossuperiores.
Rol DecisorioEMPRESARIO.- Trata de mejorarsuunidad,desarrollae implanta
proyectos.
COMPONEDOR.- Resuelve conflictos.
ASIGNADOR.- Responsable de decidircómoya qué se asignarán
losrecursosde la organización.
NEGOCIADOR.- Responsablede representarlosinteresesde la
organizaciónennegociaciones.
Conclusion

30. En conclusionse puede decirque parapoderserun buengerente ounbuenadministradorse
debentenercualidadesycubrirunperfil adecuadoparapoderllevaracabo bienlasfunciones
y habilidadesque afuturopuedendefinirlaformade trabajo de un gerente ypoder
determinarodiferenciarentre unbuenomal administrador.
Se mencionaronlascualidadesconlascualesungerente debe de cubrirparapoderdecirque
esun buentomadorde desicionesyunbuenliderasi comolashabillidadesdel pensamiento
del administrador,debeserfuturistadonde se estudiecongrancapacidad y rapidezlasolucion
enun procesofinanciero.
Se identificaronlosdiferentestiposde rolesadministrativosytambiense mencionaque un
administradordesempeñaciertospapelesensufuncion,estospapelesorolesadministrativos
son categoriasespecificasde comportamientode losadministradores,yse caracterizanpor
quel el trabajode losadministradoresparadefinirloque hacenconbase a laobservacionde
administradoresensustrabajos.
Y por ultimose explicanlostrestiposde rolesdel administrador:
Se dice que el rol interpersonalesquel enel cual el gerente actuacomorepresentantede la
organización,contrataa losempeados,losmotivaylosestimula,ytratacon personasdistintas
como subalternosysuperiores.