Este documento presenta una historia de los diferentes modelos de manufactura a través del tiempo, desde los artesanos individuales hasta la producción en masa y finalmente la producción LEAN. También define conceptos clave de LEAN como eliminar desperdicios, actividades que añaden valor, y herramientas LEAN como trabajo estandarizado, controles visuales, equipos de trabajo, cambios rápidos y sistema de producción por halar.

1. Fundamentos Básicos
Producción LEAN

2. Participativa
Compromiso y
responsabilidad
compartidos
Grupos efectivos
Dependiente
La gerencia piensa y los
empleados ejecutan
Trabajador vs Gerencia
Independiente
Empresario responsable
Pequeños Negocios
Variado
Bajo Volumen
Alta varidedad
Enfocado hacia el
Cliente
Estandarizado
Alto volumen
Poca variedad
Efocado hacia el
manufacturero
Personalizado
“Productos unicos” Hecho a
la medida. Gran variacion
en la calidad
Equipos
Diferentes habilidades,
Adiestramiento
continuo
Automata
Habilidades limitadas
Trabajo repetitivo
Mentes adormecidas
Artesano
Una persona hace todo el
trabajo aprende solo
Lean 1980Produccion en Masa 1920Pre-industrial 1890
PersonalProductoCultura Historia de la Manufactura

3. Almacen de
Recibo
Preparacion de
Material
Almacenaje
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3
Inspeccion
Inspeccion
Almacen
De
Productos
Terminados
Inspeccion
Producción en Masa

4. ¿Que es Manufactura “LEAN”?
Una manera para identificar y eliminar
desperdicios (actividades que no añaden
valor) a través de mejoras continuas,
haciendo fluir el producto, según lo hale el
cliente en búsqueda de la perfección en los
procesos de manufactura.

5. Definición de Actividades y Valor
•Actividades que añaden valor son todas las
actividades que cambian la forma o la función del
producto o servicio y por las cuales el cliente esta
dispuesto a pagar
•Actividades que NO añaden valor son las
actividades que no cambian la forma o función , o
que no son necesarias y por las cuales el cliente no
esta dispuesto a pagar.
Estas actividades deben ser eliminadas, simplificadas,
reducidas o integradas

6. ¿Que es Desperdicio?
Todo aquello que no sea la mínima
cantidad de equipo, materiales, piezas,
espacio, y tiempo de los trabajadores y
que sea absolutamente esencial para
añadir valor al producto.
Shoichiro Toyoda
Presidente, Toyota

7. “LEAN” = Eliminación de Desperdicios
• Típicamente, 95% del Tiempo Total del Proceso no añade valor al
producto.
Tiempo
De
Corrida
Procesamiento de Ordenes, Transporte, Almacenamiento,
Espera, Retrabajo (Rework), “Setup” de Equipo, Inspeccion,
Averias de Equipo, etc
5% 95%
Tiempo Total del
Proceso

8. Lead Time
Non Value Adding (NVA)
Value
Adding
Razón Promedio de
Valor añadido en los
procesos.**
95% 5%
NVA
Si el enfoque es mejorar
las operaciones que le
añaden valor al producto.
97.5%
VA
2.5%
Las compañias reducen dramáticamente su
Lead Time al reducir las actividades que no
añaden valor!NVA VA
50% 50%
** Objetivo de una industria de clase mundial
es que al menos un 25% del tiempo total del
proceso sea Valor Añadido.
VA / NVA

9. Examples of Non Value Added
Activities In A Plant
Esperar por Material Almacenamiento Temporero
Piezas
Defectuosas Buscar Herramientas
Sobre Inventario Falta de Piezas Sobre Produccion o manejo doble
Manejo
Pesado
Averias del equipo y
Reparaciones
Mirar la maquina
trabajar
Movimiento de larga distancia Conteo de piezas

10. Ejemplos de los Ocho Desperdicios
• Observar la maquina en operacion- Personal sub-utilizado
• Esperar por partes – Esperar
• Contar partes – Procesos que no anaden valor
• Hacer mas de lo que se puede vender – exceso de inventario
• Mover piezas a grandes distancias – transportacion
• Almacenar trabajo en proceso – sobre-produccion
• Buscar herramientas – movimiento en exceso
• Retrabajar – defectos, procesos que no añaden valor
• Inspeccion redundante – proceso que no anñaden valor
• Maquina Danada – esperar, defectos

11. Ejemplos de desperdicios (MUDA)
Inventario
Movimientos
1 Area de
Recibo
2 Area de
Inspección
Movimientos Innecesarios
Movimientos
Espera
Ineficiencias en el Proceso
Exceso de Producción
Inventario
Productos Defectuosos
3 Línea de
Ensamblaje
4
Empaque
ALMOX
5
Almacen
Sr. Waste
• Observar la máquina en
operación
• Esperar por piezas
• Contar piezas
• Hacer más de lo que se
pueda vender
• Mover piezas a grandes
distancias
• Almacenar trabajo en
proceso
• Buscar herramientas
• Re-trabajar
• Inspección redundante
• Máquina dañada

12. Herramientas de
“Lean”

13. ¿Que es Trabajo Estandarizado?
•Operaciones consistentemente realizadas con
seguridad, organizadas en la mejor secuencia,
usando la mas efectiva combinación de personal,
material, maquinaria y métodos.
•Tres Elementos de Trabajo Estandarizado
• Trabajo en secuencia
• Trabajo en proceso
• Demanda

14. ¿Por qué Trabajo Estandarizado?
Mantiene productividad, calidad y seguridad en
niveles óptimos, excelencia, etc.
Provee una base para medir el desempeño contra la
demanda.
Provee la base para el adiestramiento y desarrollo
en múltiples destrezas.
Facilita iniciativas de mejoramiento continuo.

15. Los Elementos de 6S
•“Seiri”- Sort –Clasificar
• Cuando hay duda eliminarlo
•“Seiton” – Set in Order – Organizar
• Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
•“Seiso” – Shine – Limpiar
• Inspeccionar a traves de la limpieza
•“Seiketsu” – Standardize – Estandarizar
• Todo listo para usarse
•“Shitsuke” – Sustain – Sostener
• Disciplina para mantenerlo en continuidad
•“Anzen” - Safety – Seguridad
• Un ambiente de trabajo Seguro
5S

16. ¿Por que tener un lugar de trabajo organizado?
•Un lugar de trabajo limpio, ordenado,
seguro, eficiente y agradable resulta en :
•Menos accidentes
•Mejor eficiencia
•Reducción en tiempo de búsqueda
•Mejor control visual del área de trabajo
Es la base para todas las otras actividades
de mejoramiento

17. Controles Visuales

18. Controles Visuales
•Son simples señales visuales que le proveen al
operador la información para tomar las decisiones
correctas. Son efectivas, fáciles de entender y
administradas por los trabajadores.
•Ejemplos
• Las tarjetas de Kanban
• Colores par los moldes, herramientas, etc.
• Líneas en el piso que demarcan áreas de almacenamiento,
pasillos y áreas de trabajo, etc
• Luces de “Andon”

19. ¿Por que se hace visual?
•Fácil de entender
•Apoya la diversidad de recursos humanos
•Apoya seguridad en el trabajo
•Permite el conocimiento inmediato de las
condiciones del proceso, por los
trabajadores, lideres de grupos y gerentes
“Deja que el proceso de manufactura te
hable!”
-Dr. Gywn Gallsworth

20. Ejemplos de Controles
Visuales Comunes
Alerta a vehiculos grandes no queden atascados Lavamanos no se pueden desbordar
Ventanillas de los sobres aseguran que
las cartas son entregadas al remitente

21. Trabajo en Equipo es
fundamental para
“LEAN”

22. Los empleados necesitan cambiar
Los empleados deben estar dispuestos a:
•Aprender nuevas destrezas
•Participar en equipos y compartir ideas
•Tomar decisiones, correr riesgos, aceptar y
corregir errores
•Compartir la responsabilidad para implementar
cambios
•Apoyar mejoramiento continuo

23. ¿Por que trabajar en Equipo?
•Empleados con multiples adiestramientos y
habilidades
•Filosofia de mejoramiento continuo
•Calidad del proceso
•Compañerismo y mejoramiento del ambiente
•Organizacion enfocada en un objetivo comun
“Empleados Motivados Hacen Mejores Productos”

24. Definición de Cambios Rápidos
Definición de “Set-up”
•Tiempo entre la ultima pieza buena de la corrida actual
y la primera pieza buena de la siguiente corrida

25. Pasos de cambios rapidos
• Preparacion y Conclusion 30%
• Montando y Desmontando 5%
• Midiendo, “Seteando”, Calibrando 15%
• Corridas de prueba y ajustes finales 50%

26. Principios de Cambios Rapidos
Dos clases de tareas en los cambios:
 Internos (maquina apagada)
 Externo (mientras la maquina esta
funcionando
Eliminación o reducción de una
tarea en el cambio requiere un claro
entendimiento del objetivo y la
función real de la tarea
Enfocarse primero en soluciones sin
costo o de costos bajos
¡El mejor cambio es ningún cambio!

27. Cambios Rápidos Elimina Desperdicios
Preparacion
y planeacion
adelantada
La corridas
Cortas de
produccion
Reduce el
Tiempo para
Entregar las
ordenes
Reduccion
Del Tiempo
De no valor
Reduce la
Sobreproduccion
Y aumenta la
flexibilidad
Aumenta la
Precision
Del cambio
Mejora
La atencion al
cliente
Reduce el
Inventario
Y requisitos de
espacio
Reduce
Defectos y
pruebas
Mejoramiento de
Calidad
Reduccion de
costos
Servicio al
Cliente

28. Reducción en el Tamaño del Lote

29. ¿Por que considerar la Reducción en el
Tamaño del Lote?
•Mejora el tiempo de entrega al cliente
•Baja el costo de mantener el inventario
•Reduce el espacio requerido entre operaciones
•Minimiza los defectos causados durante el
almacenaje
•Aumenta la flexibilidad y producción mas variada

30. Almacenamiento en el Punto de Uso (POUS)
La materia prima, partes y
herramientas se almacenan en la
estación de trabajo donde se
utilizan
Sistema visual de lotes pequeños
para reabastecimiento
Funciona mejor cuando la relación
con el proveedor o el manejo de
materiales permite envíos
pequeños, frecuentes y a tiempo.

31. ¿Por que usar el Almacenamiento en el Punto
de uso (POUS)?
 Reduce el trabajo sin valor como clasificar,
mover y transportar partes y herramientas
 Da el sentido de un comienzo y un final al
trabajo
 Permite identificar a tiempo problemas de
calidad
 Simplifica el manejo de inventario,
almacenamiento y movimiento de materiales

32. Inspección de Calidad en la Fuente

33. Inspección de la Calidad en la Fuente
 Los operadores inspeccionan el producto antes
de pasarlo a la próxima estación de trabajo
 Los operadores están capacitados para realizar
las inspecciones
 Herramientas visuales – muestras o normas establecidas
 Documentos de apoyo – Listas de cotejo claros y
procedimientos de calidad
 Entrenamiento en la normas de calidad y en el proceso de
inspección

34. ¿Por que hacer la Inspección de Calidad en la
Fuente?
Elimina o reduce inspecciones finales
Reduce el paso de defectos
Elimina procesos que no añaden valor
Reduce los desperdicios
Aumenta la satisfacción del empleado

35. Total Productive Maintenance

36. ¿Que es Mantenimiento Productivo Total
(TPM)
 Un sistema preventivo, para eliminar desperdicios
causados por el equipo.
 Resumir/Analizar el desempeño del equipo para
identificar la raíz de los problemas, para luego
implementar acciones correctivas y preventivas
permanentes.
 Responsabilidad compartida.

37. ¿Por que hacer Mantenimiento Productivo
Total (TPM)
Reduce daños en el equipo.
Pocas emergencias de mantenimiento
Mejora seguridad
Aumenta la vida de la maquinaria
Incrementa la productividad
Mejora la calidad del producto
Reduce inventario
Baja costos de operación
Desarrolla mas habilidades en los trabajadores
Disminuye el tiempo total de entrega

38. Sistema de Halar o Empujar

39. Empujar (Push) vs. Halar (Pull)
•Sistema de Empujar
Cada operación produce usando pronósticos e itinerarios de
trabajo sin tener en cuenta lo que necesita la operación
siguiente.
•Sistema de Halar
Se reabastece solamente lo que el cliente ha consumido. Se
unen funciones distintas a través del uso de métodos visuales
para controlar el flujo de recursos (ej. Kanban)

40. Proveedor
Materia
Prima
Proceso
A
Proceso
B
Proceso
C
Cliente
Producto
Terminado
Flujo de Material
Flujo de Informacion
Posicion del Kanban
Diagrama de Flujo en el Sistema de Halar

41. ¿Donde se puede usar el Sistema de Halar?
¡En cualquier lugar!
No se necesita unir
operaciones o máquinas
Se enlazan sincronizando su producción
usando controles visuales

42. ¿Por que el sistema de Halar?
•Es un método simple y flexible para controlar
y balancear el flujo de productos
•Elimina desperdicios
•Sobreproducción -Movimientos
•Defectos - Inventarios
•Esperas - etc
•Responde rápidamente a la demanda del
cliente

43. Manufactura Celular
Es la combinación mas efectiva
de operaciones manuales y
mecánicas para aumentar el
valor añadido y reducir el
desperdicio.

44. ¿Donde se usa la Manufactura Celular?
En cualquier lugar donde hay
actividades continuas que
añaden valor, pasando una
pieza a la vez, de una estación
de trabajo a otro.

45. 5 Pasos para diseñar una Célula de
Manufactura:
1. Agrupar los productos
2. Medir la demanda y establecer el ritmo de
produccion (“takt time”)
3. Revisar la secuencia de los procesos
4. Combinar y balancear los procesos
5. Diseñar el plano de la Célula

46. Establecimiento del Tiempo Takt
Tiempo Takt = Demanda
Tiempo Takt = Tiempo de trabajo disponible
Numero de Unidades vendidas
Ejemplo:
Tienes disponible para trabajar 900 segundos y vendes 73 unidades
TaktTiemp
CiclodeTiempo
personasMinimo
unidadsegundos
unidades
segundos
TaktTiempo


#
/3.12
73
900

47. Revisar la Secuencia de los proceso
Observar la secuencia de las tareas que lleva
a cabo cada operador.
Dividir las operaciones en elementos
observables.
Eliminar las actividades que no añaden
valor.
Estudiar la capacidad de la maquinaria y el
tiempo de producción.

48. Diseño y Construccion de Celulas de
Manufactura
Diseño de planta flexible
Tamaño de lote = 1
Almacenamiento en el Punto de Uso (POUS)
Administración visual – Kanban
Modelos combinados
Se permite mas flexibilidad en los
trabajadores

49. Distribución Flexible

50. Distribución Flexible

51. Mapa de Flujo de Valor (VSM)

52. Definición de VSM:
Es un método para visualizar el flujo de materiales e
información desde el momento que el servicio o producto
llega como materia prima (raw material) pasando por
todos los procesos de manufactura hasta llegar al cliente.
Raw
Material
Finished
Product
Stamping
Process
Welding
Process
Assembly
Cell
Process
Customer
Value Stream

53. Beneficios:
1. Te ayuda a visualizar el proceso o servicio completo, no una
estacion solamente.
2. Ayuda a ver los “wastes” del sistema y la fuente del
“waste”
3. Ayuda a identificar problemas en el flujo de las operaciones.
4. Es la base para el creación de un plan de mejoras.
bc
a b
A A A
A A A
A A
B
B
B B
BB CC
a
a Finished Goodscc

54. Ejemplo de un Mapa de Flujo de Valor -Actual