Este documento describe el benchmarking y cómo puede ayudar a las empresas a mejorar su competitividad. El Instituto Politécnico Nacional de México creó la Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial para facilitar la articulación de las capacidades institucionales y alinearlas a las necesidades de las empresas, especialmente las pequeñas y medianas, impulsando su crecimiento a través del desarrollo e innovación tecnológica. Este documento es parte de una serie de guías empresariales creadas por

1. Instituto Politécnico Nacional
BENCHMARKING
Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad
Empresarial
Marzo 2006

2. Benchmarking
El Instituto Politécnico Nacional es la institución educativa laica, gratuita de Estado,
rectora de la educación tecnológica pública en México, líder en la generación,
aplicación, difusión y transferencia del conocimiento científico y tecnológico, creada
para contribuir al desarrollo económico, social y político de la nación. Para lograrlo,
su comunidad forma integralmente profesionales en los niveles medio superior,
superior y posgrado, realiza investigación y extiende a la sociedad sus resultados,
con calidad, responsabilidad, ética, tolerancia y compromiso social.
El Instituto Politécnico Nacional cuenta con un modelo integral de vinculación,
basado en programas académicos y de investigación, que impulsan el desarrollo de
emprendedores y empresas, con alto contenido social y de responsabilidad con el
entorno.
Como parte de este modelo, el Instituto Politécnico Nacional crea la Unidad
Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial (UPDCE) que es
la plataforma institucional para facilitar la articulación de las capacidades
institucionales y alinearlas a las necesidades de las empresas, especialmente de las
Micro Pequeñas y Medianas Empresas (MIPyMES), impulsando su crecimiento y
desarrollo. Su función es promover la infraestructura y la experiencia en el desarrollo
e innovación tecnológica, generados en el Instituto Politécnico Nacional a efecto de
promover la innovación y competitividad en las MIPyMES, garantizando la calidad
oportuna de los servicios prestados a los sectores productivos.
Este documento es parte de una serie de Guías Empresariales realizadas por la
UPDCE con el propósito de ayudar en el incremento de la competitividad de las
Micro, Pequeñas y Medianas Empresas.
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3. Benchmarking
Para mayor información por favor contáctenos en:
Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial
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Unidad Profesional Adolfo López Mateos Oficina 33 y 34
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Correos electrónicos: updce@ipn.mx y updce_ipn@ipn.mx
2

4. Benchmarking
Índice
Página
Introducción...................................................................................................... 4
¿Qué es benchmarking? .............................................................................. 5
El benchmarking es...................................................................................... 6
El benchmarking acertado le ayudara a......................................................... 6
El benchmarking requiere ............................................................................... 7
¿Dónde aplicar el benchmarking?.................................................................. 7
Etapas del proceso de benchmarking ............................................................ 8
Modelo de benchmarking................................................................................ 10
¿Qué temas se pueden analizar con el benchmarking? ............................... 12
¿Cómo lo hacemos nosotros? ........................................................................ 13
¿Quién es “el mejor”? ..................................................................................... 15
El benchmarking interno ................................................................................. 15
El benchmarking comparativo ...................................................................... 16
El benchmarking funcional .......................................................................... 17
El benchmarking genérico ........................................................................... 18
¿Cómo lo hace el mejor? ............................................................................. 18
Claves del benchmarking ............................................................................. 22
El código de conducta del benchmarking..................................................... 23
Conclusiones................................................................................................ 25
Referencias .................................................................................................. 29
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5. Benchmarking
Introducción
Este documento pretende dar una visión general sobre cómo llevar a cabo
actividades de benchmarking en la empresa.
Asimismo, se muestra un modelo de benchmarking que sirve de guía para la
empresa a la hora de realizar las actividades de benchmarking que se describen.
El benchmarking le permitirá comparar en profundidad su trabajo con el
considerado como “el mejor”, así como también adquirir un conocimiento
profundo de la tecnología, de los procesos, y las prácticas necesarias para
adelantarse a los competidores y convertirse en “el mejor”.
Sin embargo, hay que tener presente que gestionar un proyecto de
benchmarking supone un esfuerzo considerable en términos de planificación,
tiempo, investigación y dinero. Por lo tanto, es importante que la empresa
considere estos temas antes de comenzar.
Reflexione:
Si piensa que la situación de su empresa se mantendrá igual en el futuro, que su
empresa es la mejor, que no necesita contactar con los clientes puesto que ya
sabe lo que ellos quieren, si desconoce la evolución de la competencia, si pierde
contacto con el mercado, etc,. El benchmarking le puede ayudar a cambiar
estas tendencias y a ubicar a su empresa en una buena posición cara al futuro.
4

6. Benchmarking
¿Qué es benchmarking?
El benchmarking es un proceso de mejora a través de una continua identificación,
entendimiento y adaptación de las prácticas y procesos más destacados que se
encuentran dentro y fuera de una organización (empresa, organismo público,
universidad, etc.) El benchmarking empresarial normalmente se realiza con
empresas punteras, con gran rendimiento en otros sectores industriales. Esto es
factible gracias a que muchos de los procesos empresariales son básicamente los
mismos de un sector a otro.
Los inicios del benchmarking se remontan a 1979, como parte de la respuesta que la
compañía Xerox que quiso dar a su competencia internacional en el mercado de las
fotocopiadoras y que surgió de cambiar radicalmente la ingeniería de producto en
relación con sus competidores. Su alcance se extendió después para dar cabida a
los servicios y procesos empresariales. Ahora son casi 240 “buenas practicas” con
las que Xerox cuenta como puntos de referencia, aunque cuando empezó el
benchmarking hace ya algunos años, estos eran bastantes menos.
El proceso del benchmarking implica la comparación de la ejecución de ciertas
prácticas de una compañía, tomando como base parámetros medibles o
cuantificables de importancia estratégica con otras compañías que se sabe han
obtenido el mejor rendimiento en esos parámetros. El desarrollo del benchmarking
es un proceso iterativo y continuó, que puede y suele implicar la puesta en común de
información con otras organizaciones que trabajen en conjunto, con el fin de
conseguir una medición adecuada de resultados comparables.
Iterativo: Término que indica una acción repetida.
5

7. Benchmarking
Benchmarking es…
Una herramienta que identifica, establece y logra estándares de
excelencia.
La práctica de medir su desempeño contra organizaciones de clase
mundial.
Una experiencia de la investigación, del aprendizaje y del seguimiento,
asegurándose de que las mejores prácticas estén al descubierto para
adaptarlas, y ponerlas en ejecución.
Un método disciplinado de establecer las metas del funcionamiento, y los
proyectos de la mejora de calidad, basados en la mejor práctica de la
industria.
Un acercamiento positivo al proceso de encontrar y de adaptar las mejores
prácticas para mejorar el desempeño de la organización.
Un proceso continuó de medir servicios y prácticas de los productos contra
los competidores más resistentes, de la compañía o esas compañías
renombradas como líderes de industria.
Aprender cómo las principales compañías alcanzan sus niveles de
funcionamiento y después adaptando la mejor práctica en su organización.
Un proyecto de investigación sobre una práctica de negocio.
Una asociación en donde ambas partes deben esperar ganar al compartir
la información.
Una herramienta de negocios y una herramienta de la calidad para mejorar
los procesos del negocio.
El benchmarking acertado le ayudara a:
Encontrar quién hace el mejor proceso y resolver las fallas.
Crear los estándares de funcionamiento derivados de un análisis.
Asegurarse de que las comparaciones sean relevantes.
6

8. Benchmarking
Medir su funcionamiento, sus procesos, y sus estrategias lo mejor posible
dentro del negocio.
Medir los procesos del negocio.
Determinar el funcionamiento en un cierto plazo.
Acelerar las mejoras de proceso.
Establecer los objetivos actuales.
Alcanzar el mejor camino.
Crear un sentido de cambio urgente.
Aumentar la satisfacción del cliente.
Realizar un ajuste en la dirección.
Proporcionar un proceso positivo, activo y estructurado.
Benchmarking requiere
Una comprensión cuidadosa de los procesos del negocio, de su
organización. Antes de cualquier comparación, se establece un
planeamiento, se identifica lo mejor para la recolección y comparación de
datos.
Un análisis para determinar las fallas en el funcionamiento.
Una integración para fijar nuevas metas y estándares.
Un plan de acción para ejecutar los cambios en el proceso.
Una puesta al día constante para mantener el estándar de la excelencia.
Compromiso por parte de la dirección.
Recursos, incluyendo tiempo.
¿Dónde aplicar el benchmarking?
Es importante que el proceso del benchmarking se adapte a las necesidades,
capacidades y cultura de la propia organización. El benchmarking debe considerarse
una parte integral de la estrategia empresarial, no como una parte más. Lo que se
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9. Benchmarking
vaya a resaltar como punto de referencia debe ser un aspecto importante en toda la
organización.
El área o proceso empresarial elegido debe ser uno que, si mejora, favorecerá los
objetivos estratégicos de la organización. Por eso, lo que se vaya a resaltar como
punto de referencia debe estar basado en algún tipo de necesidad crítica.
Benchmarking no copia
En lugar, usted debe adaptar la información a sus necesidades, su cultura, y su
sistema. Y, si usted copia, usted puede ser únicamente tan bueno como su
competidor, no mejor. Por el contrario, es un estudio abierto, honesto, legal de las
prácticas de negocio de otra organización establecida, es un proceso continuo
que requiere la recalibración y ajuste constante.
Etapas del proceso de benchmarking
El benchmarking es un proceso que se basa en el ciclo de mejora continua de
Deming, (Planea, Ejecuta, Verifica y actúa), por sus siglas en ingles PDCA (Plan-
Do-Check-Act), porque como todo proceso, el benchmarking debe mejorarse
continuamente.
Además, el ciclo PDCA asegura la concepción del benchmarking como un
proceso continuo, nunca como una actividad con principio y fin claramente
definidos.
W. EDWARDS DEMING: Fue un estadístico americano que se asocia a la subida
de Japón como nación manufacturera, y a la invención de Total Quality
Management (TQM). El enseñó “control de proceso estadístico” a los ingenieros
japoneses. Deming volvió a los EUA., y era desconocido hasta la publicación de
su libro “Fuera de la Crisis” en 1982.
8

10. Benchmarking
El Ciclo PDCA tiene las siguientes etapas; como se muestra en la (figura 1).
Planificar
Ejecutar
Verificar
Actuar
Figura 1. Descripción del ciclo PDCA.
En la (figura 2) se aplica el ciclo anterior al proceso de benchmarking; mismo que
se detalla a continuación:
Figura 2. Descripción del proceso de Benchmarking, aplicando el ciclo anterior.
9

11. Benchmarking
A. Planificar
En este primer paso, la empresa tiene que definir cuál es la finalidad del estudio
de benchmarking, que estará relacionado con los objetivos estratégicos de la
empresa. También debe documentar los procesos propios y elegir a las personas
que conformarán el equipo de benchmarking.
B. Investigar
La empresa debe buscar aquellas organizaciones cuyas operaciones y procesos
sean más eficientes que los suyos. También tiene que elegir las fuentes de
información y métodos que empleará para la recolección de datos.
C. Observar
Es en esta etapa es cuando se recogen los datos y se observan los métodos y
prácticas de trabajo del socio elegido.
D. Analizar
Se analizan los datos obtenidos en la etapa anterior con el fin de traducirlos en
planes de acción.
E. Adaptar
Se comunican al personal de la empresa los resultados del estudio de
benchmarking y se implementan los cambios.
F. Mejorar
El proceso de benchmarking se “cierra” con esta etapa en la que se hace hincapié
en la importancia de generalizar el proceso de benchmarking a todos los niveles
de la organización, y que ha de ser un proceso que debe ser mejorado de forma
continua.
Modelo de benchmarking
Para llevar a cabo las actividades de benchmarking descritas, existe un modelo
que la empresa puede seguir y que, aunque se centra sobre todo en las 4
primeras etapas: planificar, investigar, observar y analizar, lleva implícito en el
mismo el carácter cíclico de PDCA.
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12. Benchmarking
Figura 3: Modelo de Benchmarking.
La figura 3 puede explicarse de la siguiente manera:
Q1 y Q2
La parte superior del modelo se centra en su empresa y los factores críticos de
éxito. El objetivo es que se conozcan las operaciones, procesos y prácticas de su
empresa, por lo tanto, los datos que se recojan y analicen serán los referentes a
sus procesos, productos y prácticas.
Q3 y Q4
La parte inferior del modelo se centra en la empresa con la que se compara y que
es el punto de referencia porque obtiene los mejores resultados en el tema que
ha decidido analizar a través del benchmarking. Por lo tanto el objetivo es
averiguar las prácticas y métodos que le convierten en el mejor.
Q1 y Q3
La parte izquierda del modelo sirve para comparar la actuación de su empresa en
un determinado factor crítico con la del mejor. Con esta primera comparación de
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13. Benchmarking
sus indicadores (datos internos), con los del mejor (datos externos), se
obtendrá la primera diferencia que nos separa de ellos.
Q2 y Q4
La parte derecha del modelo se centra en las prácticas, procesos y métodos que
hacen posible un mejor resultado. Averiguar y adoptar cuáles son estas mejores
prácticas le permitirá convertirse en el mejor.
Etapas del proceso de benchmarking en relación al modelo propuesto:
Q1: ¿Qué analizar mediante benchmarking?
El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para decidir
qué analizar mediante el benchmarking se debe de tener una idea clara y
definida del negocio al que se dedica. Es decir, cuál es su misión como empresa.
No es fácil decidir qué es lo que se va analizar, pero merece la pena el esfuerzo y
tiempo que se dedique a ello. Las alternativas que contemple deben están
relacionadas con la misión y los planes a largo plazo de la empresa. Por lo tanto,
la decisión final la tomará quién conozca cuál va a ser el futuro de la misma, que
habitualmente, será el Gerente. De esta manera, el benchmarking tendrá relación
con los objetivos de la empresa, evitando que se analicen asuntos de menor
importancia.
¿Qué temas se pueden analizar con el benchmarking?
Un área problemática de su empresa o aquella que sabe que provoca una
baja satisfacción al cliente.
Una mejora para introducirla en un proceso de trabajo, producto o servicio.
Un rendimiento que le gustaría alcanzar.
Una ventaja competitiva que desea lograr o mantener.
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14. Benchmarking
Q2: ¿Cómo lo hacemos nosotros?
Una vez decidido qué es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste en
documentar los propios procesos y métodos de trabajo. Para ello, el equipo de
benchmarking elaborará el mapa o flujograma del proceso.
Lo fundamental de este paso es tener siempre presente que lo primero es
conocerse así mismo: una vez que comprenda cómo funciona el proceso, objeto
del benchmarking, le será más fácil compararlo con el de los competidores.
Elaboración del mapa o diagrama de flujo:
Es la representación gráfica de un proceso, que emplea un conjunto universal de
símbolos:
Rectángulo: fase de un proceso.
Rombo: fase de un proceso en la que es necesario
tomar alguna decisión.
Flecha: secuencia en la que suceden las diferentes
fases.
Documento: representa la generación o empleo de
información soportada en documentos escritos.
Cuando se trata de procesos complejos se recomienda preparar dos diagramas,
uno para mostrar el proceso global con los pasos principales y el otro para entrar
en los detalles.
Esta es una actividad lenta que requiere tiempo y esfuerzo para realizarla, pero
es fundamental no pasársela por alto para poder conocer a detalle cómo es su
proceso y así ser capaz de ver cómo sería su proceso si se adoptaran las mejores
13

15. Benchmarking
prácticas.
La elaboración del mapa o diagrama de flujo también nos va a ayudar a:
Proporciona una visión general del proceso.
Ilustran la secuencia de actividades y cómo se relacionan.
Ayuda a determinar cuáles son los factores críticos de éxito, así como los
puntos problemáticos o conflictivos.
Además de comprender la relación entre los diferentes elementos del
proceso, muestra cuáles son las áreas de interactuar con clientes y
proveedores donde pueden surgir problemas.
Se convierte en una herramienta de planificación, ya que al estar
perfectamente definido, permite prever cómo puede afectar una
determinada acción al resto del proceso.
Permite establecer una comparación directa con otros procesos, ya que al
tener claro cómo funciona el proceso es más fácil entender cómo
funcionaría si se modificara algún paso en el mismo.
Existen muchas formas de elaborar diagramas de flujo. Pero lo más importante a
la hora de trazarlo, es que debe mostrar con exactitud cómo se lleva a cabo
realmente el proceso y no cómo le gustaría que funcionase.
De todas formas, cualquiera que sea el método utilizado para la elaboración de
diagramas de flujo, no olvide:
Identificar todos los pasos del proceso.
Identificar los tiempos de espera y puntos de almacenaje.
Identificar los puntos de control.
Representar cómo se reprocesa el trabajo defectuoso.
Asegurar que el diagrama de flujo elaborado describa con precisión el
proceso de trabajo, verificándolo a través de otras fuentes: propietario del
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16. Benchmarking
proceso, cliente interno.
Q3: ¿Quién es “el mejor”?
El objetivo de esta fase es:
determinar qué tipo de benchmarking se va a realizar,
determinar las fuentes de información y los métodos de recolección de
datos.
En benchmarking se utiliza el término “socio” para definir a las partes implicadas
con las que se van a compartir las mejores prácticas, con el fin de profundizar en
el conocimiento de nuevas vías que les permitan mejorar.
Tipos de socios
Dependiendo del tipo de benchmarking que se vaya a realizar, tendremos cuatro
tipos de socios diferentes:
1.-Interno
2.-Funcional
3.-Externo o competitivo
4.-Genérico
1.-El benchmarking interno
Es el idóneo para comenzar, además es útil emplear el benchmarking interno
como práctica segura y económica antes de aventurarse a salir en busca de
socios externos.
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17. Benchmarking
Pros...
Relativamente fácil.
Bajo costo.
Rápido.
Fácil adaptar las técnicas aprendidas.
Un lenguaje común.
Aumenta la comprensión de su proceso.
Es un punto de partida para los estudios de benchmarking del futuro.
Contras...
Fomenta conformismo.
Límites para el crecimiento.
Disminución del funcionamiento.
No pueden hacer comparaciones con el mejor de su clase.
2.-El benchmarking comparativo
El benchmarking se puede llevar a cabo a nivel externo con los competidores. Lo
más obvio, aunque mas complicado es evaluarse comparativamente con los
competidores directos. El objetivo es compararse con las empresas que se mueven
en los mismos mercados con productos, servicios o procesos de trabajo más
competitivos.
Pros...
Conocer mejor la competencia.
Compara procesos similares.
Puede funcionar como plataforma, para el posible establecimiento de una
sociedad.
Útil para la planeación y establecimiento de metas.
Normalización similar.
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18. Benchmarking
Contras...
Cuestiones legales difíciles.
Limitado por los "secretos comerciales".
Puede proporcionar información engañosa.
No puede conseguir comparaciones del mejor de su clase.
Los competidores podrían capitalizar en sus debilidades.
Mejora relativamente con una baja del funcionamiento.
3.-El benchmarking funcional
Se puede hacer una evaluación comparativa con otras empresas pertenecientes al
mismo sector industrial, que pueden ofrecer los mismos productos o servicios, pero
que no compiten en el mismo mercado. El benchmarking en la industria tiende a
establecer comparaciones entre empresas que comparten las mismas
características tecnológicas y de mercado, y a concentrarse en funciones
especificas.
Pros...
Proporciona la información sobre la tendencia de la industria.
Comparaciones cuantitativas.
Muchos procesos de negocio comunes.
Contras...
Culturas corporativas diversas.
Gran necesidad de la especificidad.
Síndrome "aquí no inventan".
Requiere más tiempo que en el benchmarking interno o competitivo.
No es sencillo poder visualizar cómo adaptar las mejores prácticas.
Las funciones comunes pueden ser difíciles de encontrar.
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19. Benchmarking
4.-El benchmarking genérico
En este caso, el socio elegido es seleccionado por su condición de ser la
organización mejor, con independencia del sector al que pertenece, o de si
realiza una función similar o producto semejante.
La principal ventaja de este tipo de benchmarking, es que además de poder
revelarle prácticas y métodos que no están en marcha en su organización,
también le puede proporcionar oportunidades de lograr una ventaja competitiva.
Pros...
Aumenta la rentabilidad.
Innovador.
Aumenta el potencial para el descubrimiento.
Analiza múltiples industrias.
Puede comparar procesos de organizaciones de clase mundial con el
suyo.
Contras...
Alto costo.
Es un concepto difícil.
Puede ser difícil de identificar la mejor en su clase.
Tardado de planear.
Los cambios pueden traer alto riesgo y provocar miedo en su proceso.
Q4: ¿Cómo lo hace “el mejor”?
Un vez que se comprende el proceso que va a ser objeto de benchmarking
(¿Cómo lo hacemos nosotros?), y se han recabado los datos necesarios para
elegir a los socios (¿Quién es el mejor?), es el momento de pasar al núcleo
central del benchmarking. Es en esta etapa donde averiguará cómo los socios
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20. Benchmarking
han conseguido lograr esos resultados, a partir de sus procesos, prácticas y
métodos de trabajo.
¿Cómo se consigue esta información?
Habitualmente la forma de conseguirla es visitando al socio. Pero no es la única
manera. Hay diversos métodos para obtener información sobre las mejores
prácticas:
Entrevistas telefónicas: aunque es un método frío del que se obtienen,
menos respuestas.
Petición de ofertas.
Seminarios, ponencias, artículos: cuando una empresa ha experimentado
un proceso o método nuevo se suelen publicar artículos sobre ello y
pronunciar conferencias.
Publicaciones no confidenciales de la empresa: informes anuales, catálogos
comerciales, paquetes informativos para la prensa,
Consultorías especializadas.
Visita al socio
El método de observación directa, es aquel en el cual se concreta una visita a las
instalaciones del socio para observar directa y libremente los procesos y formular
preguntas a quienes lo ejecutan.
Si se decide por este método, con el cual obtendrá información muy valiosa,
debe tener en cuenta una serie de aspectos muy importantes:
La primera vez que se ponga en contacto con él, debe ser capaz de
comunicarle y transmitirle los beneficios que le reportará el estudio de
benchmarking para ambos.
No olvide que el objetivo de la visita es el de recoger datos que describan
19

21. Benchmarking
las razones de la diferencia hallada en el cuadrante Q3 del modelo de
benchmarking. Por lo tanto, planifique las preguntas que va a formular
asegurándose que son pertinentes y guardan relación con el estudio.
La información que obtenga del socio es confidencial y no debe salir de la
empresa; dentro de ella, sólo quien esté autorizado podrá recibirla para
realizar un determinado trabajo.
Recuerde que no es ético fingir que es otra persona para obtener una
determinada información; tampoco se puede pedir a un cliente que solicite
algo de otra empresa para obtener información de la competencia; no es
legal realizar fotos; no se deben solicitar listas de precios, etc.…
Análisis de datos
Tras recoger las respuestas, analice los datos considerando:
Si la información es válida y si se puede confiar en los datos recogidos.
Si se han recogido realmente “las mejores prácticas” y si los métodos y
procesos guardan relación con el resultado de los objetivos de
benchmarking.
Cuáles son las diferencias entre estos nuevos métodos y nuestras
prácticas, comparando los diagramas de flujo elaborados.
̇ Qué sucedería si se incorporaran esos nuevos métodos de trabajo a su
propio proceso y cómo afectaría a los resultados.
Adaptar
Los resultados que se obtienen después de una actividad de benchmarking
deben utilizarse y convertirse en metas y objetivos, asegurándose de que se
comunican a todo aquél que lo pueda necesitar, es decir, ahora es el momento
de ser capaz de:
20

22. Benchmarking
Comunicar ampliamente los resultados del estudio de benchmarking.
Desarrollar planes de acción para introducir los cambios pertinentes para
adoptar las mejores prácticas.
Poner en marcha estos planes de acción.
Realizar seguimientos de los mismos.
El siguiente paso es traducir los resultados del análisis en unos planes de acción,
al principio generales, y luego más específicos, como:
Actividades detalladas a desarrollar.
Calendario de actividades.
Asignación de responsabilidades.
Mejorar
El benchmarking es un instrumento estratégico para la mejora continua de la
empresa y ha de formar parte integral del proceso de mejora de la organización
en su conjunto.
Es importante que los estudios de benchmarking se extiendan a todos los niveles
de la empresa, incluso dando formación al personal cuando la necesiten, es
decir, una vez terminado el estudio de benchmarking y haber implementado
acciones de mejora, es importante seguir trabajando en el proceso con el fin de
mejorar y normalizar en un nuevo proceso de forma continua.
El benchmarking se desarrolla como un proceso continuo de búsqueda de las
mejores prácticas para llevar a la organización a la excelencia, a través de la
medición comparativa con organizaciones líderes que sirvan de referencia.
21

23. Benchmarking
Claves del benchmarking.
CLAVES DEL DESCRIPCIÓN
BENCHMARKING
¿Qué comparar? Todas las funciones de un
negocio tienen un “producto o
un proceso (administrativo o
de operaciones)” resultado
que puede ser comparado.
¿Con quién comparar? No sólo con competidores
directos, sino también con
líderes o empresas u
organizaciones excelentes de
otros sectores.
¿Cómo y qué datos La búsqueda de datos debe
comparar? centrarse en prácticas y
métodos que permiten a las
organizaciones conseguir
resultados, más que en los
resultados en sí mismos, es
decir, más en las causas que
en los efectos.
22

24. Benchmarking
El código de conducta del benchmarking.
Para contribuir a la realización de un benchmarking efectivo, eficiente y ético, los
individuos involucrados deben aceptar por sí mismos y por las organizaciones que
representan, regirse por los principios del benchmarking, que a continuación se
detallan:
1.- Principio de legalidad. Evite discutir o realizar actos que puedan pretender o
implicar un interés en controlar el mercado. No discuta con la competencia acerca de
los costos si estos son un elemento para el establecimiento del precio.
2.- Principio de intercambio. Debe tener la disposición de proporcionar la misma
información que solicita en cualquier intercambio de benchmarking.
3.- Principio de confidencialidad. El intercambio de información debe ser tratado
como algo confidencial ante los individuos y organizaciones involucradas, la
información obtenida no debe ser comunicada al exterior de las organizaciones sin el
consentimiento previo de las partes. La participación de una organización en un
estudio tampoco debe ser comunicada al exterior sin el permiso correspondiente.
4.- Principio de uso. La información obtenida a través del estudio de benchmarking
debe ser utilizada únicamente con el propósito de mejorar los procesos dentro de las
compañías participantes. El uso externo de los nombres o de la información
contenida en el estudio requiere del permiso expreso del participante.
5.- Principio del contacto interior con el grupo de trabajo. Inicie el contacto cuando
que sea posible con la persona designada por la otra compañía. Obtenga un
acuerdo mutuo acerca de cualquier comunicación o responsabilidad entre los
participantes.
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25. Benchmarking
6.- Principio del contacto con un tercero. Obtenga el permiso de un tercero antes de
proporcionar el nombre de éste en una respuesta a una solicitud de contacto.
7.- Principio de compromiso. Demuestre compromiso para lograr que el proceso de
benchmarking sea eficiente y efectivo, con el empeño requerido en cada etapa del
proceso, particularmente durante el contacto inicial.
24

26. Benchmarking
Conclusiones
El benchmarking ha tenido un enorme éxito y sea convertido en un análisis
fundamental de los negocios. Existen muchos paquetes y cursos disponibles en esta
materia, cuando los revise se dará cuenta de que no existe una sola manera para
llevar acabo el estudio de benchmarking, sin embargo, no debe escoger su módelo
favorito como si fuera un menú. Quédese con el que se sienta seguro y revíselo
detalladamente. Un consejo: Los atajos son la receta para no llegar a la optimización
pero si al desastre.
El benchmarking no es recomendable para cualquier organización, aunque las
ganancias pueden ser significativas, también se requiere de habilidades específicas,
disponibilidad de recursos y un compromiso con la Dirección para impulsar los
resultados esperados. La Dirección necesita establecer que tan dispuesta esta su
organización para aceptar los grandes retos de este demandante proceso, que a su
vez puede traer grandes beneficios. Para las compañías que estén dispuestas a
aceptar el reto, el benchmarking representa una enorme oportunidad para la
innovación y creatividad, encaminada a lograr la misión de la organización y hacia el
reconocimiento de la empresa como un líder de clase mundial.
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27. Benchmarking
Apoyos que ofrece la UPDCE
El Instituto Politécnico Nacional a través de la Unidad Politécnica para el Desarrollo
de la Competitividad Empresarial (UPDCE) busca cumplir con el objetivo de
mantener la coherencia de la misión institucional a través de mecanismos que:
Enfaticen los procesos de formación de empresarios y empresas.
Fortalezcan la participación entre las empresas y la comunidad del Instituto.
Apoyen la competitividad internacional
Generen redes de colaboración para la prestación de servicios y el desarrollo
de proyectos de innovación, investigación y desarrollo tecnológico.
Una de las estrategias de la UPDCE para alcanzar los objetivos anteriores es a
través de este documento, que forma parte de la serie de Guías Empresariales, que
tienen como misión convertirse en una herramienta que contribuya al desarrollo y la
competitividad de su empresa.
Para asistencia y capacitación contamos con especialistas calificados en las
diferentes Unidades Académicas del Instituto, que dominan los temas que se
abordan en las guías.
Adicionalmente, la UPDCE proporciona apoyos para el desarrollo de:
Planeación estratégica.
Planes de negocio.
Investigaciones de mercado nacional y de exportación.
Obtención de fuentes de financiamiento.
Formación de empresas de base tecnológica.
Proyectos de investigación, innovación y desarrollo tecnológico de productos,
procesos, materiales y servicios.
Diagnóstico empresarial para determinación de fortalezas y debilidades.
Pruebas de laboratorio.
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28. Benchmarking
Capacitación en forma de cursos, seminarios y talleres de acuerdo a sus
necesidades específicas.
Desarrollo de proveedores y cadenas productivas
La UPDCE es la puerta por la cual se brinda libre acceso al enorme acervo
tecnológico y humano del Instituto Politécnico Nacional; poniéndolo a disposición de
la comunidad empresarial en la búsqueda de soluciones a los problemas que se
enfrentan en todos los ámbitos de operación de su empresa (ver figura 1).
Empresa
Primarias
Actividades de la Empresa
Logística de Logística de Ventas
Operaciones Servicio
Entrada Salida Marketing
Valor
Agregado
Desarrollo Tecnológico IPN
y Científico
Apoyo
Adquisiciones
Recursos Humanos
Dirección y Administración
Centros de
Centros de Centros de
Unidades Investigación
Educación Orientación
Académicas Científica y
Continua Tecnológica
tecnológica
Figura 1. Participación de la UPDCE
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29. Benchmarking
No dude en contactarnos, estamos a sus órdenes en:
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30. Benchmarking
Referencias
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