Este documento define el contexto organizacional y describe sus principales características. Explica que el contexto está compuesto por la red de organizaciones con las que una organización se vincula, así como las interacciones entre ellas. También describe que cada organización tiene su propio contexto único compuesto por diferentes niveles como el cultural, político y socioeconómico. Finalmente, proporciona una guía para el análisis del contexto organizacional e identifica los elementos clave que una organización debe considerar para diseñar una estrategia efectiva.

1. RELACIONES DEL TRABAJO
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
UNIVERSIDAD NACIONAL DE BUENOS AIRES
TEORÍA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TITULAR: LIC. JORGELINA AGLAMISIS
EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL: Guía para su análisis1
J. Aglamisis – R. Rojas Breu
La palabra contexto hace referencia a lo que rodea o circunda al texto (=con texto) pero su uso se
extendió para referirse a todo cuanto rodea a la organización o a lo que también se llama entorno.
Ahora bien, ya hemos dejado sentado que cada organización se halla inmersa en una red de
organizaciones, las cuales interactúan permanentemente y a través de infinidad de maneras entre sí.
Desde este punto de vista la Sociedad puede ser concebida como la conjunción de:
Redes de organizaciones
El tejido resultante de las múltiples interacciones entre las organizaciones que integran tales
redes de organizaciones.
De tal manera, con propósito didáctico y sin incurrir en extrapolaciones indebidas ni
reduccionismos, podemos asemejar la sociedad como red de organizaciones más las interacciones
entre las mismas a los tejidos de la materia viva: o sea, como paquetes de células interconectadas
más las zonas intersticiales, muy activas por cierto, que existen entre aquéllas.
Así, definiremos contexto de una organización "x" a la red de organizaciones con la que "x" se
vincula -directa e indirectamente- y la totalidad de interacciones entre las organizaciones de la
red y de éstas con "x".
En esta definición están contenidos algunos postulados de los cuales destacaremos aquí dos:
El contexto no es simplemente una exterioridad o lo que está afuera de la organización:
el contexto no sólo circunda sino también atraviesa la organización, entre otras razones
por la pertenencia de sus miembros a otras organizaciones respecto de cuyas culturas son
portadores.
Entre organización .y contexto hay interacción, hay activa influencia recíproca: es decir,
así como el contexto influye activamente sobre la organización condicionándola, a su
vez ésta influye activamente sobre los comportamientos contextuales.
En la definición, por tratarse de un concepto, empleamos la forma singular.
1
Derechos reservados – Ley 11.723

2. También empleamos "contexto" en singular cuando nos referimos a:
Al que es hasta cierto punto común a dos o más organizaciones: por ejemplo, cuando
decimos "el actual contexto en el que las organizaciones operan se caracteriza por el
desarrollo vertiginoso de los acontecimientos, lo cual obliga a..."
Al que podemos caracterizar resumidamente para una organización en particular. Por
ejemplo, cuando decimos "en el contexto presente la organización x afronta riesgos y
oportunidades..."
Como veremos, es apropiado en general adoptar el plural "contextos", ya que no sólo cada
organización tiene su propio contexto sino que el mismo está compuesto por una diversidad de
niveles y dimensiones: así hablamos de contexto cultural, contexto político, contexto social,
contexto económico, contexto sociopsicológico, etc.
Como puede deducirse de la definición, cada organización tiene un contexto o contextos propios,
ya que no hay dos organizaciones que interactúen con una misma o idéntica red de organizaciones.
Al respecto sostenemos el principio de la articulación entre lo universal y lo singular. Así
establecemos que el contexto o los contextos de cada organización resultan de la conjugación de
fenómenos que son de índole universal y, por tanto, comunes a todas las organizaciones, y
fenómenos que son de carácter singular, y, por tanto, exclusivos de una organización. De tal modo,
los contextos no son tan globales como para ser homogéneos o idénticos para distintas
organizaciones; tampoco son tan exclusivos como para que no se puedan detectar notas comunes
entre los contextos de distintas organizaciones o no puedan hacerse análisis de escenarios útiles para
que aquéllas profundicen diagnósticos y definan políticas.
En relación con este punto es interesante cotejar con el axioma de "la especificidad contextual" de
Gallart2
.
Por otra parte, el contexto en general y cada contexto en particular de una misma organización es a
su vez heterogéneo y se encuentra atravesado por tendencias contrapuestas, por contradicciones,
por conflictos. Al respecto, vale lo que conceptualizamos como crisis (concepto que visto
científicamente difiere como pocos de la versión vulgar).
El mejor estado esperable de una organización y de su contexto, es precisamente el de crisis:
implica un estado muy vivo, de óptimo dinamismo en el cual las tendencias evolutivas y las
tendencias regresivas se hallan "naturalmente" en movimiento. En otros textos, puede
profundizarse al respecto: aquí acotaremos que lo contrario de crisis no es estabilidad u orden ni
mucho menos desarrollo, sino decadencia. Justamente el desarrollo es posible cuando se dan crisis y
cuando éstas son debidamente aprovechadas para generar mejores condiciones.
Es importante retener de lo antedicho, que los contextos son heterogéneos, son configuraciones en
conflicto.
Seguidamente graficamos la Matriz de Determinación de Contextos (MDC) inspirada en lo
desarrollado hasta aquí: se trata de una guía para diagnosticar en qué contexto o contextos opera una
organización determinada.
2
Gallart. M.A.: Propuesta metodológica para el análisis contextual de organizaciones complejas - Ficha de la Cátedra.

3. Matriz de determinación de contextos
(M.D.C.)
Dimensiones con
textuales
Tipo
de contexto
Cultural Política
Socio-
económica
Socio-
psicológica
Comuni-
cacional
Organizacional
Orbital
Zona de Interacción
O-D / Mercado
Social/ comunidad
En otro texto3
hemos señalado que la organización encuentra su pleno sentido en los objetivos que
cumple y el servicio que presta a la sociedad de la cual forma parte, dentro de la cual dos ámbitos
requieren ser distinguidos:
El de la Comunidad
El de la Zona de interacción Ofertas - Demandas
Llamamos en este caso Comunidad a todo cuanto interactúa con la Organización según su
condición de actor social: aquí concurren la ciudadanía en general, la opinión pública, los
organismos de gobierno nacionales, provinciales, comunales y también internacionales, el sistema
educativo, el sistema de salud, las ONGs en general, los medios de comunicación, los partidos
políticos, los gremios y asociaciones profesionales, estudiantiles, etc.
Nos referimos a Zona de interacción O-D a aquélla dentro de la cual hay intercambio de servicios,
prestaciones o bienes por valores de alguna índole. Dentro de esta Zona se incluye como caso
específico el Mercado para el caso de Empresas comercializadoras y sus clientes.
Así, toda Organización interactúa de una manera o de otra -sea conciente o no- con muy variados
públicos: ciudadanos, demandas intermedias, clientes, consumidores y usuarios finales, etc.
Asimismo, cada uno de estos públicos genéricos está muy lejos de ser homogéneo. Se trata de
públicos a los cuales, tanto para conocerlos debidamente como para asegurar una interacción eficaz
con los mismos, corresponde reconocer como heterogéneos. A propósito de esto es que hace algo
más de veinte años comenzó a hablarse de Segmentación.
Segmentación significa caracterizar públicos y/ u organizaciones según los distintos
comportamientos que puedan tener con la comunidad, con otras organizaciones o con otros
públicos, con las diferentes ofertas o con las diferentes demandas.
La "Segmentación por Vínculos de sociedades y mercados" -basada en el Método Vincular4
- de
Rojas Breu (creada en 1980) establece precisamente la Segmentación según los distintos vínculos
que pueden darse entre las organizaciones y sus públicos.
3
Aglamisis, J. y Rojas Breu R.: los Objetivos y la Ley como estructurantes de las organizaciones - Ficha de la Cátedra.
4
Rojas Breu, R.H.: Método Vincular. Macchi, Buenos Aires, 1990

4. El Posicionamiento de una Organización es su posición comparada respecto de otras
organizaciones que coparticipan de una misma comunidad o de una misma zona de interacción O-
D.
La Imagen Institucional (o imagen de la organización) es la resultante de la opinión que los
públicos y los restantes actores tienen de la organización equis.
A fin de operar eficazmente sobre sus contextos una Organización tiene que diseñar su Estrategia.
Cada organización, consistentemente con todo lo desarrollado hasta aquí, diseña su particular
estrategia.
Aquí podemos formular criterios generales y pautas básicas a adoptar en el diseño de una
Estrategia, concientes de que para elaborar una estrategia en particular de una organización se
requiere una precisión mayor, la cual depende a su vez de información que compete a esa y sólo a
esa organización.
Entonces, ¿qué criterios y qué pautas básicas debe adoptar una organización para diseñar su
Estrategia?
1. Conocer en profundidad precisamente los contextos en que va a desenvolver su acción.
Conocer en profundidad implica analizar tendencias y comportamientos tanto manifiestos
como latentes. Para ello, los análisis de contextos deben estar basados en las herramientas
más probadas de las Ciencias de lo Humano.
2. Conocer también en profundidad los recursos con los qué cuenta (humanos, políticos,
tecnológicos, económicos, etc.): su perfil, sus comportamientos esperables, sus magnitudes,
etc.
3. Definir sus Objetivos Estratégicos, que -recordamos- son básicamente de dos clases:
de Posicionamiento
de Desempeño
4. Determinar sus Públicos Objetivo, para lo cual debe tener en cuenta el postulado de la
Segmentación.
5. Identificar a los demás actores concurrentes en sus contextos y prever sus comportamientos.
Aquí están incluidos los competidores.
6. Decidir su Política de Alianzas, para lo cual también es esencial el dominio de los puntos
arriba enunciados.
7. Definir con óptima claridad su posición, su perfil y/o su oferta. Al respecto, es clave
dominar el concepto de su propia oferta y sus extensiones actuales y potenciales.
8. Elaborar una Política Comunicacional congruente con todos y cada uno de los componentes
definidos en los puntos anteriores.
La misma incluye:
Ejes discursivos y fórmulas para la construcción de mensajes
Plan de Medios
Perfil de audiencias