I. El documento discute las barreras que dificultan crear valor en las organizaciones como la falta de visión, incentivos e involucramiento de la gerencia en la estrategia. II. Explica que el Cuadro de Mando Integral (BSC) traduce la estrategia en objetivos medibles organizados en cuatro perspectivas para superar estas barreras. III. El BSC ayuda a asignar recursos, alinear el comportamiento de las personas con la estrategia y realizar un seguimiento de la implementación.

2. Octavio Salazar Arellano

3. ¿Porqué Es Difícil Crear Valor?
Barrera de la visión
Solo el 5% de los empleados
entienden la estrategia
Barrera de la gente
Sólo 25% de los empleados
tienen incentivos ligados a
La estrategia
Barrera de la gerencia
85% de los ejecutivos dedican
menos de una hora al mes a
discutir la estrategia
Barrera de los recursos
60% de las organizaciones no
relacionan los presupuestos
con la estrategia
9 d/c 10
empresas
fracasan al ejecutar
la estrategia
Fuente: Kaplan y Norton

4. Y además, en las organizaciones
NO SE SABE MEDIR
Si no se
mide lo
que se
hace No se
puede
controlar
No se
puede
dirigir
No se
puede
mejorar

5. Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Procesos Internos
Perspectiva
Clientes
Estrategia
Es una herramienta que traduce la visión y la
estrategia de una organización en un arreglo
comprensivo causa-efecto de objetivos.

6. I. Traduce la estrategia en objetivos operativos
mensurables, que se organizan en cuatro o
más perspectivas.
Cuadro de Mando Integral (BSC)
II. Asignar los recursos en
forma que apoyen la
consecución de la
estrategia, priorizando la
asignación de recursos a
través de dos
presupuestos unificados: El
Operativo y el Estratégico

7. III. Logra que el comportamiento de las personas
se centre en buscar los objetivos estratégicos
y que cada persona sepa en que aspecto de
su trabajo, del día-a-día, contribuye a la
consecución de la estrategia.
Cuadro de Mando Integral
IV. Permitir el
seguimiento de
la implantación
de la Estrategia.
7

8. El BSC nace para relacionar de manera integral la
estrategia y su ejecución empleando indicadores y
objetivos en torno a cuatro perspectivas.
Balanced Scorecard (BSC)

9. Lograr Resultados Financieros
Y Cumplir Con El Marco Estratégico
Dar Beneficios A Los Clientes
Crear Eficiencia En Los Procesos
Conocimientos Y Motivación
El árbol del BSC

10. El Cuadro de Mando Integral
(CMI) traduce la estrategia y
la misión de una
organización en un amplio
conjunto de medidas de la
actuación, que proporcionan
la estructura necesaria para
un sistema de gestión y
medición estratégica.
CLIENTEPROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
FINANCIERA

11. El Plan Para Operar El BSC
Para operar el BALANCED SCORECARD se utilizan
dos elementos:
BSC
Mapa
Estratégico y
sus rutas
Tablero de
Control

12. El mapa de la estrategia es la representación visual de la
estrategia de una organización, correlacionando al
menos cuatro perspectivas:
Perspectiva
Económica
“El negocio del negocio es el negocio”, la causa de ser
de un negocio es ser rentable para sus inversionistas
Perspectiva del
Cliente
Para tener éxito financiero es imperativo satisfacer al
mercado, la primera causa – efecto en los objetivos, es
un cliente satisfecho para proporcionar un resultado
financiero exitoso.
Perspectiva de
Procesos Internos
Contempla los procesos necesarios para satisfacer al
cliente y a los accionistas.
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Las capacidades y habilidades de la fuerza laboral, el
conocimiento e información, la tecnología, la cultura y
valores que posibilitan los procesos internos y el
compromiso de la gente.

13. 13

14. El Tablero De Control
El TABLERO DE CONTROL del Balanced Scorecard se
construye con los objetivos para las estrategias definidas en
cada una de las perspectivas, los indicadores que se
utilizarán para medir su avance, las metas que se pretenden
y las iniciativas o acciones que se llevarán a cabo.

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 Los INDICADORES o medidas son los parámetros o
medios que se utilizarán para evaluar el avance.
 Las METAS están constituidas por las cantidades o
cuantificaciones que se pretenden alcanzar en el
objetivo.
 Los objetivos son los QUÉ; las metas son los CUÁNTOS
y las iniciativas son los CÓMOS.

16. El Tablero De Control
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Para satisfacer a
nuestros accionistas
¿Qué objetivo
financiero debo
Alcanzar?
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para alcanzar nuestro
objetivos financieros
¿Qué necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOSPara satisfacer a
nuestros accionistas
y clientes ¿Cuáles
procesos
empresariales
debemos mejorar?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr nuestras
metas ¿Cómo debe
aprender e innovar
nuestra
organización?
Objetivos Medidores Metas Iniciativas

17. “Si no se puede medir, no se puede
mejorar”

19. Factores clave de éxito
1. Entender que no se trata de un proceso de medición
y métricas. El Balanced Scorecard es un modelo de
gestión estratégica
2. Obtener el patrocinio del Equipo Directivo
3. Deberá venderse el concepto a la organización y
enfrentar historia interna de éxitos y fracasos en
proyectos
4. Deberá darse un cambio en las agendas del Equipo
Directivo poniendo más foco en la ejecución
5. Constituir adecuadamente el equipo de trabajo
6. Desarrollar un modelo simple