Este documento presenta información sobre liderazgo estratégico, cultura organizacional y cambio estratégico. Define el liderazgo estratégico como la capacidad de anticipar el futuro y trabajar con otros para iniciar cambios. Describe siete características clave de los líderes estratégicos como visión, compromiso e inteligencia emocional. También cubre los diferentes tipos de cultura organizacional y cómo esta influye en la implementación de la estrategia. Finalmente, define el cambio estratégico como la alineación variable de una organización con

1. UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERIA CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
Dirección Estratégica
Integrantes:
• Belem Arroyo Deniz.
• González Ávila Diana.
• Hernández García Ricardo.
• Ramírez Arriaga Irbing
Liderazgo, Cultura Organizacional y
Cambio Estratégico
Secuencia 3IM61
Profesora: Trejo García Ma. Del Rosario1

2. Contenido
 Introducción
 Características
 1) visión, elocuencia y coherencia;
 2) articulación de un modelo de
 negocios;
 3) compromiso;
 4) estar bien informados;
 5) disposición para delegar y
 facultar;
 6) ejercicio inteligente del poder,
 7) inteligencia emocional
 El Liderazgo Estratégico es un Concepto
Estratégico
 Liderazgo estratégico
 Definición
 Tipos de Liderazgo
 Los planteamientos..
 Tabla de los planteamiento de L.E.
 Directivos Intermedios
 Tipos de Liderazgo (diferente autor)
 Cultura organizacional
 Concepto
 Estrategia de Implementación…
 Cambio estratégico
 Tipos de cambio estratégico
 La importancia del contexto
 Referencias
2

3. Introducción
Entender y desarrollar las habilidades de liderazgo organizacional para facilitar y desarrollar
el aprendizaje colaborativo mediante intervenciones en las organizaciones basadas en el
cambio planeado y la administración estratégica dentro de una cultura organizacional de
calidad y de alta productividad.
Conocer y comprender los diferentes componentes que conforman la cultura
organizacional y el manejo de la diversidad humano social y cómo inciden en el logro de la
misión, visión y estrategias organizacionales
3

4. LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Liderazgo estratégico es la capacidad de una persona para anticipar, visualizar,
mantener la flexibilidad, pensar en forma estratégica y trabajar con los demás para
iniciar cambios que crearan un futuro viable para la organización.
4

5. Características
1) Visión,
elocuencia
y
coherencia
2)
Articulación
de un
modelo de
negocios
3)Comprom
iso
4)Estar bien
informados
5)Disposició
n para
delegar y
facultar
6) Ejercicio
inteligente
del poder
7)
Inteligencia
emocional

6. 1. Visión, elocuencia y coherencia
Visión clara y convincente
Elocuentes para comunicar
esta visión Energía a las
personas.
Articular congruentemente
su visión hasta que se
convierta en parte de la
cultura organizacional.
Entorno político
• John F. Kennedy, Winston Churchill, Martin
Luther King Jr. Y Margaret Thatcher
• Kennedy: «No te preguntes lo que tu país
puede hacer por ti; pregúntate lo que tú
puedes hacer por él»
Líderes de
negocios
• Bill Gates de un mundo en el que habría una
computadora personal basada en Windows en
cada escritorio era la fuerza impulsora de
Microsoft.
• Sam Walton fue quien estableció y articuló la
visión que ha sido fundamental para el éxito
de Wal-Mart: trasladar los ahorros en los costos
de proveedores y eficiencias operativas a los
consumidores en forma de precios bajos todos
los días.

7. 2. Articulación de un modelo de negocios
 Mecanismo por el cual un negocio busca
generar ingresos y beneficios.
 Es un informe más general y conciso que
el plan de negocio pero aún se utiliza
para explicar el negocio y sus
actividades a los inversores, bancos y
empleados.
 Dell Computer, Michael Dell identificó y
articuló el modelo de negocios básico de
la compañía: el de venta directa.

8. Poner en juego nuestras
capacidades para sacar
adelante todo aquello que
se nos ha confiado y nuestra
conciencia ha aceptado.
Compromiso con la visión y modelo de
negocios mediante acciones y palabras, y
dirigen con el ejemplo
Desarrollar una red de fuentes formales e
informales que mantengan bien informados sobre
lo que sucede en la compañía.
Utilizar vías no convencionales e informales
para reunir información  canales formales
pueden ser dominados por intereses especiales
del interior de la organización o por
controladores.

9. 5. Disposiciones a delegar y facultar
Facultar a los subordinados para que
tomen decisiones es una herramienta
de motivación adecuada y con
frecuencia da como resultado que
las decisiones las tomen quienes
deben implantarlas
6. Ejercicio inteligente de poder
Los líderes estratégicos con frecuencia deben jugar
el juego del poder con habilidad e intentar generar
consenso
Jeffery Pfeffer : “el poder proviene del control
sobre los recursos importantes para la
organización: presupuestos, capital, posiciones,
información y conocimientos.”

10. 7. Inteligencia emocional
Conocimiento
de sí mismo
Autocontrol
Motivación
Empatía
Habilidades
sociales
Los líderes que manifiestan un alto grado de inteligencia emocional, suelen ser más eficaces que los
que carecen de ellos
*Ayudan a ganar la
confianza de los
subordinados
*Confianza en sí mismos,
por lo que manejan mejor
la ambigüedad y más
flexibles a cambios
*Pasión por el trabajo
*Mayor capacidad
para manejar los conflictos
entre administradores
*Encontrar mejor un área y
propósito en común entre
las diversas partes
*Conducir mejor a las
personas

11. 11
Estilos de Liderazgo de Likert
Autoritario o
autocrático explotador
• Toma de decisiones:
Líder o camarilla
• Comunicación:
Descendiente
• Líder no confía en
subordinados
• Motivación: castigos,
recompensas
ocasionales, obediencia
• Modo de trabajo: los
niveles superiores
toman las decisiones.
Psicológicamente
distante de la gente, y
esta, ignorada.
Autoritario Benevolente
o paternal
• Toma de decisiones:
Líder para bien del
“grupo”
• Comunicación:
permiten ascendente
• Líder condescendiente
con subordinados
• Motivación:
recompensas y en poca
parte temor y castigos
• Modo de trabajo:
solicitan algunas ideas
y permiten cierta
delegación, pero los
controlan con reglas. A
menudo se está
limitado a hacer lo que
los líderes quieren.
Consultivo
• Toma de decisiones:
Nadie
• Comunicación:
Ascendente y
descendiente
• Líder con confianza en
subordinados pero no
completa
• Motivación:
recompensas y
sanciones
• Modo de trabajo:
Utilizan
constructivamente
opiniones, las mejores
decisiones son
centralizadas.
Democrático o
participativo
• Toma de decisiones:
Consensuadas
• Comunicación:
Ascendente,
descendiente y
horizontal
• Líder y subordinados,
confianza recíproca
• Motivación:
participación,
integración,
rendimiento, evaluación
y mejora.
• Modo de trabajo:
promueven la toma de
decisiones de toda la
organización pero en
consenso. Actúan como
grupo entre líderes y
subordinados.
Situacional
• El líder adopta distintos
estilos de liderazgo
dependiendo de la
situación y del nivel de
desarrollo de los
empleados.

12. 12
Liderazgo Estrategia Descripción
Autoritario
o
autocrático
explotador
Estrategia Intensiva-Penetración de mercado Se exige realización de esfuerzos intensivos con autoridad rígida para mercadeo (de nuevo mercado y nuevo producto).
Estrategia Integrativa-Integración hacia delante La generación de franquicias y expansión implica poder explotador
Estrategia de diversificación-Concéntrica
Puede implicar poco interés en la innovación y, por lo tanto, un liderazgo poco interesado en conocer opiniones de trabajadores en cuanto a
la distinción de un nuevo producto no relacionado
Autoritario
Benevolent
e o paternal
Estrategia Intensiva-Penetración de mercado Se exige realización de esfuerzos intensivos con autoridad rígida para mercadeo (de nuevo mercado y nuevo producto).
Estrategia Integrativa-Integración hacia delante La generación de franquicias y expansión implica poder autoritario pero con delegación
Estrategia Integrativa-Integración hacia delante Control de minoristas implica control a través de políticas pero con consulta de opiniones
Estrategia de diversificación-de Conglomerados Se toman opiniones para innovación pero siguen rigiéndose bajo políticas del mercado actual
Consultivo
Estrategia Intensiva-Desarrollo de mercado Requiere consulta de opiniones para determinar nuevo mercado
Estrategia Intensiva-Desarrollo de producto Requiere consulta de opiniones para determinar nuevo producto
Estrategia Integrativa-Integración horizontal Requiere consulta máxima de subordinados incluso considerándolos clientes de la competencia
Estrategia Integrativa-Integración hacia atrás Consulta de trabajadores para determinar grado de confiabilidad por materia prima (proveedor)
Estrategia de diversificación-Horizontal Requiere consulta de opiniones para introducir un nuevo producto no relacionado
Democrátic
o o
participativ
o
Estrategia Intensiva-Desarrollo de mercado Requiere consulta de opiniones para determinar nuevo mercado
Estrategia Intensiva-Desarrollo de producto Requiere consulta de opiniones para determinar nuevo producto
Estrategia Integrativa-Integración horizontal Requiere participación continua para acciones efectivas en cuanto al control de competidores
Estrategia Integrativa-Integración hacia atrás Consenso para determinar control sobre determinado proveedor
Estrategia de diversificación-Horizontal Requiere consenso de opiniones para introducir un nuevo producto no relacionado
Estrategias de competitividad Crea sentimiento de pertenencia, generando así competencia en personal, empatía, cumplimiento de serv. y actitud buena en el mismo.
Relación Estilos de Liderazgo - Estrategias

13. CULTURA ORGANIZACIONAL
13

14. Estrategia de Implementación a través de..
Coordinación
y motivación
a empleados
1. Estructura
Organizacional
2. Sistemas de
Control
estratégico
3. Cultura
Organizacional Para obtener
una superior:
•Eficiencia
•Calidad
•Innovación
•Respuesta
hacia los
clientes
La estructura, el control y la cultura de una organización moldean la manera en que la gente se
comporta, sus valores y sus actitudes, y determina cómo pondrán en práctica el modelo de negocio
y las estrategias de una organización.
14

15. Cultura Organizacional
 El tercer elemento de una implementación exitosa de la estrategia es el manejo
de la cultura organizacional, de la implementación de una estrategia, es la
recopilación especifica de valores, normas, creencias y actitudes que
comparten personas y grupos en una organización y que controlan la manera
en que interactúan unos con otros, así como con los participantes en la empresa
que se encuentran fuera de ella.
15

16. |
Los valores
Creencias
Tipos de metas que
los miembros de la
Organización
Perseguir
Ideas
Tipos de estándares
adecuados que los
miembros de la
Organización
Utilizar
Lograr las metas
deben
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17. El énfasis que coloca a los valores tales como: honestidad, franqueza y comunicación abierta, es un reflejo de su
creencia en que un diálogo interno abierto es necesario para las operaciones exitosas de Microsoft.
Gates: puso énfasis en:
Dotar a los gerentes de niveles inferiores con mucha
autonomía en la TOMA DE DECISIONES
Los ha alentado a que acepten riesgos.
Microsoft en la actitud emprendedora
Busca que se comporte menos que una burocracia
Y más como un conjunto de empresas muy pequeñas y
adaptables
Por el establecimiento de los valores de la organización que él enfatiza:
Franqueza
Comunicación
abierta
Actitud
Emprendedora
Creatividad
Honestidad Propiedad
BILL GATES
Es un director general (CEO)
Famoso
Ejemplo:
17

18. Valores de una
Organización
Normas
Lineamientos o
expectativas
Prescriben
Los comportamientos
adecuados por parte de los
empleados en situaciones
particulares
Controla el
comportamiento para
los miembros de la
organización entre sí.
Microsoft con las normas
comprenden trabajar largas
horas y semanas y usar
cualquier ropa sea cómoda,
consumir comida chatarra y
comunicarse con los otros
empleados por correo
electrónico y por la red
interna de la empresa.
desarrollan
18

19. La cultura organizacional
Como una especie de control en que los gerentes estratégicos pueden
influir en el tipo de valores y normas que se desarrollan en una
organización
Valores y normas que especifican los comportamientos adecuados e
inadecuados y que moldean e influyen en la manera en que se
comportan sus miembros
Los gerentes de Gates cultivan valores que le dicen a sus subordinados
que deben desempeñar sus roles en forma innovadora y creativa.
Deben desempeñar sus roles en forma innovadora y creativa. 19

20. Cambio Estratégico
20

21. ¿Qué es Cambio Estratégico?
Considerado por Van de Ven y Poole (1995) como la diferencia de forma, cualidad o estado, a lo largo del tiempo, del encaje, adaptación
o ajuste de una organización con su entorno.
Este ajuste de la organización con su entorno es definido a su vez por Hofer y Schendel (1978) como el modelo fundamental del despliegue
de recursos presente y planificado y las interacciones ambientales que indican cómo consigue la organización sus objetivos.
Los cambios en este ajuste abarcan (Rajagopalan y Spreitzer, 1997):
Cambios en el contenido de la estrategia de la empresa determinados por su alcance, despliegue de recursos, ventajas competitivas y
sinergia, y cambios en el entorno que llevan a la organización a iniciar e implantar cambios en el contenido de la estrategia
Es la variación a lo largo del tiempo de la alineación de la organización con su entorno, que surge y responde a las interpretaciones
directivas de los acontecimientos externos y/o internos de la organización y a la búsqueda de la opción más adecuada para tal
realineación, y que se traduce en el cambio de la misión de la organización o la alteración de su enfoque para conseguir la visión
establecida, propiciando, necesariamente, una modificación en el contenido de la estrategia de la empresa y, en ocasiones, un cambio en
los sistemas, las estructuras y/o la cultura de la misma empresa.
21

22. Tipos de Cambio Estratégico
Alcance del cambio
Naturaleza
del cambio
Realineación Transformación
Paulatismo Adaptación:
Es el cambio que se
puede acomodar dentro
del paradigma actual y
se produce en forma
incremental.
Evolución:
Es un cambio de la estrategia
cuando se requiere un cambio
en el paradigma.
«sistemas que aprenden»
«Organización que aprende»
Big Bang Reconstrucción:
Es el tipo de cambio que
puede ser muy rápido y
puede generar
importantes alteraciones
en una organización, pero
no cambia el paradigma
de forma fundamental.
Revolución:
Es un cambio que exige un
rápido e importante cambio
estratégico y del paradigma.
Habilidades
, rutinas y
creencias
de los
miembros
de las
organizacio
nes
De acuerdo a Balogun y Halley
22

23. Programas de
Cambio
Estratégico.
Tiempo:
La velocidad a
la que hay que
imponer el
cambio.
Alcance:
El grado de
cambio
necesario.
Preservación:
Que recursos y
características
de la
organización
hay que
conservar
Diversidad:
La
homogeneida
d de los grupos
de trabajo y
de las diversas
de las
organización
Capacidad
Cualitativa:
cuál es la
capacidad
directiva y del
personal para
aplicar los
cambios.
Capacidad
Cuantitativa:
Cuál es el
grado de
disponibilidad
de los R para el
cambio
Disponibilidad:
que
disponibilidad
tiene el
personal que
cambiar.
Poder:
Que poder
tiene el líder
del cambio
para
imponerlo
Características del contexto que afectan a los programas de
cambio estratégico
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24. Estilos para gestionar el cambio
La educación y la
comunicación: consisten en
una explicación de las razones
y de los medios que se van a
utilizar para efectuar el cambio
estratégico
La colaboración o
participación: en el proceso
de cambio se produce cuando
los que se van afectados por el
cambio estratégico participan
en la definición de la agenda
del cambio:
La intervención: es la
coordinación y la autoridad
sobre los procesos del cambio
por parte de un agente del
cambio que delega elementos
de estos procesos.
La dirección: implica la
utilización de la autoridad
directiva personal para definir
una clara estratégica futura y
cómo se producirá el cambio.
La coacción: implica la
imposición del cambio con la
publicación de edictos sobre el
cambio.
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25. Estilos en la gestión del cambio estratégico
Estilo Medios/contexto Ventajas Problemas
Circunstancias de
eficacia
Educación y
comunicación
La información a los
distintos grupos
supone una
internalización de la
lógica estratégica y
confianza de la alta
dirección.
Se supera la falta
de infromación ( o
la desinformación).
Requiere mucho
tiempo. La
dirección o los
progresos pueden
no estar claros.
Cambio
incremental o
cambio radical
horizontal a largo
plazo.
Colaboración/
participación
Participación en la
redacción de la
agenda de la
estrategia y/o en la
resolución de las
cuestiones
estratégicas en
grupos o equipos de
trabajo
Mayor propiedad
de una decisión o
de un proceso.
Puede mejorar la
calidad de las
decisiones.
Requiere mucho
tiempo.
Soluciones/resultad
os dentro del
paradigma
existente.
Intervención
El agente del cambio
mantiene la
coordinación/control:
delega determinados
Los procesos están
guiados/
controlados pero
Riesgo de
manipulación
percibida.
Cambio
incremental o
radical sin crisis.
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26. Estilos en la gestión del cambio estratégico
Estilo Medios/contexto Ventajas Problemas
Circunstancias de
eficacia
Dirección
Recurso a la
autoridad para definir
a dirección y los
medios del cambio
Claridad y
velocidad
Riesgo de que no
se acepte y de que
la estrategia esté
mal concebida
Cambio radical
Coacción/edicto
Utilización explicita
del poder mediante
edictos
Puede resultar útil
en situaciones de
crisis o de confusión
Tiene menos éxito
salvo que se a una
situación de crisis
Crisis, rápido
cambio radical o
cambio de las
culturas
autocráticas
establecidas.
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27. Bibliografía
 Liderazgo Estratégico:
 Dirección Estratégica, autores Johson, Scholes y Whittington, séptima edición, editorial PEARSON
Prentice Hall, páginas 517-522
 Comportamiento Organizacional, autor Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge,
decimotercercera edición, editorial PEARSON Prentice Hall, páginas 413-427 y 635
 Cultura Organizacional:
 ADMINISTACIÓN ESTRATÉGICA un enfoque integrado, autor Charles W. Hill y Gareth R. Jones,
sexta edición, editorial Mc Graw Hill, páginas 432- 433 y 446-447.
 Cambio Estratégico:
 Dirección Estratégica, autores Johson, Scholes y Whittington, séptima edición, editorial PEARSON
Prentice Hall, páginas 501-516
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