3

Edmundo Perroni Rocha
1
Planeación estratégicaPlaneación estratégica
en organizacionesen organizaciones
públicaspúblicas
Asignatura
Gestión de Políticas Públicas
Facultad de Administración
verano 2010

2
Ideas fuerza sobre la planeación
estratégica en el ámbito público
 La planeación estratégica (PE) en el ámbito público
debe ser una herramienta simple, útil para la toma de
decisiones y el establecimiento de prioridades.
 Dependiendo del nivel de decisiones y ámbitos de
gobierno el enfoque y metodología de PE puede
variar.

3
Ideas fuerza sobre la planeación
 Como herramienta organizacional que surge desde el
ámbito privado, debe contextualizarse en el ámbito público:
 Análisis del entorno y del ambiente interno
 Usuarios-ciudadanos.
 Dificultad para establecer los fines, propósitos y
resultados esperados.
 Muchas veces es solo una herramienta referencial para
establecimiento de prioridades y la formulación
presupuestaria.

4
Ideas fuerza sobre la planificación
 Existen diferentes abordajes metodológicos, etapas,
etc.
 Lo importante es que permita establecer
adecuadamente… las preguntas básicas para
orientar la asignación de recursos a prioridades…y
resultados esperados…

5
Quienes somos,que
hacemos y para
quienes.
Quienes somos,que
hacemos y para
quienes.
Que esperamos
lograr, donde
queremos ir.
Que esperamos
lograr, donde
queremos ir.
Cómo podemos
llegar.
Cómo podemos
llegar.
Como sabemos
que llegamos.
Como sabemos
que llegamos.
Objetivos
Estrategias
Indicadores de
Desempeño
Misión
La medición del desempeño es
parte de un largo proceso de planeamiento

6
Planificación estratégica para las
instituciones públicas
 Una herramienta que apoya el proceso de definición
de prioridades e identifica que hacen las entidades y
para quienes.
 Como apoyo para el establecimiento de indicadores
de desempeño que permite el monitoreo y la
evaluación.
 Como insumo para la programación y formulación
presupuestaria.

7
Planificación estratégica para
las instituciones públicas
 Debe por lo tanto cumplir con ciertos requisitos
 Ser simple de realizar (en el marco del proceso de
presupuestación).
 Orientada a servir de apoyo al presupuesto
orientado a resultados.
 Apoyar la transparencia.

8
Planeación estratégicaPlaneación estratégica
“Proceso que se sigue para determinar los
objetivos y las metas de una organización y las
estrategias que permitirán alcanzarlas.”
(*)
La Planificación estratégica fija los límites dentro
de los cuales tiene lugar el control y evaluación de
gestión.
(*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno
Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

9
Directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas
para
alcanzar las metas de la organización.
Proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de
los cursos de acción propuestos.
Constituyen un medio para
establecer el PROPÓSITO
ORGANIZACIONAL en
términos de:
OBJETIVOS
PROGRAMAS DE ACCIÓN
PRIORIDADES EN LA
ASIGNACIÓN DE RECURSOS.
ESTRATEGIAS

10
Planificación estratégica en
las organizaciones públicas
 Marco de referencia para la asignación de
recursos del presupuesto a los objetivos y
metas prioritarias de las organizaciones
públicas.

11
Presupuesto orientado a resultados y
planeación estratégica
 Es un presupuesto cuya formulación esté apoyada por una fase
de planificación que permita “ priorizar “ objetivos y asignación
de recursos que permitan alcanzar los resultados esperados.
 Es un presupuesto que provea información sobre lo que las
entidades hacen con los recursos y cuales son los logros
(productos, resultados intermedios y finales).
 Presupuesto con definición de responsables por la gestión.
 Es un presupuesto transparente tanto al interior de la entidad
como hacia fuera).

12
Aplicación de la PE en diferentes
niveles de decisión gubernamental
 Planeación Nacional de Desarrollo –Lineamientos Estratégicos
 Prioridades sectoriales (Metas Sectoriales)
 Planificación estratégica institucional.
 Planificación estratégica para programas.
 Programación anual operativa (POA).

13
Definiciones estratégicas al interior
de la institución, entidad
Planificación
estratégica dirección
Planificación Estratégica
Direcciones/Departamentos
Áreas de apoyo

14
Esquema del proceso de planificaciónEsquema del proceso de planificación
estratégicaestratégica
MISION
VISION
Análisis
Interno :
Estructura
Organizacion
al
Procesos
Funciones
Recursos
Humanos,
tecnológicos
Fortalezasydebilidades
Amenazas
Análisis
Externo
CONTEXTOCONTEXTO
Factores
Institucionales
Marco legal
Económicos
Tecnológicos
Marco
Presupuestario
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
DESEMPEÑO ESPERADO
METAS DEL INDICADOR
INDICADORES
Estrategias
Áreas claves de
Desempeño
PROGRAMAS, PLANES,
PROYECTOS, METAS

15
Esquema del proceso de planificaciónEsquema del proceso de planificación
estratégicaestratégica
AnálisisAnálisis
InternoInterno :
Estructura
Organizacion
al
Procesos
Funciones
Recursos
Humanos,
tecnológicos
Fortalezas y
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
AnálisisAnálisis
ExternoExterno
CONTEXTOCONTEXTO
Factores
Institucionales
Marco legal
Económicos
Políticos
Sociales
Economía
nacional e
internacional
Tecnológicos
Marco
Presupuestario
Análisis FODA
F
O
D
A

16
Esquema del proceso deEsquema del proceso de
planificación estratégicaplanificación estratégica
Análisis FODA
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades

17
Análisis FODA
Oportunidades Amenazas
Fortalezas Debilidades
1.
2.
3.
4.
5.
Etc.
1.
2.
3.
4.
5.
Etc.
1.
2.
3.
4.
5.
Etc.
1.
2.
3.
4.
5.
Etc.
Esquema del proceso deEsquema del proceso de
planificación estratégicaplanificación estratégica

18
Misión
Visión
Estrategias.
Objetivos
Estratégicos.
Metas o líneas de acción.
Proyectos, programas , actividades.
Indicadores
Planestratégico
Razón de ser de la entidad, fin,
propósito.
Futuro, escenario deseado, como
quiere ser la entidad.
Medios para lograr los objetivos
estratégicos.
¿Cómo?
¿Qué espera lograr la entidad para
cumplir su misión?
Análisis del
medio externo
e interno.
Propósitos
Fundamentales.
Concreación de los
objetivos estratégicos.
Medidas para establecer el grado de
cumplimiento de los objetivos.
Presupuestos

20
CICLO DEL CONTROL DE GESTION
Consideración de
nuevos productos y
objetivos estratégicos
Revisión de
presupuestos y
programas
Medidas
correctivas
EVALUACION
PRESUPUESTO
METAS / PROGRAMACION
EJECUCION
PLANIFICION
ESTRATEGIA
(*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestión.
Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”.
Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

Edmundo Perroni Rocha 21
Conceptos
Visión
Misión: Productos-Usuarios
Objetivos Estratégicos
Metas
Indicadores

22
VISION
Valores y principios de la organización
que
orienta y da el marco para el accionar y
cumplir su
propósito, imagen objetivo.
Ser la institución de seguridad social del estado,
ágil , eficiente y proactiva, focalizada en la
atención de sus usuarios y con una presencia
destacada en la comunidad.

23
VISION
Ser una institución líder, con tecnología
de punta y una sólida integración a lo
interno, generando confianza en los
miembros de la comunidad mediante un
desempeño eficiente y la definición de
una política de seguridad social
sostenible.

24
¿Cómo se redacta?
 Puede ser más amplia que la Misión
Institucional, y debe contener aspectos
que permitan a los ciudadanos identificar
que pueden esperar de la entidad o
dependencia en cuanto a valores,
creación de oportunidades, proyección,
etc.

25
MISION
Declaración fundamental que le da el carácter
constitutivo
a la organización y a su acción, establece su
mandato.
Fija los propósitos, fines y límites de la
organización.
Señala la dirección de las acciones a seguir.

26
Preguntas orientadoras para laPreguntas orientadoras para la
definición de la misióndefinición de la misión
 ¿Para qué existe la institución?
 ¿Cuáles son los principales productos que
genera?
 ¿Cuáles son los usuarios externos e internos?
 ¿Pueden otros ofrecer los mismos
productos/servicios? sí es así.
 ¿Cuál es la especificidad de la institución?

27
Preguntas orientadoras paraPreguntas orientadoras para
la definición de la misiónla definición de la misión

¿Cuál es la población objetivo y la cobertura actual?
 ¿Cuál es la percepción del equipo directivo y cual de
los funcionarios respecto de la institución?

28
Misión
 Garantizar la protección y el
mejoramiento del estado de salud de la
población, mediante el ejercicio efectivo
de la rectoría y el liderazgo institucional,
con enfoque de promoción de la salud y
participación social inteligente, bajo los principios
de transparencia, equidad, solidaridad y
universalidad.

29
El valor de una organización no se limita al
valor operativo de la MISION ACTUAL
¿Serán necesarias
estas funciones y
estos productos?

30
Aspectos a considerar en la
declaración de la Misión
 Nivel de concreción o abstracción:
Riesgo implícito en los compromisos asumidos:
¿Cómo se rinde de cuentas de los resultados
comprometidos?

31
Utilidad de una “buena” declaración
de Misión
 Establecen el marco que justifica la intervención
pública en el ámbito de responsabilidad.
 Capacidad de mantener el foco directivo en lo
importante.
 Lograr encauzar los apoyos políticos y capacidades
administrativas de la institución.
 Mostrar a los grupos de interés la creación de valor
público esperado.

32
 Los Productos Finales (Bienes y servicios)
 Los Usuarios y beneficiarios a quienes
van dirigidos los productos finales
 Cual es el impacto que se espera lograr
(resultado final) en la población objetivo a
que se dirige su accionar
Una correcta definición de la
Misión
debe contener

33
Análisis de productos y
usuarios
Para lograr una formulación consistente
de la misión QUE-PARA QUIEN, deben
definirse cuales son los:
PRODUCTOS ESTRATEGICOS , FINALES
USUARIOS/ CLIENTES/BENEFICIARIOS

34
PRODUCTOS FINALES
“Principal bien o servicio que la institución
proporciona directamente a un usuario externo”
 Prioridad Estratégica: relacionado con el
mandato legal, las prioridades de gobierno,
las prioridades institucionales.
 Demanda de los usuarios: continua,
sistemática, permanente, cautiva.
 Número de transacciones: significativa

35
 Recursos que se consumen en su generación
(porcentaje del presupuesto destinado a la
provisión del servicio) o de recursos humanos
(porcentaje de funcionarios afectados a la
provisión del servicio).
 Tiempo: cantidad de tiempo importante en su
generación
 Importancia para la información externa: Alta
Productos
Finales

36
PRODUCTOS
INTERMEDIOS
 Subproductos obtenidos a partir de los
insumos ocupados para la obtención del
producto final
 No son productos críticos
 No necesitan un monitoreo regular
 Baja importancia para la información externa

37
Definir productos finales e intermedios, clave para la evaluación
PF1 PF2 PF3 PF4
PI
1.1
PI
1.2
PI
2.1
PI
2.2
PI
3.1
PI
3.2
PI
4.1
PI
4.2
PI
4.3
EVALUACIÓN
ESTRATÉGICA
Cuantos
Productos a
quienes
Costo PF/I
Resultado
Intermedio
Final- Impacto
A1.1.
1
A1.2.
1
A1.1.
2
A2.1.
1,2
A3.2A3.1 A4.1.
1
A4.A4.1.
2
OPERATIVA
I II I II I II I II
Costo PI/
PI/Nº
Trabajadores
Costos Insumos
Nº de trabajadoresI II
U1 U4U3U2
USUARIOS EXTERNOS
PRODUCTOSFINALES
PRODUCTOSINTERM.

38
Usuarios Externos, Población
Objetivo, Beneficiario
 Usuarios externos: quien recibe directamente el bien o servicio
 Población potencial corresponde a la población total
que presenta la necesidad y/o problema que justifica el
programa y por ende pudiera ser elegible para su atención
 Población Objetivo: población que el programa tiene planeado o
programado atender en un período dado de tiempo, pudiendo
corresponder a la totalidad de la población potencial o a una
parte de ella
 Beneficiarios efectivos:son aquellos que están siendo o han
sido atendidos por el programa.

39
PRODUCTOS ESTRATEGICOS-
USUARIOS-BENFICIARIOS
Número Producto Estratégico Usuarios /Beneficiarios
1
Subsidios Habitacionales
Familias y/o pobladores de escasos recursos (1er al 3er
decil) que no poseen viviendas
•Familias que viven en condiciones de allegados
o arrendatarios
Discapacitados
Adulto mayor
Organizaciones Comunitarias.
•Corporaciones.
•Fundaciones que representan poblaciones de
escasos recursos.
Familias de ciudades que viven en condiciones de
allegados o arrendatarios.
Fundaciones que representen poblaciones de escasos
recursos
Familias y/o pobladores de sectores pobres y medios (4º
al 6º decil) que no poseen viviendas
Familias y/o pobladores de sectores emergentes medios
(7º al 8º decil) que no poseen viviendas

40
PRODUCTOS ESTRATÉGICOS -USUARIOS-
BENFICIARIOS
2
Viviendas
Familias y/o pobladores de escasos recursos
(1er al 3er decil) que no poseen viviendas
•Familias que viven en condiciones de
allegados o arrendatarios
Discapacitados
Adulto mayor
Familias de ciudades que viven en condiciones
de allegados o arrendatarios.
Familias y/o pobladores de sectores pobres y
medios (4º al 6º decil) que no poseen viviendas
Familias y/o pobladores de sectores emergentes
medios (7º al 8º decil) que no poseen viviendas
Número Producto Estratégico Clientes/ Usuarios /Beneficiarios

41
PRODUCTOS ESTRATÉGICOS -USUARIOS-
BENEFICIARIOS
3
Obras Urbanas y Programas Concursables
Habitantes de Condominios de Vivienda
Sociales que postulan a programas de
condominios
Organizaciones Comunitarias.
•Corporaciones.
•Fundaciones que representan
poblaciones de escasos recursos.
Usuarios de calles urbanas de la región
Intendencias, Gobiernos Regionales, Gobiernos
Provinciales y Municipalidades
Número Producto Estratégico Usuarios /Beneficiarios

42
La definición de los objetivos permitirá seleccionar las actividades
prioritarias para el mejoramiento de la organización y aprovechar
las ventajas.
Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos
deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas
ministeriales.
Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:
¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo,
para tener un accionar coherente con la misión?
Objetivos estratégicos

43
 Constituyen la base para el
establecimiento de los indicadores que
permitirán medir el avance de las
acciones gubernamentales hacia los
resultados.

44
Su definición debe permitir identificar acciones
en ámbitos de:
programación
procesos
cobertura
calidad
oportunidad del servicio, etc.
“Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar,
generar, adecuar”

45
¿Cómo se redactan?
 Señalar la expresión de logro, evidenciar un cambio o transformación
que se esperan con las políticas a cargo de la Institución.
 Mejorar los estándares de competitividad, disminuir niveles de pobreza,
garantizar niveles de seguridad, etc.
 Evitar los “esfuerzos” tales como “Contribuir”, “Fomentar”, “Procurar”
(con excepción cuando se comparten resultados con otras
instituciones).
 La ciudadanía debe conocer hacia donde se dirigen los recursos
asignados de la Institución en su globalidad.
 Deben responder a que problema social o aspecto relacionado con la
misión que responde.

46
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Optimizar la calidad de las obras definiendo, analizando
y
mejorando los procesos constructivos.
Mejorar la atención al usuario, reduciendo los tiempos
de
espera en la tramitación y otorgamiento de los
beneficios.
Promover el desarrollo personal y profesional de los
funcionarios, su motivación y adhesión hacia el
servicios.

47
EjemplosEjemplos
Se fortalecerá la acción normativa, de control, prevención
y promoción de salud.
Se focalizará la asistencia médica gratuita hacia los sectores
de población indigentes y de escasos recursos.
Se promoverá la reforma gradual de gestión de las prestaciones
de los Hospitales Públicos, fundado a través de la
descentralización
Operativa.

48
Mejorar el servicio de asistencia técnica, disminuyendo el tiempo de
entrega del servicio, a través de la informatización del registro de
solicitudes de asistencia.
Mejorar el servicio de asistencia técnica, disminuyendo el tiempo de
entrega del servicio, a través de la informatización del registro de
solicitudes de asistencia.
Ampliar instrumentos de asistencia técnica y uso efectivo de éstos.Ampliar instrumentos de asistencia técnica y uso efectivo de éstos.

49
¿Qué capacidad tienen los directivos
públicos para establecer objetivos
estratégicos?
Facultades, flexibilidad
Recursos presupuestarios
Apoyo político
Comprensión del titular, usuarios,
ciudadanía
ETC.

50
Estrategias
 Son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas
para alcanzar las metas de la organización.
 las Estrategias proporcionan una base para la toma de
decisiones respecto de los cursos de acción propuestos.
 Constituyen un medio para establecer el PROPÓSITO
ORGANIZACIONAL en términos de
 Establecimiento de las metas.
 Los programas y planes de acción.
 Las prioridades en la asignación de recursos.

51
Estrategias
La definición de las estrategias debe permitir
 Establecer un patrón de decisiones que sea coherente,
unificador e integrador para la institución.
 Identificar cuales son las ventajas sostenibles a largo plazo en
las áreas clave de los productos y servicios que son brindados.
Por ejemplo: servicios brindados en todo el país, procesos
productivos con tecnología de alto estándar.
 -Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la
organización desarrollará.

Edmundo Perroni Rocha 52
Para concretar los objetivos estratégicos,
se determinan metas.
Para concretar los objetivos estratégicos, se
determinan metas, que posteriormente nos
sirven para establecer los niveles esperados
de desempeño.

53
METASMETAS
 Constituyen la expresión concreta, cuantificable, de los logros
que se planean alcanzar en el año (u otro periodo de tiempo)
con relación al objetivo y producto identificado.

Contienen declaración explicita de niveles de actividades que
se quiere alcanzar tienen un horizonte limitado de tiempo.
 tienen un horizonte limitado de tiempo.

54
REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCION DE
METAS

DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE
PUEDAN SER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS
HUMANOS Y FINANCIEROS.

DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE
PUEDAN SER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS
HUMANOS Y FINANCIEROS.

55
Requisitos para la construcción de metas como
desempeños esperados del indicador.
 Implica la generación de compromisos internos, por
lo que su cumplimiento no debe depender de otras
entidades o factores exógenos.
 Implica la generación de compromisos internos, por
lo que su cumplimiento no debe depender de otras
entidades o factores exógenos.

56
Requisitos para la construcción de metas
 abarcar el conjunto de dimensiones de la
gestión: eficiencia, eficacia, calidad,
economía.
 abarcar el conjunto de dimensiones de la
gestión: eficiencia, eficacia, calidad,
economía.

57
Ejemplos de Metas ambiguas y
adecuadas
 Metas ambiguas

Mejoremos el sistema de tramitación de quejas.

Compraremos la mayor cantidad de libros posibles para las escuelas.

Llegaremos a tener el mejor servicio de autobuses de la región.

Lograremos que nuestros usuarios estén completamente satisfechos
con nuestros servicios.
 Metas adecuadas

Aumentar a un 10% la cobertura de beneficiarios del programa salud
para todos.

Reducir a 30 minutos el trámite de iniciación de actividades
comerciales

Aumentar el número de visitas a las bibliotecas locales en un 20%
antes del 31 de diciembre de 2006.

58
1. Planificación y Proceso Presupuestario:
mecanismos de articulación teoría….y
práctica
• Plan Nacional de Desarrollo:
• Indicadores Macro nivel país
– Tasas de disminución de la Pobreza y marginalidad
– Creación de empleo formal
– Indicadores de seguridad ciudadana
– Indicadores de Salud y Educación
• Planes Sectoriales
• Indicadores de Impacto y resultados intermedios
de los Programas
– Tasas de Desnutrición
– Deserción escolar
– Disminución de déficit viviendas, etc
• Planes Institucionales
• Indicadores de Objetivos Estratégicos
Institucionales
vinculados a los Programas
• Programas Presupuestarios
PRIORIDADES
NACIONALES
PRIORIDADES
PROGRA SECTORIALES
FINES Y OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
INSTITUCIONALES
Indicadores de
Impacto Políticas
Estadísticas
Nacionales
Indicadores
de Impacto y
Resultado
Intermedio
Programas
Evaluaciones
de Impacto
Indicadores
de Impacto
Y resultado
intermedio
Programas
PROGRAMACION OPERATIVA
Indicadores
de
Gestión
Indicadores Impacto – País
articulados con metas a
nivel sectorial ?
Indicadores de Impacto a
nivel sectorial con
atribución directa con los
Programas ?
Planificación Estratégica
Institucional y Indicadores
de Objetivos Estratégicos
alineados con los
Sectoriales?
Indicadores de Gestión
alineados con OE?

59
Vinculación PND- Programas Sectoriales - Programas
Presupuestarios
Visión estratégica de
los Programas
Algunas Preguntas:
Qué problema resuelve
El Programa
Para quiénes
En cuanto tiempo
Como se miden sus
Resultados
Que otros programas
Contribuyen al
Resultado
Qué acciones
de coordinación
Se toman entre los
Programas para
Lograr los resultados
Esperados
Cómo utilizo la
información
De desempeño
Para mejorar gestión
FIN debe estar en sintonía con el
Objetivo Estratégico
¿Qué espero lograr con el
Programa en términos
concretos para operacionalizar
la Misión de la Entidad y sus
OE?
Aumentar los ingresos de las
familias
Mejorar los hábitos de aprendizaje

60
Planificación estratégica como insumo para un
presupuesto orientado a resultados: factores
críticos
 Rol de las entidades centrales con
competencias en Planificación, Presupuesto
y Evaluación
 Incentivos para los Jerarcas y funcionarios:
cómo potenciar un uso efectivo como insumo
para la Programación y formulación
presupuestaria

61
críticos
 Compromiso y liderazgo de directivo : Más que hacer
un Plan ASEGURARSE QUE FUNCIONE
 Regularidad, continuidad en la aplicación y
articulación entre la Planificación Institucional y
Programática
 Alinear la planificación estratégica al ciclo
presupuestario y considerarlo como insumo para su
formulación

62
Planificación Estratégica como insumo para un
Presupuesto orientado a Resultados: factores
críticos
 Internalización de la PE en los procesos de la
institución
 Unidad de control de gestión, profesionales
capacitados en las técnicas de gestión
(planificación, indicadores, evaluación)
 Tecnologías de información (simples y
accesibles) para asociar la planificación
estratégica al control de gestión.

63
críticos
 Capacidad de retroalimentar a los niveles
directivos (centros de responsabilidad) el
nivel de logros de compromisos alcanzados y
generar acciones correctivas.
 Comunicación de los resultados de la
planificación estratégica

3

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