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- 62. Contribución de OM a la estrategia Producto Calidad Proceso Localización Organización Recursos humanos Compras Inventario Programación Mantenimiento Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales Singularización (mejor) Respuesta (más rápida) Primacía del coste (más barato) Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines Innovación constante de los nuevos productos Sony Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola Localizadores de Motorola Servicio postventa de IBM para computadores centrales Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security FLEXIBILIDAD: Diseño Volumen BAJO COSTE ENTREGA: Rapidez Formalidad CALIDAD: Conformidad Buen Resultado SERVICIO POSTVENTA AMPLIA GAMA DE PRODUCTO Decisiones sobre operaciones Ejemplos Estrategia específica empleada Ventaja competitiva
- 65. 10 decisiones de estratégicas
- 67. Planificación del proceso Atención al proceso Lugares de trabajo (Taller de impresión, taller de máquinas, restaurante alto nivel) Enfoque repetitivo (modular) Cadena de montaje (Coches, electrodomésticos, televisores, restaurantes de comida rápida) Atención al producto Continuo (Acero, cerveza, papel, pan) Personalización a gran escala. Personalización con mucha cantidad (PC de Dell Computers ) Poca Moderada Grande Cantidad Alta Moderada Baja Variedad de productos
- 68. Matriz Hayes- Wheelwright Volumen Variedad Intermitente Modular Continuo Enfocado al Proceso Enfocado a la Repetición Enfocado al Producto Estrategia Inadecuada Estrategia Inadecuada
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- 75. Estrategia durante el ciclo de vida del producto Introducción Crecimiento Madurez Declive Standardization Less rapid product changes - more minor changes Optimum capacity Increasing stability of process Long production runs Product improvement and cost cutting Little product differentiation Cost minimization Overcapacity in the industry Prune line to eliminate items not returning good margin Reduce capacity Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I+D Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento del mercado. Es vital controlar el coste Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Estrategia de OM / cuestiones Estrategia de la compañía / cuestiones DVD CD-ROM Impresoras de color Restaurantes para comer en el coche. Faxes Furgoneta Ventas Discos blandos 3 1/2” Internet Introducción Crecimiento Madurez Declive Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Poca singularización del producto. Minimización de costes. Sobrecapacidad en la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I + D. Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Es vital controlar el coste. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Estrategia de OM / cuestiones Estrategia de la compañía / cuestiones DVD CD-ROM Impresoras a color Restaurantes para comer en el coche Faxes. Cassette Ventas Discos blandos de 3 1/2” Internet
- 80. Determinar factores básicos Decisiones Ejemplos de opciones Producto Personalizado o estandarizado Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente Organización Células de trabajo o cadenas de montaje Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible Programación Ritmo de producción constante o variable Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo Marketing Servicio Distribución Promoción Precio Canales de distribución Posicionamiento del producto (imagen, funciones) Finanzas/Contabilidad Relación deudas/capital Coste de capital Capital circulante Deudores Acreedores Control financiero Líneas de crédito Producción/Operaciones
- 82. Southwest Airlines Análisis de un caso
- 83. Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Aprovechamiento del avión al máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing 737. Vuelos regulares frecuentes y fiables. Ventaja competitiva: bajo coste
- 84. Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Asientos no asignados. Sin traslado de equipaje. Máquinas expendedoras de billetes. No hay comidas.
- 85. Southwest Airlines Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.
- 86. Southwest Airlines Vuelos regulares frecuentes y fiables El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos.
- 87. Southwest Airlines Flota estandarizada de aviones Boeing 737 Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación.
- 88. Southwest Airlines Aprovechamiento del avión al máximo La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión. 20 minutos de carga y descarga.
- 89. Southwest Airlines Pocos empleados, pero productivos. Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato según actitud; luego entrenamiento. Alta indemnización a empleados. Empleados con poderes delegados. Máquinas expendedoras de billetes.
- 90. Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Aprovechamiento del avión al máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing 737. Vuelos regulares, frecuentes y fiables. Ventaja competitiva: bajo coste.
Notas del editor
- You might ask students to prepare for class by visiting several company web sites, and, for each company: locating the company mission, and printing a copy of the mission to bring to class. The students should also be asked to, if possible, determine the strategy used by the company to achieve its avowed mission. You might even ask that a student finding a mission statement that they believe of special interest, bring a copy of the statement on a transparency. You might begin the class by asking students why a company’s mission is so important. Does it really convey important information, or is it, as some cynics might claim, simply an expression of wishful thinking? Among other benefits, the mission provides an “umbrella” under which decisions should be made. This may be especially useful for a global enterprise. If the students have obtained the mission statements of companies with which they are familiar, you might ask if their perception of the company suggests that it is fulfilling it published mission. If the answer is “No,” ask what suggests otherwise.
- Assuming that students have brought to class with them copies of the missions of several companies, ask that they compare those to this mission statement of Circle K.
- Ask the students to compare the mission of Circle K with this of Merck (and with those they have located). What does the recognition of employees and investors signify? Is it reasonable to suggest that employees and investors should be recognized in all mission statements? Does such recognition have any significance with regard to employee working conditions, corporate decision making, or corporate attitude toward risk?
- One can obviously discuss the impact of each of these factors on a company mission. An alternative is to have each student take a company mission and identify the connection to each of the factors. In particular, ask students if the connection is uni- or bi-directional, i.e., “The environment within which a company operates may impact its mission, can the mission also impact the environment?”
- One can obviously discuss the impact of each of these factors on a company mission. An alternative is to have each student take a company mission and identify the connection to each of the factors. In particular, ask students if the connection is uni- or bi-directional, i.e., “The environment within which a company operates may impact its mission, can the mission also impact the environment?”
- The distinction between mission and strategy probably requires some discussion. The best approach might be to ask students, who have obtained the mission statements of companies with which they are familiar, to discuss their perception of the company strategy. There may also be companies which publish a statement of strategy as well their mission on their web site.
- This slide frames the individual elements of the SWOT analysis process. The notion that SWOT must look at both internal and external issues can be raised here. It may also be worthwhile stressing that the Internal analysis must be: 1. A critical analysis with an honest, open-minded assessment, not politically driven 2. An assessment of strengths and weaknesses in light of the specific corporate mission.
- This slide can be used to frame a discussion of SWOT analysis. Students should be asked what types of questions might be appropriate at each stage.
- This slide simply opens the discussion on the several modes of competing.
- Ask students for examples of companies competing on the basis of differentiation. If they cannot identify any, you can fall back on a discussion of McDonalds, Burger King, and Wendys. Ask the students to identify the differences between the three franchises.
- One of the major points to be made here is that “competing on cost” does not necessarily mean “having the lowest cost: There is also the notion of value, and in particular, value defined by the customer . There are some drivers who will argue that Volvo competes on cost suggesting that Volvos are “low cost” for a vehicle with such “demonstrated” safety benefits and long life expectancy.
- Most students readily acknowledge that competing on the basis of response involves the notion of quickness or speed, so the discussion should probably concentrate on the other three elements. The concept of and need for “institutionalization” will likely require significant discussion. Here you might point out that “response” is seldom the prerogative of any, single, individual - appropriate response is often the outcome of the work of many.
- This slide simply introduces the 10 decisions. You may not wish to do more than “define” the decision area and give one or two examples.
- Students can be asked to add to the list of examples shown in this slide. You might also ask students whether OM can contribute in similar ways in all industries.
- This slide can be used to introduce the process design options, and help students begin to understand the conditions of volume and variety under which they are most useful. Student should be asked to provide and discuss examples.
- You might begin here to raise the notion that change in strategy is not optional - but must occur when any other factor(s) change(s). The Japanese have come to view strategy as being continually adaptive. The next slide lists the stages in the product life cycle. The several slides following that elaborate on strategic issues over the product life cycle.
- The purpose of this slide is simply to introduce the stages of the product life cycle and provide time for the instructor to present brief definitions. A context for further elaboration is provided by the following four slides. The fifth enables a useful summary.
- This slide can be useful in summarizing strategy changes over the lifecycle of the product.
- As you discuss the product life cycle, it may be helpful to ask students to identify products they believe to currently be in the stage under discussion. Ask them what evidence they have to support their conclusions.
- This slide introduces the notion of Critical Success Factors. Many students seem to perceive Critical Success Factor analysis as an “easy” process. It may help to ask your students to develop a list of critical success factors for a business with which they are familiar. (If all else fails, ask them to develop the critical success factors for the college or university they attend.) Once they have identified a number of factors (the number depending on the time available), make them go back and justify the importance of each factor. As they are in the process of justification, ask “What happens if the business fails to adequately address this factor?” At this point, begin to help them differentiate between factors which will result in sub-optimal performance and those which will result in outright failure. In many colleges/universities, for example, offering a top quality program may not be necessary, while ensuring that each graduate has a job offer upon graduation may be.
- This slide has been placed at this point in the sequence (after students have identified critical success factors for a business with which they are familiar) primarily as a “reward” so that they may confirm their learning. It also, in light of the progress of both Microsoft and Compaq, makes a good discussion piece. If students have not learned well, they may argue for example, that it is essential for Microsoft and Compaq to produce products of particularly high quality.