1. Administración por Objetivos
A x O

2. Administración por Objetivos (A x O)
Peter Drucker es uno de los exponentes de la
Administración por Objetivos.
Se le considera un empírico porque no
fundamente sus aportaciones o reflexiones en la
ciencia, academia o en las teorías existentes de
su época.
Su experiencia nació en la dirección práctica de
grandes negocios como la GM y Sears Roebuck.

3. Administración por Objetivos (A x O)
Para él la gerencia consiste en analizar detenidamente la
razón de ser de la empresa en un mercado económico y
sus aportaciones, de tal forma que de su análisis se
pueda determinar dónde están las ventajas competitivas,
por lo tanto, para él la misión es la guía fundamental.
Aseguró que la misión de un negocio se debe guiar por
objetivo, más que por controles, porque el control es
limitativo de la menta humana.
Leamos lo siguiente:

4. Administración por Objetivos (A x O)
“ La mayor ventaja de la Dirección mediante objetivos, es
quizás, que hace posible que un subordinado controle sus
propias realizaciones: el autocontrol significa mayor
automotivación: un deseo de hacerlo mejor, antes de lo
suficiente para salir del paso y nada más. Significa metas
de realización más elevadas y una visión más amplia…
una de las mayores contribución de la dirección mediante
objetivos permite sustituir la dirección mediante
dominación, por la de autocontrol.”
Sostiene que las empresas deben perseguir metas en las
siguientes áreas:

5. Administración por Objetivos (A x O)
• Posición en el mercado
• Innovación
• Productividad
• Recursos físicos y financieros
• Rendimientos o utilidades
• Desempeño ejecución-competitividad
• Actitudes del trabajador
• Responsabilidad pública

6. Administración por Objetivos (A x O)
A partir de la contribución de Peter Ducker, se desarrollaron técnicas para
administrar por objetivos, con el fin de permitir que los colaboradores fijen
sus metas y objetivos para un periodo determinado, dándoles libertad y
tiempo razonable para que ellos alcancen las metas sin la presión cotidiana
de la supervisión estrecha. También se le conoce como Administración por
Resultados.
Un objetivo para efectos de A x O sería el siguiente:
Un propósito, una misión para un periodo, definido de tal forma que pueda
ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades,
porcentajes, etc.) que se pueda controlar para replantar las acciones de
futuras metas, propósitos o misiones administrativa.

7. Diferencia entre Metas y Objetivos
Los Objetivos son la expresión de la misión de la empresa en términos
cualitativos. Ejemplo: una universidad tiene como objetivos formar
profesionales capaces de servir a la sociedad, difundir cultura, hacer
investigación.
Las Metas son las expresiones cuantitativas de los objetivos, por
ejemplo, cuotas de ventas o ingresos. Incrementos de porcentajes en la
posición del mercado, establecimiento de una meta financiera en
términos de utilidades, en razón del capital invertido, o en razón de los
activos de la empresa, etc.

8. Fundamentos de la A x O
1) Es una forma de pensar
Más que una técnica de administrar es una forma de pensar y actuar,
permitiendo la participación de los colaboradores para fomentar la
autosupervisión y el autocontrol.
2) Coordinación de objetivos
Debe existir coordinación de objetivos, bajo el principio de unidad de
dirección. Es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas
hacia las metas de la organización.
3) Deben ser cuantificables
Los objetivos se redactan en tal forma que puedan ser controlados fácilmente
por medios cuantitativos. Por ejemplo, unidades monetarias, unidades
producidas, unidades de tiempo, porcentajes, etc.
4) Redactados debidamente
Uno de los aspectos más importantes para el éxito de un sistema de A x O, es
la redacción de los objetivos, ya que:

9. Fundamentos de la A x O
Especificar el
resultado clave
que se va a
conseguir
Especificar fecha
límite para su
cumplimiento
Especificar los costos
máximos
Ser medible y
verificables
Señalar el qué y el
cuándo y evitar los
por qué y el cómo
Estar relacionados con
los roles y funciones de
los responsable y de
los niveles superiores
Ser comprensibles
para el que ejecuta la
acción
Ser realista y
alcanzable, pero al
mismo tiempo ser un
reto
Proporcionar la máxima
utilidad, cuando se
compara con otros
objetivos alcanzados
Ser consecuentes con
los recursos disponibles
o previstos
Evitar o minimizar la
duplicidad de
responsabilidades para
la ejecución
Ser consecuentes con
las políticas y las
prácticas básica de la
organización
Ser acordado
voluntariamente tanto
por el supervisor como
el subordinado
Registrarse por escrito
Ser discutidas entre
superior y subordinado

10. Proceso de Fijación de Metas
6 Tomar la acción adecuada
5 Comentar la evaluación con el empleado
4 Evaluar el desempeño comparándolo con los requisitos
3 Observar lo que hace el subordinado
2 Discutir los requisitos de desempeño con el empleado y ajustarlos según
sea necesario
1 Formular los requisitos de desempeño con base a la descripción del puesto.
En otras palabras, determinar lo bien que usted espera que el empleado
desempeñe sus obligaciones