Este documento presenta información sobre el benchmarking. Define el benchmarking como un proceso de mejora continua a través de la identificación, comprensión y adaptación de las mejores prácticas de otras organizaciones. Explica las etapas del proceso de benchmarking, incluida la planificación, investigación, observación, análisis, adaptación y mejora continua. También presenta un modelo de benchmarking de 4 preguntas y describe diferentes tipos de socios para el benchmarking, como interno, funcional, externo y genérico.

1. UNIDAD 3 NUEVOS ENFOQUES
DE LA
BENCHMARKING
ADMINISTRACIÓN
PRESENTA MTRO. OMAR JUÁREZ RIVERA

2. UNIDAD 3 BENCHMARKING
Contenido
Tema 3. El Benchmarking .................................................................................................................... 3
3.1 Definición .................................................................................................................................. 3
3.2 ¿Dónde aplicar el benchmarking? ............................................................................................. 5
3.3. Etapas del proceso de benchmarking ...................................................................................... 5
3.4 Modelo de benchmarking ......................................................................................................... 7
3.5 Etapas del proceso de benchmarking en relación al modelo propuesto .................................. 8
3.5.1 Q1: ¿Qué analizar mediante benchmarking? ..................................................................... 8
3.5.2 Q2: ¿Cómo lo hacemos nosotros? ..................................................................................... 8
3.5.3 Q3: ¿Quién es “el mejor”?.................................................................................................. 9
Tipos de socios ............................................................................................................................ 9
3.5.4 Q4: ¿Cómo lo hace “el mejor”? ........................................................................................ 14
3.6 Casos de aplicación ................................................................................................................. 17
3.6.1 Interpretación mejor del Benchmarking .......................................................................... 17
3.6.2 Voces del benchmarking (Reyes, 2010) ........................................................................... 18
Tarea.............................................................................................................................................. 20
Bibliografía ........................................................................................................................................ 20
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3. UNIDAD 3 BENCHMARKING
Tema 3. El Benchmarking
3.1 Definición
El benchmarking es un proceso de mejora a
través de una continua identificación,
entendimiento y adaptación de las prácticas
y procesos más destacados que se
encuentran dentro y fuera de una
organización (empresa, organismo público,
universidad, etc.) El benchmarking
empresarial normalmente se realiza con
empresas punteras, con gran rendimiento en
otros sectores industriales. Esto es factible
gracias a que muchos de los procesos
empresariales son básicamente los mismos
de un sector a otro (Instituto politécnico Nacional, 2006).
Los inicios del benchmarking se remontan a 1979, como parte de la respuesta que la compañía
Xerox que quiso dar a su competencia internacional en el mercado de las fotocopiadoras y que
surgió de cambiar radicalmente la ingeniería de producto en relación con sus competidores. Su
alcance se extendió después para dar cabida a los servicios y procesos empresariales. Ahora son
casi 240 “buenas practicas” con las que Xerox cuenta como puntos de referencia, aunque cuando
empezó el benchmarking hace ya algunos años, estos eran bastantes menos.
El proceso del benchmarking implica la comparación de la ejecución de ciertas prácticas de una
compañía, tomando como base parámetros medibles o cuantificables de importancia estratégica
con otras compañías que se sabe han obtenido el mejor rendimiento en esos parámetros. El
desarrollo del benchmarking es un proceso iterativo y continuó, que puede y suele implicar la
puesta en común de información con otras organizaciones que trabajen en conjunto, con el fin de
conseguir una medición adecuada de resultados comparables.
El Benchmarking es:
Una herramienta que identifica, establece y logra estándares de excelencia.
La práctica de medir su desempeño contra organizaciones de clase mundial.
Una experiencia de la investigación, del aprendizaje y del seguimiento, asegurándose de
que las mejores prácticas estén al descubierto para adaptarlas, y ponerlas en ejecución.
Un método disciplinado de establecer las metas del funcionamiento, y los proyectos de la
mejora de calidad, basados en la mejor práctica de la industria.
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4. UNIDAD 3 BENCHMARKING
Un acercamiento positivo al proceso de encontrar y de adaptar las mejores prácticas para
mejorar el desempeño de la organización.
Un proceso continuo de medir servicios y prácticas de los productos contra los
competidores más resistentes, de la compañía o esas compañías renombradas como
líderes de industria.
Aprender cómo las principales compañías alcanzan sus niveles de funcionamiento y
después adaptando la mejor práctica en su organización.
Un proyecto de investigación sobre una práctica de negocio.
Una asociación en donde ambas partes deben esperar ganar al compartir la información.
Una herramienta de negocios y una herramienta de la calidad para mejorar los procesos
del negocio
El Benchmarking bien realizado tiene las siguientes ventajas:
Encontrar quién hace el mejor proceso y resolver las fallas.
Crear los estándares de funcionamiento derivados de un análisis.
Asegurarse de que las comparaciones sean relevantes
Medir su funcionamiento, sus procesos, y sus estrategias lo mejor posible dentro del
negocio.
Medir los procesos del negocio.
Determinar el funcionamiento en un cierto plazo.
Acelerar las mejoras de proceso.
Establecer los objetivos actuales.
Alcanzar el mejor camino.
Crear un sentido de cambio urgente.
Aumentar la satisfacción del cliente.
Realizar un ajuste en la dirección.
Proporcionar un proceso positivo, activo y estructurado.
Para realizar un Benchmarking se requiere:
Una comprensión cuidadosa de los procesos del negocio, de su organización. Antes de
cualquier comparación, se establece un planeamiento, se identifica lo mejor para la
recolección y comparación de datos.
Un análisis para determinar las fallas en el funcionamiento.
Una integración para fijar nuevas metas y estándares.
Un plan de acción para ejecutar los cambios en el proceso.
Una puesta al día constante para mantener el estándar de la excelencia.
Compromiso por parte de la dirección.
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5. UNIDAD 3 BENCHMARKING
Recursos, incluyendo tiempo.
3.2 ¿Dónde aplicar el benchmarking?
Es importante que el proceso del benchmarking se adapte a las necesidades, capacidades y cultura
de la propia organización. El benchmarking debe considerarse una parte integral de la estrategia
empresarial, no como una parte más. Lo que se vaya a resaltar como punto de referencia debe ser
un aspecto importante en toda la organización.
El área o proceso empresarial elegido debe ser uno que, si mejora, favorecerá los objetivos
estratégicos de la organización. Por eso, lo que se vaya a resaltar como punto de referencia debe
estar basado en algún tipo de necesidad crítica.
Benchmarking no copia
En lugar, usted debe adaptar la información a sus necesidades, su cultura, y su sistema. Y, si usted
copia, usted puede ser únicamente tan bueno como su competidor, no mejor. Por el contrario, es
un estudio abierto, honesto, legal de las prácticas de negocio de otra organización establecida, es
un proceso continuo que requiere la re-calibración y ajuste constante.
3.3. Etapas del proceso de benchmarking
El benchmarking es un proceso que se basa en el ciclo de mejora continua de Deming, (Planea,
Ejecuta, Verifica y actúa), por sus siglas en ingles PDCA (Plan- Do-Check-Act), porque como todo
proceso, el benchmarking debe mejorarse
continuamente.
Además, el ciclo PDCA asegura la
concepción del benchmarking como un
proceso continuo, nunca como una
actividad con principio y fin claramente
definidos.
W. EDWARDS DEMING: Fue un estadístico
americano que se asocia a la subida de Japón
como nación manufacturera, y a la invención de
Total Quality Management (TQM). El enseñó
“control de proceso estadístico” a los ingenieros
japoneses. Deming volvió a los EUA., y era
desconocido hasta la publicación de su libro “Fuera de
la Crisis” en 1982.
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6. UNIDAD 3 BENCHMARKING
Figura 1
El Ciclo PDCA tiene las siguientes etapas; como se muestra en la (figura 1).
1. Planificar
2. Ejecutar
3. Verificar
4. Actuar
En la (figura 2) se aplica el ciclo anterior al proceso de benchmarking; mismo que se detalla a
continuación:
planificar
mejorar investigar
adaptar observar
analizar
Figura 2
A. Planificar: En este primer paso, la empresa tiene que definir cuál es la finalidad del estudio de
benchmarking, que estará relacionado con los objetivos estratégicos de la empresa. También debe
documentar los procesos propios y elegir a las personas que conformarán el equipo de
benchmarking.
B. Investigar: La empresa debe buscar aquellas organizaciones cuyas operaciones y procesos sean
más eficientes que los suyos. También tiene que elegir las fuentes de información y métodos que
empleará para la recolección de datos.
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7. UNIDAD 3 BENCHMARKING
C. Observar: Es en esta etapa es cuando se recogen los datos y se observan los métodos y prácticas
de trabajo del socio elegido.
D. Analizar: Se analizan los datos obtenidos en la etapa anterior con el fin de traducirlos en planes
de acción.
E. Adaptar: Se comunican al personal de la empresa los resultados del estudio de benchmarking y
se implementan los cambios.
F. Mejorar: El proceso de benchmarking se “cierra” con esta etapa en la que se hace hincapié en la
importancia de generalizar el proceso de benchmarking a todos los niveles de la organización, y
que ha de ser un proceso que debe ser mejorado de forma continua.
3.4 Modelo de benchmarking
Para llevar a cabo las actividades de benchmarking descritas, existe un modelo que la empresa
puede seguir y que, aunque se centra sobre todo en las 4 primeras etapas: planificar, investigar,
observar y analizar, lleva implícito en el mismo el carácter cíclico de PDCA.
Figura 3
La figura 3 puede explicarse de la siguiente
manera:
Q1 y Q2: La parte superior del modelo se centra
en su empresa y los factores críticos de éxito. El
objetivo es que se conozcan las operaciones,
procesos y prácticas de su empresa, por lo tanto,
los datos que se recojan y analicen serán los
referentes a sus procesos, productos y prácticas.
Q3 y Q4: La parte inferior del modelo se centra
en la empresa con la que se compara y que es el
punto de referencia porque obtiene los mejores
resultados en el tema que ha decidido analizar a
través del benchmarking. Por lo tanto el objetivo
es averiguar las prácticas y métodos que le convierten en el mejor.
Q1 y Q3: La parte izquierda del modelo sirve para comparar la actuación de su empresa en un
determinado factor crítico con la del mejor. Con esta primera comparación de sus indicadores
(datos internos), con los del mejor (datos externos), se obtendrá la primera diferencia que nos
separa de ellos.
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8. UNIDAD 3 BENCHMARKING
Q2 y Q4: La parte derecha del modelo se centra en las prácticas, procesos y métodos que hacen
posible un mejor resultado. Averiguar y adoptar cuáles son estas mejores prácticas le permitirá
convertirse en el mejor.
3.5 Etapas del proceso de benchmarking en relación al modelo propuesto
3.5.1 Q1: ¿Qué analizar mediante benchmarking?
El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para decidir qué analizar
mediante el benchmarking se debe de tener una idea clara y definida del negocio al que se dedica.
Es decir, cuál es su misión como empresa.
No es fácil decidir qué es lo que se va analizar, pero merece la pena el esfuerzo y tiempo que se
dedique a ello. Las alternativas que contemple deben están relacionadas con la misión y los planes
a largo plazo de la empresa. Por lo tanto, la decisión final la tomará quién conozca cuál va a ser el
futuro de la misma, que habitualmente, será el Gerente. De esta manera, el benchmarking tendrá
relación con los objetivos de la empresa, evitando que se analicen asuntos de menor importancia.
Q1 ¿Qué temas se pueden analizar con el benchmarking?
Un área problemática de su empresa o aquella que sabe que provoca una baja satisfacción
al cliente.
Una mejora para introducirla en un proceso de trabajo, producto o servicio.
Un rendimiento que le gustaría alcanzar.
Una ventaja competitiva que desea lograr o mantener.
3.5.2 Q2: ¿Cómo lo hacemos nosotros?
Una vez decidido qué es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste en documentar los
propios procesos y métodos de trabajo. Para ello, el equipo de benchmarking elaborará el mapa o
flujograma del proceso.
Lo fundamental de este paso es tener siempre presente que lo primero es conocerse así mismo:
una vez que comprenda cómo funciona el proceso, objeto del benchmarking, le será más fácil
compararlo con el de los competidores.
La elaboración del mapa o diagrama de flujo también nos va a ayudar a:
• Proporciona una visión general del proceso.
• Ilustran la secuencia de actividades y cómo se relacionan.
• Ayuda a determinar cuáles son los factores críticos de éxito, así como los puntos
problemáticos o conflictivos.
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9. UNIDAD 3 BENCHMARKING
• Además de comprender la relación entre los diferentes elementos del proceso, muestra
cuáles son las áreas de interactuar con clientes y proveedores donde pueden surgir
problemas.
• Se convierte en una herramienta de planificación, ya que al estar perfectamente definido,
permite prever cómo puede afectar una determinada acción al resto del proceso.
• Permite establecer una comparación directa con otros procesos, ya que al tener claro
cómo funciona el proceso es más fácil entender cómo funcionaría si se modificara algún
paso en el mismo.
3.5.3 Q3: ¿Quién es “el mejor”?
El objetivo de esta fase es:
• determinar qué tipo de benchmarking se va a realizar,
• determinar las fuentes de información y los métodos de recolección de datos.
En benchmarking se utiliza el término “socio” para definir a las partes implicadas con las que se
van a compartir las mejores prácticas, con el fin de profundizar en el conocimiento de nuevas vías
que les permitan mejorar.
interno funciona
Benchmarking
externo genérico
Tipos de socios
Dependiendo del tipo de benchmarking que se vaya a realizar, tendremos cuatro tipos de socios
diferentes:
1. 1.-Interno
2. 2.-Funcional
3. 3.-Externo o competitivo
4. 4.-Genérico
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10. UNIDAD 3 BENCHMARKING
3.5. 3.1.-El benchmarking interno
Es el idóneo para comenzar, además es útil emplear el benchmarking interno como práctica
segura y económica antes de aventurarse a salir en busca de socios externos.
En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en múltiples instalaciones,
departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a
nivel internacional. Por esta razón, muchas compañías inician sus actividades de benchmarking
comparando internamente sus prácticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las
mejores prácticas de manera interna, identificar las mejores prácticas comerciales internas es, no
obstante, un punto de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empezó su proceso de benchmarking
con su filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy día lleva a cabo comparaciones de estándares con esa
empresa junto con sus filiales en Europa, tales como Rank Xerox y su industria manufacturera en
Europa, Canadá, Brasil y Aguascalientes, México1.
El argumento más poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que
forman parte de la misma organización, las diferencias geográficas, de enfoque organizacional y
cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia
del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una
ventaja rápida al transferir dicha información a otras operaciones dentro de la propia compañía.
La mayoría de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida
para una compañía que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa hacer un
ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking en
términos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar
a otra compañía, simplemente regresaremos con un lío de información y tendremos dificultades
para adecuarla a lo que se hace internamente.
Pros...
• Relativamente fácil.
• Bajo costo.
• Rápido.
• Fácil adaptar las técnicas aprendidas.
• Un lenguaje común.
• Aumenta la comprensión de su proceso.
• Es un punto de partida para los estudios de benchmarking del futuro.
Contras...
• Fomenta conformismo.
• Límites para el crecimiento.
• Disminución del funcionamiento.
• No pueden hacer comparaciones con el mejor de su clase.
1
http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_mod.asp
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3.5.3. 2.-El benchmarking comparativo
El benchmarking se puede llevar a cabo a nivel externo con los competidores. Lo más obvio,
aunque más complicado es evaluarse comparativamente con los competidores directos. El
objetivo es compararse con las empresas que se mueven en los mismos mercados con productos,
servicios o procesos de trabajo más competitivos.
El benchmarking competitivo es el método más ampliamente comprendido y aplicado. Es el más
sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de
información es valiosa porque están conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a
los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave
cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean
tecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un
competidor aprenden mutuamente se transfiere, por lo general, con mucha facilidad.
Los estudios de compensación de la industria son, tal vez, el ejemplo más común de cómo
compartir datos cooperando con los competidores.
Pros...
• Conocer mejor la competencia.
• Compara procesos similares.
• Puede funcionar como plataforma, para el posible establecimiento de una sociedad.
• Útil para la planeación y establecimiento de metas.
• Normalización similar.
Contras...
• Cuestiones legales difíciles.
• Limitado por los "secretos comerciales".
• Puede proporcionar información engañosa.
• No puede conseguir comparaciones del mejor de su clase.
• Los competidores podrían capitalizar en sus debilidades.
• Mejora relativamente con una baja del funcionamiento.
3.5.3.3.-El benchmarking funcional
Se puede hacer una evaluación comparativa con otras empresas pertenecientes al mismo sector
industrial, que pueden ofrecer los mismos productos o servicios, pero que no compiten en el
mismo mercado. El benchmarking en la industria tiende a establecer comparaciones entre
empresas que comparten las mismas características tecnológicas y de mercado, y a concentrarse
en funciones específicas.
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12. UNIDAD 3 BENCHMARKING
Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los
productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o
no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de
una compañía reconocida como líder en un área específica. El benchmarking funcional se aplica en
general. Con frecuencia se le denomina genérico porque se dirige a funciones y procesos comunes
para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura,
ingeniería, recursos humanos, mercadotecnia, distribución, facturación y nómina, para mencionar
sólo a unos cuantos.
Fitz-enz menciona el ejemplo de varias compañías dedicadas a la biotecnología que tenían
dificultades para reclutar químicos, especialistas en inmunología y biólogos. Recurrieron a una
oficina dedicada al reclutamiento de físicos e ingenieros para empresas de electrónica. Al
compartir información acerca de sus estrategias y métodos de reclutamiento en las universidades,
ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de
reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnología aprendieron acerca de cómo procesar grandes
volúmenes de reclutamiento y las electrónicas, cómo apalancar a las sociedades técnicas de
estudianes y cuerpo docente para referencias.
Hoy día vemos este deseo de obtener descubrimientos a través de los esfuerzos de benchmarking
en organizaciones que están en etapas de reingeniería. Estas empresas seleccionan a sus socios de
benchmarking con base en sus enfoques innovadores hacia los procesos comerciales. Al estudiar
"procesos análogos en una variedad de industrias", confían en descubrir un abanico de ideas
aplicables para llevar a cabo la reingeniería.
Pros...
• Proporciona la información sobre la tendencia de la industria.
• Comparaciones cuantitativas.
• Muchos procesos de negocio comunes.
Contras...
• Culturas corporativas diversas.
• Gran necesidad de la especificidad.
• Síndrome "aquí no inventan".
• Requiere más tiempo que en el benchmarking interno o competitivo.
• No es sencillo poder visualizar cómo adaptar las mejores prácticas.
• Las funciones comunes pueden ser difíciles de encontrar.
3.5.3.4.-El benchmarking genérico
En este caso, el socio elegido es seleccionado por su condición de ser la organización mejor, con
independencia del sector al que pertenece, o de si realiza una función similar o producto
semejante.
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13. UNIDAD 3 BENCHMARKING
La principal ventaja de este tipo de benchmarking, es que además de poder revelarle prácticas y
métodos que no están en marcha en su organización, también le puede proporcionar
oportunidades de lograr una ventaja competitiva.
Pros...
• Aumenta la rentabilidad.
• Innovador.
• Aumenta el potencial para el descubrimiento.
• Analiza múltiples industrias.
• Puede comparar procesos de organizaciones de clase mundial con el suyo.
Contras...
• Alto costo.
• Es un concepto difícil.
• Puede ser difícil de identificar la mejor en su clase.
• Tardado de planear.
• Los cambios pueden traer alto riesgo y provocar miedo en su proceso.
3.5.3.5. Otros tipos de benchmarking
Benchmarking estratégico
El benchmarking estratégico va más allá del análisis del liderazgo en el desempeño para examinar
a los líderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de
proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial. El
benchmarking estratégico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con
un número limitado de empresas no competidoras. El benchmarking estratégico se ha vuelto cada
vez más popular debido a que requiere sólo una inversión limitada, generalmente un equipo
pequeño de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para
establecer una continuidad de largo plazo. Como ya se observó, durante muchos años, las
empresas que estudiaban las prácticas de compensación de la industria han utilizado este
enfoque.
Benchmarking de procesos
El benchmarking de procesos requiere un compromiso más profundo y experiencia. Significa
buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos
administrativos estratégicos, sin importar quiénes sean los candidatos para las mejores prácticas.
El benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en la materia, el propietario de
un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las
tareas) tienen que participar en la investigación.
Además de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una amplia capacitación,
visitas a las plantas y viáticos; es probable que también conduzca a cambios considerables en los
procesos. Aunque las inversiones son grandes, también lo son las recompensas
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14. UNIDAD 3 BENCHMARKING
Benchmarking de desempeño
Si el propósito de una investigación de benchmarking es identificar quién se desempeña mejor,
con base en mediciones de productividad, el benchmarking de desempeño es la forma más
sencilla de estudio. La categoría de desempeño en el análisis de benchmarking incluye todos los
estudios basados en investigaciones, y los datos provendrán tanto de competidores como de
líderes funcionales. El benchmarking de desempeño requiere un apoyo menor de recursos debido
a que depende del análisis de información proveniente de búsquedas en bases de datos y
encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigación de mercados puede
conducir.
Muchas empresas también consideran que la investigación del desempeño es una buena forma de
iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con las organizaciones estudiadas. Eso, a su
vez, significa que no habrá visitas costosas a las plantas. Además, con base en dicha investigación,
fácilmente es factible llevar a cabo un estudio ampliado con visitas a los lugares e investigación
más profunda.
3.5.4 Q4: ¿Cómo lo hace “el mejor”?
Un vez que se comprende el proceso que va a ser objeto de benchmarking (¿Cómo lo hacemos
nosotros?), y se han recabado los datos necesarios para elegir a los socios (¿Quién es el mejor?),
es el momento de pasar al núcleo central del benchmarking. Es en esta etapa donde averiguará
cómo los socios han conseguido lograr esos resultados, a partir de sus procesos, prácticas y
métodos de trabajo.
¿Cómo se consigue esta información?
Habitualmente la forma de conseguirla es visitando al socio. Pero no es la única manera. Hay
diversos métodos para obtener información sobre las mejores prácticas:
• Entrevistas telefónicas: aunque es un método frío del que se obtienen, menos respuestas.
• Petición de ofertas.
• Seminarios, ponencias, artículos: cuando una empresa ha experimentado un proceso o
método nuevo se suelen publicar artículos sobre ello y pronunciar conferencias.
• Publicaciones no confidenciales de la empresa: informes anuales, catálogos comerciales,
paquetes informativos para la prensa,
• Consultorías especializadas.
3.5.4.1 Visita al socio
El método de observación directa, es aquel en el cual se concreta una visita a las instalaciones del
socio para observar directa y libremente los procesos y formular preguntas a quienes lo ejecutan.
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15. UNIDAD 3 BENCHMARKING
Si se decide por este método, con el cual obtendrá información muy valiosa, debe tener en cuenta
una serie de aspectos muy importantes:
• La primera vez que se ponga en contacto con él, debe ser capaz de comunicarle y
transmitirle los beneficios que le reportará el estudio de benchmarking para ambos.
• No olvide que el objetivo de la visita es el de recoger datos que describan las razones de la
diferencia hallada en el cuadrante Q3 del modelo de benchmarking. Por lo tanto,
planifique las preguntas que va a formular asegurándose que son pertinentes y guardan
relación con el estudio.
• La información que obtenga del socio es confidencial y no debe salir de la empresa; dentro
de ella, sólo quien esté autorizado podrá recibirla para realizar un determinado trabajo.
• Recuerde que no es ético fingir que es otra persona para obtener una determinada
información; tampoco se puede pedir a un cliente que solicite algo de otra empresa para
obtener información de la competencia; no es legal realizar fotos; no se deben solicitar
listas de precios, etc.…
3.5.4.2. Análisis de datos
Tras recoger las respuestas, analice los datos considerando:
• Si la información es válida y si se puede confiar en los datos recogidos.
• Si se han recogido realmente “las mejores prácticas” y si los métodos y procesos guardan
relación con el resultado de los objetivos de benchmarking.
• Cuáles son las diferencias entre estos nuevos métodos y nuestras prácticas, comparando
los diagramas de flujo elaborados.
• Qué sucedería si se incorporaran esos nuevos métodos de trabajo a su propio proceso y
cómo afectaría a los resultados.
Adaptar
Los resultados que se obtienen después de una actividad de benchmarking deben utilizarse y
convertirse en metas y objetivos, asegurándose de que se comunican a todo aquél que lo pueda
necesitar, es decir, ahora es el momento de ser capaz de:
Comunicar ampliamente los resultados del estudio de benchmarking.
• Desarrollar planes de acción para introducir los cambios pertinentes para adoptar las
mejores prácticas.
• Poner en marcha estos planes de acción.
• Realizar seguimientos de los mismos.
El siguiente paso es traducir los resultados del análisis en unos planes de acción, al principio
generales, y luego más específicos, como:
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16. UNIDAD 3 BENCHMARKING
• Actividades detalladas a desarrollar.
• Calendario de actividades.
• Asignación de responsabilidades.
Mejorar
El benchmarking es un instrumento estratégico para la mejora continua de la empresa y ha de
formar parte integral del proceso de mejora de la organización en su conjunto.
Es importante que los estudios de benchmarking se extiendan a todos los niveles de la empresa,
incluso dando formación al personal cuando la necesiten, es decir, una vez terminado el estudio
de benchmarking y haber implementado acciones de mejora, es importante seguir trabajando en
el proceso con el fin de mejorar y normalizar en un nuevo proceso de forma continua.
El benchmarking se desarrolla como un proceso continuo de búsqueda de las mejores prácticas
para llevar a la organización a la excelencia, a través de la medición comparativa con
organizaciones líderes que sirvan de referencia.
¿Qué Todas las funciones de un
negocio tienen un “producto o
comparrar? un proceso (administrativo o
de operaciones)” resultado
que puede ser comparado.
¿Con quién No sólo con competidores
directos, sino también con
comparar? líderes o empresas u
organizaciones excelentes de
otros sectores.
¿Cómo y La búsqueda de datos debe centrarse en prácticas y métodos que permiten a las
organizaciones conseguir resultados, más que en los resultados en sí mismos, es decir, más
qué datos en las causas que en los efectos.
comparar?
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17. UNIDAD 3 BENCHMARKING
3.6 Casos de aplicación
3.6.1 Interpretación mejor del Benchmarking
Establece metas eficientes para rebasar a tu competencia, no te quedes en la comparación de
primera mano (Urdiain, 2010)
Mucho se ha escrito sobre liderazgo. A través de la historia, el mundo ha visto pasar ante sus ojos
libros magníficos que van desde Cómo ganar amigos de Dale Carnegie, El vendedor más grande del
mundo de Og Mandino, hasta teorías modernas de liderazgoy administración con Los 7 hábitos de
la gente altamente efectiva de Stephen Covey, sin olvidar las muy variadas teorías de Peter
Druker. Sin embargo, el liderazgo lo detectan siempre unos cuantos aunque, claro está, es una
virtud que puede ser emulada y mejorada.
Benchmarking, en marketing, es la comparación estratégica a la que se somete una empresa o
negocio, con otra firma que represente estándares de calidad o eficiencia altos, ya sea de tu sector
o de otros nichos, como punto de referencia para optimar tu emprendimiento.
No obstante, en algunas ocasiones este cotejo frente a la competencia podría resultar en un error
que incida en la autoestima. La razón es que ningún negocio, por muy pequeño que sea, debe
ponerse como ejemplo, únicamente, a otra empresa de la misma categoría, ya que no estaría
haciendo nada excepto un intento de ¡imitar a la competencia! Sí, esa que, justamente, quisiera
hacer desaparecer, eliminar, rebasar, dejar atrás...
Por ello, ¡no limites las posibilidades que ofrece el benchmarking! Observemos las historias de
éxito de los grandes empresarios: siempre han tenido inspiraciones altas a las que sí han querido
imitar aunque, ¡ojo!, son musas del éxito muy lejanas a su ámbito laboral. Basta abrir un libro
autobiográfico de cualquier triunfador y leer la dedicatoria: “Ami amada esposa e hija, quienes
han sido inspiración para la consecución de esta obra” o “Dedicado a la lucha de todas las
madres”, y así en adelante. Igualmente leemos entrevistas, donde una y otra vez aparece el
comentario: “inspiración fue...”
Esto, en esencia, debería ser el benchmarking: establecer puntos de liderazgo con el fin de
alcanzarlos, sin reducir el campo a la competencia.
Nueva corriente
En esta nueva práctica de benchmarking, deberá s establecer como referentes de liderazgo a
empresas, individuos, agrupaciones e, incluso, a personajes ficticios que puedan significar el nivel
más elevado en cada área.
Pongamos por caso que tu negocio es dar conferencias o impartir cursos. Piensa en alguien que
hace cosas increíbles cuando se para en un escenario... ¡No, no piense tan sólo en un
conferencista, esa es tu competencia! Piensa, digamos, en Pink Floyd y sus conciertos o en el
espectáculo de David Copperfield. ¿Por qué estos personajes emocionan tanto a su público? Quizá
por su manera de proyectar las imágenes (una pantalla circular; música y animación) o quizá
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18. UNIDAD 3 BENCHMARKING
porque inician su show con una anécdota, como &flashquotCuando yo era
niño...&flashquot,mientras hacen partícipe al público.
En fin, para alcanzar el liderazgo en ese nicho de negocio, las conferencias, hay que leer y escribir
todo sobre ese alguien a quien admires por su forma de interactuar con el público. Es importante
registrar su manera de hacerlas cosas, así como cada elemento que, a tu consideración, les ha
permitido alcanzar ese éxito.
En ese momento habrás establecido que, en lo que toca a eventos y a la interacción con el público
que asista a tus cursos, el benchmarking lo tiene Copperfield o Floyd y no únicamente tú
competencia, que está lejos de tus nuevos referenciales. De esta manera, te situarás en un mejor
nivel competitivo.
Es así que no establecer un benchmarking a la ligera, dictará las acciones que tu marca siga. Si
piensas en un restaurante-bar, digamos que buscas establecer un punto de referencia en cuanto a
diseño interior y ambiente. Puedes inspirarte en algo más allá de la competencia.
Por ejemplo (benchmarking ficción), el bar que aparece en la saga de Star Wars, o bien, en la
cafetería en donde se dan cita John Travolta y Uma Thurman en Pulp Fiction, de Quentin
Tarantino.
Pon atención en el tipo de música, los utensilios, vasos,iluminación y en el mobiliario que se usan
en esos lugares; en laatención a los clientes, en la ambientación, en cada elemento. Yes que lo
importante de echar mano del benchmarking es alcanzar el nivel de efectividad al que aspiras.
Si aprendes a establecer marcas de efectividad, si aprendes a establecer este tipo de estándares,
inmediatamente te posará en un nivel superior, ¡te lo aseguro!
En conclusión, cuando te lleguen a la cabeza preguntas como ¿cuál es el benchmarking de
distribución o del mejor canal para poner mi producto en el mercado?, ¿cuál el benchmarking de
producto (en cuanto a diseño o calidad), y cuál el de promoción? No, no te limites a pensar en
campañas publicitarias de la competencia. ¡Ve más lejos!
3.6.2 Voces del benchmarking (Reyes, 2010)
Voces del benchmarking Sanando las Ventas Una cada 24 horas El efecto del tratamiento Contacto
Sanando las Ventas
Después de compararse con los mejores en su ramo, un grupo de farmacias contempla un
aumento sustancial en su facturación
Por Adriana Reyes
Echando mano del benchmarking, siete pequeñas farmacias no se dejaron abatir por la
competencia de las surgidas distribuidoras de similares y de medicamentos que, en algunos casos,
también poseen farmacias. Ellas prefirieron observar qué hacían quienes se estaban adueñando
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19. UNIDAD 3 BENCHMARKING
del mercado y luego implementar en sus propios negocios las medidas encontradas. ¿El resultado?
Elevaron sus ventas un promedio de 30por ciento anual.
Una cada 24 horas
Al detectar sus problemas se acercaron al Centro de Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana
Empresa de la Universidad Nacional Autónoma de México. Francisco Martínez, director del lugar,
determinó que la solución para mejorar sus ventas podía estar en el uso del benchmarking.
Después de realizar el diagnóstico general del estado de las empresas, se observaron deficiencias
en el manejo de inventarios, imagen corporativa y atención a clientes. Todo ello provocaba,
además de una desorganización general, bajas ventas en comparación con otras farmacias con
quien competían.
La tarea que emprendieron estos negocios con Martínez al frente fue realizar comparativos, y
observar qué hacía la competencia que estaba a su alrededor. (Las siete farmacias estaban
ubicadas en distintos barrios de la ciudad de México: Satélite, Del Valle, San Pedro delos Pinos,
Mixcoac y el Centro.)
“En el caso de Satélite hicimos el comparativo con la farmacia de WalMart. Vimos el tipo de
estrategias promocionales que ofrecía, su sistema de control de inventarios y la atención al
cliente”, dice Martínez.
Pero no se limitaron a los grandes establecimientos ubicados en sus zonas. También observaron a
las farmacias que ya son tradición para los consumidores citadinos: San Isidro, Fénix, Nueva
Pasteur, París. No olvidaron incluir las de los supermercados. De igual manera, seleccionaron
algunos de los establecimientos que no estaban funcionando correctamente o que acababan de
cerrar. “De ellas aprendimos lo que no debe hacerse”, señala Martínez.
El efecto del tratamiento
En el estudio detectaron que dentro de sus principales deficiencias estaban los bajos niveles de
entrenamiento para sus empleados. Para solucionarlo realizaron perfiles de puestos y
establecieron que quienes atendían el mostrador debían tener al menos estudios de nivel medio o
bachillerato. Además, crearon estándares de atención al cliente en los que homogeneizaron
cuestiones como saludos y despedidas, normas de higiene y bases de datos para la elaboración de
facturas.
Vieron la necesidad de mejorar su imagen corporativa y encargaron a profesionales el diseño de
papelería, además de dotar de uniforme y gafetes de identificación a su personal.
El comparativo externo también se enfocó en los espacios de productos en promoción: cómo
estaban dispuestos dentro de los establecimientos, de qué tipo eran, cada cuándo se realizaban,
así como formatos de publicidad.
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20. UNIDAD 3 BENCHMARKING
En agosto de 2000, diez meses después de poner en marcha estas acciones, los siete miembros del
grupo de benchmarking reportaron al Centro de la UNAM un aumento de entre 30 y 40 por ciento
en ventas. Una de las farmacias participantes está por abrir dos sucursales: una en la ciudad de
México y otra en Cuernavaca.
Tarea
De la empresa que estas utilizando para desarrollar las tareas anteriores, realiza un
Benchmarking sobre alguna área en donde detectes alguna mejora. Guíate sobre el
proceso de esta herramienta (tema 3.4).
Bibliografía
Instituto politécnico Nacional. (2006). Benchmarking. Unidad Politécnica para el Desarrollo y la
Competitividad Empresarial, 1-29.
Reyes, A. (2010). Soyentrepreneur. Recuperado el 15 de 12 de 2010, de
http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?p=nota&idNota=1648
Urdiain, R. (2010). Interprete mejor el Benchmarking. Recuperado el 15 de 12 de 2010, de
Soyentrepreneur:
http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?p=nota&idNota=2929
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