Este documento discute estrategias para el crecimiento rentable de una empresa, incluyendo aprovechar activos ocultos como intangibles, relaciones con clientes y otros recursos subutilizados. Propone que la innovación de demanda, como descubrir nuevas formas de satisfacer necesidades del mercado, puede generar nuevos negocios usando estos activos.
Memorias Reinventando la Organización a través de la Innovación EstratégicaUniversidad EAFIT
(1) El documento presenta los objetivos y principios de una sesión sobre innovación estratégica. Los objetivos incluyen nivelar conceptos estratégicos, revisar palancas de innovación y oportunidades competitivas. (2) Explica conceptos clave como estrategia, crecimiento empresarial y análisis competitivo. (3) Resalta la importancia de entender al cliente, recursos, capacidades y propuesta de valor para lograr ventaja competitiva.
Este documento discute estrategias de crecimiento a través de la eliminación de imposiciones y la innovación del valor. Propone que las empresas deben enfocarse en satisfacer las necesidades comunes de los clientes en lugar de competir directamente con otros, y pueden encontrar oportunidades de crecimiento al ir más allá de las prácticas establecidas de su industria. También analiza cómo algunas empresas han logrado un alto crecimiento a través de la adquisición de empresas no sinérgicas, una opción alternativa a la inversión cuando hay ex
El documento presenta varias preguntas y preocupaciones estratégicas de una empresa sobre cómo reducir costos, enfrentar la competencia, aumentar su oferta de productos, ingresar a nuevos mercados, y atraer y retener clientes. También incluye herramientas como análisis DOFA, matrices para evaluar factores estratégicos, y estrategias genéricas como liderazgo en costos y diferenciación para abordar estos desafíos.
Explore como crear valor dentro de la organización, seleccionando una estrategia competitiva acorde
a su giro de negocio, que integrando el liderazgo a su gestión podrá alinear todos sus recursos a los
objetivos y metas de su empresa.
Posicionamientos estratégicos que se pueden ocupar en la actualidad, con la llegada del Internet, la desregulación y desagregación de los mercados asi como, con la digitalización de la información, este enfoque innovador de estrategias de negocios es un giro mas o adicional a la tuerca, respecto al planteamiento de las estrategias genéricas de Michael Porter, si tienen dudas no duden en tomar contacto conmigo al EMAIL, saludos
El documento describe las cuatro estrategias competitivas genéricas: 1) estrategia de proveedor de bajo costo que busca tener costos inferiores a la competencia; 2) estrategia de diferenciación que se enfoca en ofrecer atributos valorados por los clientes; 3) estrategia de proveedor con el mejor costo que entrega el mejor valor; y 4) estrategia enfocada en un nicho de mercado atendiendo mejor las necesidades de ese segmento. Cada estrategia tiene ventajas y riesgos dependiendo del contexto del mercado.
El documento presenta una introducción al concepto de estrategia empresarial. Explica que una estrategia explícita es importante para el éxito de una empresa y analiza factores como la misión, visión, objetivos, competencias clave y control. También define el análisis de industria y las cinco fuerzas competitivas de Porter. Finalmente, introduce las tres estrategias genéricas de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
Memorias Reinventando la Organización a través de la Innovación EstratégicaUniversidad EAFIT
(1) El documento presenta los objetivos y principios de una sesión sobre innovación estratégica. Los objetivos incluyen nivelar conceptos estratégicos, revisar palancas de innovación y oportunidades competitivas. (2) Explica conceptos clave como estrategia, crecimiento empresarial y análisis competitivo. (3) Resalta la importancia de entender al cliente, recursos, capacidades y propuesta de valor para lograr ventaja competitiva.
Este documento discute estrategias de crecimiento a través de la eliminación de imposiciones y la innovación del valor. Propone que las empresas deben enfocarse en satisfacer las necesidades comunes de los clientes en lugar de competir directamente con otros, y pueden encontrar oportunidades de crecimiento al ir más allá de las prácticas establecidas de su industria. También analiza cómo algunas empresas han logrado un alto crecimiento a través de la adquisición de empresas no sinérgicas, una opción alternativa a la inversión cuando hay ex
El documento presenta varias preguntas y preocupaciones estratégicas de una empresa sobre cómo reducir costos, enfrentar la competencia, aumentar su oferta de productos, ingresar a nuevos mercados, y atraer y retener clientes. También incluye herramientas como análisis DOFA, matrices para evaluar factores estratégicos, y estrategias genéricas como liderazgo en costos y diferenciación para abordar estos desafíos.
Explore como crear valor dentro de la organización, seleccionando una estrategia competitiva acorde
a su giro de negocio, que integrando el liderazgo a su gestión podrá alinear todos sus recursos a los
objetivos y metas de su empresa.
Posicionamientos estratégicos que se pueden ocupar en la actualidad, con la llegada del Internet, la desregulación y desagregación de los mercados asi como, con la digitalización de la información, este enfoque innovador de estrategias de negocios es un giro mas o adicional a la tuerca, respecto al planteamiento de las estrategias genéricas de Michael Porter, si tienen dudas no duden en tomar contacto conmigo al EMAIL, saludos
El documento describe las cuatro estrategias competitivas genéricas: 1) estrategia de proveedor de bajo costo que busca tener costos inferiores a la competencia; 2) estrategia de diferenciación que se enfoca en ofrecer atributos valorados por los clientes; 3) estrategia de proveedor con el mejor costo que entrega el mejor valor; y 4) estrategia enfocada en un nicho de mercado atendiendo mejor las necesidades de ese segmento. Cada estrategia tiene ventajas y riesgos dependiendo del contexto del mercado.
El documento presenta una introducción al concepto de estrategia empresarial. Explica que una estrategia explícita es importante para el éxito de una empresa y analiza factores como la misión, visión, objetivos, competencias clave y control. También define el análisis de industria y las cinco fuerzas competitivas de Porter. Finalmente, introduce las tres estrategias genéricas de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
El documento resume los conceptos de economías y des economías de escala, así como métodos para el crecimiento interno y externo de las empresas. Explica que las economías de escala permiten reducir los costos promedios a medida que aumenta la producción, mientras que las des economías de escala ocurren cuando una empresa es demasiado grande y sus costos aumentan. También describe estrategias como fusiones y adquisiciones, franquicias y alianzas estratégicas para lograr un crecimiento externo.
Muchos emprendedores pueden obtener mejores resultados si aprenden a cooperar con sus competidores.
A este concepto de marketing lo llamamos coopetir, que surge de la unión de cooperar y competir.
La idea es cooperar en cuestiones que son convenientes a ambas partes sin dejar de competir cuendo llegue el momento de conseguir los clientes.
El documento presenta conceptos clave sobre estrategia empresarial. Explica que la estrategia implica definir objetivos, estrategias para alcanzarlos, acciones concretas y medición de resultados. También describe matrices para analizar el portafolio de productos de una empresa y su posición competitiva en cada mercado.
El documento describe diferentes modelos y estrategias para analizar la competitividad de una empresa. Brevemente, define la ventaja competitiva y estrategias empresariales, luego describe el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter y el análisis interno y externo de una organización a través de matrices como el perfil competitivo.
El documento resume los conceptos clave de la estrategia empresarial según Michael Porter. Porter explica que la estrategia implica crear una posición única basada en un conjunto diferente de actividades, lo que requiere tomar decisiones difíciles y hacer trade-offs. También señala que la estrategia depende de lograr un buen calce entre las actividades de la empresa para generar ventajas competitivas sustentables a largo plazo.
Construcción de la Ventaja CompetitivaSamuel Nanco
El documento describe los conceptos de ventaja competitiva y sus componentes clave. Identifica que una ventaja competitiva existe cuando la rentabilidad de una empresa es superior al promedio de su industria. Esto se puede lograr a través de costos más bajos, diferenciación de productos, o ambos. Los bloques genéricos que contribuyen a una ventaja competitiva incluyen eficiencia, calidad, innovación y satisfacción al cliente.
Estrategias competitivas de michael porterAngela Fajardo
Las estrategias competitivas genéricas de Michael Porter incluyen el liderazgo en costos totales bajos, la diferenciación y el enfoque. Porter también describió las cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad de una industria: la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores y compradores, y la amenaza de productos sustitutos. Estas estrategias y fuerzas competitivas ayudan a las empresas a analizar su posición en el mercado y desarrollar una ventaja competitiva sostenible.
El documento presenta la matriz BCG, una herramienta para clasificar los negocios de una empresa según su participación en el mercado y el atractivo del mercado. Identifica cuatro tipos de negocios: estrellas, vacas lecheras, signos de interrogación y perros. Explica las características y estrategias recomendadas para cada tipo de negocio según esta matriz.
El documento resume los conceptos clave de la gestión estratégica y los desafíos actuales. Explica la evolución del pensamiento estratégico desde la mano invisible hasta las competencias centrales. Describe los cuatro pasos para formular una estrategia y la necesidad de coherencia interna. Finalmente, identifica las amenazas a la sustentabilidad de las ventajas competitivas.
El documento describe los conceptos clave de la estrategia empresarial, incluyendo los cuatro elementos principales de la estrategia (campo de actividad, vector de crecimiento, ventaja competitiva y efecto sinérgico), los niveles de estrategia (corporativo, de negocios y funcional), y los tipos de estrategias (según el ciclo de vida de la empresa y estrategias competitivas). También discute brevemente la estrategia de innovación y el caso de Henry Ford.
El documento describe la evolución del pensamiento estratégico a través de los años y los desafíos actuales de la gestión estratégica. Explica que una buena estrategia requiere responder cuatro preguntas clave: en qué negocio estar, a quién servir, qué ofrecer y cómo entregarlo. También destaca la importancia de alinear la estrategia con la cultura, estructura e incentivos de la organización para lograr una ventaja competitiva sostenible.
El documento describe las tres estrategias genéricas propuestas por Michael Porter: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de liderazgo en costos busca obtener los costos más bajos para lograr altos volúmenes de ventas. La diferenciación crea un producto único para protegerse de la competencia. El enfoque se concentra en un mercado específico aplicando costos bajos o diferenciación. Sin embargo, estas estrategias son estáticas y las ventajas son temporales dado que los competidores las copian eventual
Presentación preparada en base al Bestseller "Playing to win", donde el CEO de P&G AG Lafley, y su asesor, Roger L. Martin, autores del libro, describen las estratégias empleadas para llevar a P&G a ser la compañia número 1 en su mercado, a tráves de doblar ventas, cuadriplicar sus ganancias y aumentar el valor de la empresa en el mercado (accion), durante el tiempo en que Lafley estuvo al frente de la compañia en los años 2000 a 2009.
Este documento discute la importancia de la innovación de modelos de negocio para las empresas en economías emergentes como Perú. Explica que los modelos competitivos tradicionales ya no son sostenibles debido al entorno dinámico y complejo de hoy. Argumenta que para competir a nivel global, las empresas deben cambiar sus reglas de juego e innovar en su modelo de negocio. Luego, presenta dos casos peruanos, Kola Real y Agrokasa, como ejemplos de empresas que han innovado con éxito su modelo de negocio.
Este documento presenta información sobre varios temas relacionados con la comunicación de mercadeo y la promoción. Explica los diferentes métodos de promoción que están disponibles para los gerentes de mercadeo, la importancia de establecer objetivos de promoción claros y el proceso de planificación de la estrategia de promoción. También describe cómo la mezcla de promoción puede integrarse para empujar la demanda a través del canal de distribución y cómo los esfuerzos de promoción deben adaptarse a diferentes etapas del ciclo de vida
Este documento resume un artículo sobre la estrategia empresarial escrito por Michael Porter. Explica que la eficacia operativa, aunque necesaria, no es suficiente para lograr una ventaja competitiva sostenible. La estrategia se basa en elegir actividades únicas que crean una posición valiosa en el mercado. Para que esta posición sea sostenible, se requieren "disyuntivas" donde las actividades de la competencia sean incompatibles con las propias. Esto protege la posición estratégica de la imitación y crea la
Este documento resume varias estrategias que las empresas pueden implementar para fortalecer su posición competitiva, incluyendo ofensivas, defensivas, alcance de operaciones, fusiones y adquisiciones, integración vertical, subcontratación y alianzas estratégicas. Describe las ventajas y desventajas de cada estrategia, y cuándo podrían ser más efectivas dependiendo de las circunstancias del mercado.
El documento presenta una introducción a diferentes conceptos y escuelas de pensamiento sobre estrategia empresarial, incluyendo el esquema de Harvard, las matrices de BCG y Mckinsey, la estrategia competitiva de Porter, y la cadena de valor. Explica brevemente cada enfoque y herramienta y cómo pueden usarse para analizar la industria, competidores y recursos de una empresa para desarrollar una estrategia efectiva.
Este documento discute los conceptos de diversificación corporativa y estrategia corporativa en empresas diversificadas. Explica que una empresa diversificada está compuesta por una colección de negocios individuales, lo que hace que la formulación estratégica sea más compleja que para una sola línea de negocio. También describe los diferentes tipos de diversificación como relacionada, no relacionada, y las ventajas y desventajas de cada una. Finalmente, analiza los ajustes estratégicos que pueden existir entre negocios relacionados y cómo esto puede cre
The document discusses the responsibilities and challenges of leadership at different stages of a company's growth. It notes that as a company grows from startup to rapid growth, a leader's role shifts from doer to delegator and direction setter. Additionally, it provides statistics on founder success rates over time, with 50% still the CEO after 3 years and only 25% after an IPO. The document also examines the tradeoff founders face between maintaining control of their company or prioritizing financial gains.
The document provides guidance on how to write an effective executive summary. It emphasizes that an executive summary should concisely communicate the company's positioning in the market, the market need it addresses and its solution. It stresses that the executive summary should highlight any unfair competitive advantages the company has and be easy for the target audience to understand. The executive summary should focus on outputs and benefits for the customer rather than inputs.
El documento resume los conceptos de economías y des economías de escala, así como métodos para el crecimiento interno y externo de las empresas. Explica que las economías de escala permiten reducir los costos promedios a medida que aumenta la producción, mientras que las des economías de escala ocurren cuando una empresa es demasiado grande y sus costos aumentan. También describe estrategias como fusiones y adquisiciones, franquicias y alianzas estratégicas para lograr un crecimiento externo.
Muchos emprendedores pueden obtener mejores resultados si aprenden a cooperar con sus competidores.
A este concepto de marketing lo llamamos coopetir, que surge de la unión de cooperar y competir.
La idea es cooperar en cuestiones que son convenientes a ambas partes sin dejar de competir cuendo llegue el momento de conseguir los clientes.
El documento presenta conceptos clave sobre estrategia empresarial. Explica que la estrategia implica definir objetivos, estrategias para alcanzarlos, acciones concretas y medición de resultados. También describe matrices para analizar el portafolio de productos de una empresa y su posición competitiva en cada mercado.
El documento describe diferentes modelos y estrategias para analizar la competitividad de una empresa. Brevemente, define la ventaja competitiva y estrategias empresariales, luego describe el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter y el análisis interno y externo de una organización a través de matrices como el perfil competitivo.
El documento resume los conceptos clave de la estrategia empresarial según Michael Porter. Porter explica que la estrategia implica crear una posición única basada en un conjunto diferente de actividades, lo que requiere tomar decisiones difíciles y hacer trade-offs. También señala que la estrategia depende de lograr un buen calce entre las actividades de la empresa para generar ventajas competitivas sustentables a largo plazo.
Construcción de la Ventaja CompetitivaSamuel Nanco
El documento describe los conceptos de ventaja competitiva y sus componentes clave. Identifica que una ventaja competitiva existe cuando la rentabilidad de una empresa es superior al promedio de su industria. Esto se puede lograr a través de costos más bajos, diferenciación de productos, o ambos. Los bloques genéricos que contribuyen a una ventaja competitiva incluyen eficiencia, calidad, innovación y satisfacción al cliente.
Estrategias competitivas de michael porterAngela Fajardo
Las estrategias competitivas genéricas de Michael Porter incluyen el liderazgo en costos totales bajos, la diferenciación y el enfoque. Porter también describió las cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad de una industria: la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores y compradores, y la amenaza de productos sustitutos. Estas estrategias y fuerzas competitivas ayudan a las empresas a analizar su posición en el mercado y desarrollar una ventaja competitiva sostenible.
El documento presenta la matriz BCG, una herramienta para clasificar los negocios de una empresa según su participación en el mercado y el atractivo del mercado. Identifica cuatro tipos de negocios: estrellas, vacas lecheras, signos de interrogación y perros. Explica las características y estrategias recomendadas para cada tipo de negocio según esta matriz.
El documento resume los conceptos clave de la gestión estratégica y los desafíos actuales. Explica la evolución del pensamiento estratégico desde la mano invisible hasta las competencias centrales. Describe los cuatro pasos para formular una estrategia y la necesidad de coherencia interna. Finalmente, identifica las amenazas a la sustentabilidad de las ventajas competitivas.
El documento describe los conceptos clave de la estrategia empresarial, incluyendo los cuatro elementos principales de la estrategia (campo de actividad, vector de crecimiento, ventaja competitiva y efecto sinérgico), los niveles de estrategia (corporativo, de negocios y funcional), y los tipos de estrategias (según el ciclo de vida de la empresa y estrategias competitivas). También discute brevemente la estrategia de innovación y el caso de Henry Ford.
El documento describe la evolución del pensamiento estratégico a través de los años y los desafíos actuales de la gestión estratégica. Explica que una buena estrategia requiere responder cuatro preguntas clave: en qué negocio estar, a quién servir, qué ofrecer y cómo entregarlo. También destaca la importancia de alinear la estrategia con la cultura, estructura e incentivos de la organización para lograr una ventaja competitiva sostenible.
El documento describe las tres estrategias genéricas propuestas por Michael Porter: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de liderazgo en costos busca obtener los costos más bajos para lograr altos volúmenes de ventas. La diferenciación crea un producto único para protegerse de la competencia. El enfoque se concentra en un mercado específico aplicando costos bajos o diferenciación. Sin embargo, estas estrategias son estáticas y las ventajas son temporales dado que los competidores las copian eventual
Presentación preparada en base al Bestseller "Playing to win", donde el CEO de P&G AG Lafley, y su asesor, Roger L. Martin, autores del libro, describen las estratégias empleadas para llevar a P&G a ser la compañia número 1 en su mercado, a tráves de doblar ventas, cuadriplicar sus ganancias y aumentar el valor de la empresa en el mercado (accion), durante el tiempo en que Lafley estuvo al frente de la compañia en los años 2000 a 2009.
Este documento discute la importancia de la innovación de modelos de negocio para las empresas en economías emergentes como Perú. Explica que los modelos competitivos tradicionales ya no son sostenibles debido al entorno dinámico y complejo de hoy. Argumenta que para competir a nivel global, las empresas deben cambiar sus reglas de juego e innovar en su modelo de negocio. Luego, presenta dos casos peruanos, Kola Real y Agrokasa, como ejemplos de empresas que han innovado con éxito su modelo de negocio.
Este documento presenta información sobre varios temas relacionados con la comunicación de mercadeo y la promoción. Explica los diferentes métodos de promoción que están disponibles para los gerentes de mercadeo, la importancia de establecer objetivos de promoción claros y el proceso de planificación de la estrategia de promoción. También describe cómo la mezcla de promoción puede integrarse para empujar la demanda a través del canal de distribución y cómo los esfuerzos de promoción deben adaptarse a diferentes etapas del ciclo de vida
Este documento resume un artículo sobre la estrategia empresarial escrito por Michael Porter. Explica que la eficacia operativa, aunque necesaria, no es suficiente para lograr una ventaja competitiva sostenible. La estrategia se basa en elegir actividades únicas que crean una posición valiosa en el mercado. Para que esta posición sea sostenible, se requieren "disyuntivas" donde las actividades de la competencia sean incompatibles con las propias. Esto protege la posición estratégica de la imitación y crea la
Este documento resume varias estrategias que las empresas pueden implementar para fortalecer su posición competitiva, incluyendo ofensivas, defensivas, alcance de operaciones, fusiones y adquisiciones, integración vertical, subcontratación y alianzas estratégicas. Describe las ventajas y desventajas de cada estrategia, y cuándo podrían ser más efectivas dependiendo de las circunstancias del mercado.
El documento presenta una introducción a diferentes conceptos y escuelas de pensamiento sobre estrategia empresarial, incluyendo el esquema de Harvard, las matrices de BCG y Mckinsey, la estrategia competitiva de Porter, y la cadena de valor. Explica brevemente cada enfoque y herramienta y cómo pueden usarse para analizar la industria, competidores y recursos de una empresa para desarrollar una estrategia efectiva.
Este documento discute los conceptos de diversificación corporativa y estrategia corporativa en empresas diversificadas. Explica que una empresa diversificada está compuesta por una colección de negocios individuales, lo que hace que la formulación estratégica sea más compleja que para una sola línea de negocio. También describe los diferentes tipos de diversificación como relacionada, no relacionada, y las ventajas y desventajas de cada una. Finalmente, analiza los ajustes estratégicos que pueden existir entre negocios relacionados y cómo esto puede cre
The document discusses the responsibilities and challenges of leadership at different stages of a company's growth. It notes that as a company grows from startup to rapid growth, a leader's role shifts from doer to delegator and direction setter. Additionally, it provides statistics on founder success rates over time, with 50% still the CEO after 3 years and only 25% after an IPO. The document also examines the tradeoff founders face between maintaining control of their company or prioritizing financial gains.
The document provides guidance on how to write an effective executive summary. It emphasizes that an executive summary should concisely communicate the company's positioning in the market, the market need it addresses and its solution. It stresses that the executive summary should highlight any unfair competitive advantages the company has and be easy for the target audience to understand. The executive summary should focus on outputs and benefits for the customer rather than inputs.
The document discusses key concepts for an entrepreneurial finance class, including:
- The effective capture and use of scarce resources under uncertain conditions is the key concept of entrepreneurial finance.
- Presentations to investors must clarify the deal in a way that lowers their risk assessment and is in a language they understand in order to obtain funding, no matter the source of capital.
- Current liquidity events can affect valuations on equity and debt regardless of formulas, and there are many potential sources of capital beyond what may initially be considered.
This 4 minute YouTube video provides a tutorial on how to tie a necktie. It shows step-by-step instructions with graphics and descriptions for making a basic knot, including how to place the tie around the neck, pass the wide end through the loop, and tighten the knot. Viewers are guided through each step to learn how to tie a necktie properly.
BP xpress Ventas. Juan Pablo RodriguezManizalesMas
Este documento presenta las estrategias de comercialización de una gerencia de mercadeo deportivo. Propone planes para aumentar las ventas de patrocinio, abonados, publicidad, boletería, tienda deportiva y productos digitales. Incluye objetivos como identificar nuevos mercados, estandarizar precios, implementar call centers, realizar alianzas y posicionar la marca en redes sociales y el estadio.
This document discusses the advantages and disadvantages of having a board of directors for a company. It notes that boards can provide guidance and oversight but may also require extra effort. The document also mentions things to watch out for with boards and the roles and responsibilities of directors.
Manizales case writing workshop 3 2014 final cleanManizalesMas
This document discusses approaches to writing and teaching entrepreneurship cases. It begins by defining what a case is - a story of a real-life situation that allows students to grapple with real-world business decisions. The document then covers various case formats and types, including opportunity-creating cases focused on effectuation and decision-making cases involving analysis. It provides an example case outline and structure and discusses best practices for case writing such as determining objectives, preparing for interviews, and telling an engaging story.
The Timmons Model Of The Entrepreneurial ProcessAkash Pai
The Timmons Model of the Entrepreneurial Process describes entrepreneurship as being opportunity-driven and led by an entrepreneurial team. It emphasizes that opportunities should drive the required resources and team, not vice versa. The model also stresses the importance of fit and balance between the opportunity, resources, and team. An entrepreneur must continually assess and revise strategies to maintain this fit and balance as the opportunity and venture grow over time.
Study: The Future of VR, AR and Self-Driving CarsLinkedIn
We asked LinkedIn members worldwide about their levels of interest in the latest wave of technology: whether they’re using wearables, and whether they intend to buy self-driving cars and VR headsets as they become available. We asked them too about their attitudes to technology and to the growing role of Artificial Intelligence (AI) in the devices that they use. The answers were fascinating – and in many cases, surprising.
This SlideShare explores the full results of this study, including detailed market-by-market breakdowns of intention levels for each technology – and how attitudes change with age, location and seniority level. If you’re marketing a tech brand – or planning to use VR and wearables to reach a professional audience – then these are insights you won’t want to miss.
Ken Tencer recommends that innovators leave the office to attend conferences and listen to customers to gain new perspectives and ideas. He also advises recognizing the value of employees and advisers, as they can generate ideas that lead to opportunities, and having a system to solicit and capture their input. Venture capital investment reached its highest first quarter total in over a decade at $10.74 billion, though this was spread across fewer deals than the previous quarter, indicating larger average deal sizes.
The document discusses key concepts for entrepreneurial finance including capturing scarce resources under uncertain conditions. It emphasizes the importance of lowering an investor's risk assessment of a deal through clarity of presentation in a language they understand. Additionally, it notes current liquidity events can affect valuations regardless of formulas, and that there are many potential sources of capital beyond traditional options. The overall message is that businesses must constantly adapt to change to survive.
The document expresses the sentiment of living life without regrets by chasing dreams, taking chances, and giving your all to experiences. While satisfied with what has been experienced so far, there remains a hunger and curiosity to see what else is out there down other roads and beyond other hills. A toast is made to life, its joys, and to those who dare to dream.
Este documento presenta 20 lecciones para acelerar las ventas. Algunas de las lecciones clave son: no bajar los precios sino ofrecer descuentos; visitar a los clientes personalmente; escuchar más que hablar; convertir el proceso de ventas en una consultoría; y asegurarse que los vendedores comprendan bien los productos/servicios. El objetivo general es proveer consejos prácticos para mejorar las habilidades de ventas y aumentar las ventas de manera efectiva.
Bp xpress Finanzas. Juan Carlos MurilloManizalesMas
El documento presenta información sobre finanzas para emprendimientos. Explica conceptos como estado de resultados, balance general, flujo de efectivo y punto de equilibrio. También describe las fuentes de financiamiento para emprendimientos como capital semilla e inversionistas ángeles. Finalmente, destaca los esfuerzos de la Fundación Bavaria para apoyar el emprendimiento en Colombia a través de programas de capacitación, capital semilla y la creación de una red de inversionistas ángeles.
Líderes Proactivos, Confiables y Razonables.Unidad de Emprendimiento de la Un...ManizalesMas
La Unidad de Emprendimiento de la Universidad de Manizales se enfoca en desarrollar el emprendimiento y el empresarismo entre los estudiantes a través de talleres y capacitaciones. La unidad trabaja con colegios públicos y privados de la ciudad para enseñarles a los estudiantes conceptos como la confiabilidad, la proactividad y la razonabilidad. También organizan eventos como el Startup Weekend para promover el espíritu emprendedor entre los jóvenes.
Bp xpress ser emprendedor santiago boteroManizalesMas
Este documento describe varios emprendimientos realizados por una familia a lo largo de su historia, incluyendo ventas de dulces y revistas cuando eran niños, y más tarde negocios como una tienda de bicicletas, una empresa de distribución de equipos deportivos y una marca de ropa. El documento también enfatiza la importancia de valorar las oportunidades que ofrece la ciudad de Manizales y anima a las personas a arriesgarse con sus propios emprendimientos.
Crecer Vendiendo Más [version profesores por prof vini onyemah]ManizalesMas
El documento describe dos programas de capacitación enfocados en ventas. El primer programa está dirigido a profesores y cubre temas como role plays de ventas, enfoques centrados en el cliente, generación de leads y manejo de objeciones. El segundo programa de dos días está dirigido a empresarios de alta tecnología y profundiza en temas de ventas como role plays, fijación de precios, prospecting y cierre de ventas. Ambos programas buscan enseñar estrategias y técnicas de ventas para impulsar el crecimiento de
Noticia ugo. universidad católica de manizalesManizalesMas
Un equipo de estudiantes y egresados de la Universidad Católica de Manizales creó la iniciativa de negocios U-go en el evento StartUp Weekend de Manizales. U-go desarrolló una aplicación que permite a los usuarios solicitar turnos desde sus dispositivos móviles para bancos, entidades gubernamentales u otras organizaciones, recibiendo información sobre su lugar en la fila y el tiempo estimado de atención. El equipo ganó tres categorías del evento y recibió fondos e inversiones iniciales para seguir desar
Buenas prácticas de Gobierno Corporativo. Andres LangebackManizalesMas
El documento discute las buenas prácticas de gobierno corporativo. Explica que la alta mortalidad de las pequeñas y medianas empresas se debe a problemas de gestión, financieros y de conflictos entre socios. También analiza los códigos de gobierno corporativo y el Código de Comercio, asi como los retos de las empresas familiares como la confusión entre propiedad, dirección y gestión. Finalmente, recomienda buenas prácticas como el trato equitativo de accionistas, el funcionamiento apropiado de asambleas y director
This document discusses effective business coaching. It begins by outlining some challenges in coaching and common models of coaching, including the parental, expert, and medical models. It emphasizes that effective coaching is an ongoing dialogue aimed at increasing learning and improving performance over time. Coaching is not about solving clients' problems for them or relying on the coach's expertise. Through exercises, it illustrates concepts like inattentional blindness and how beliefs are not objective observations. It stresses that coaches should focus on active listening and asking questions rather than telling, in order to help clients identify their own solutions and become self-sufficient.
El documento explica el análisis estratégico del entorno y las estrategias competitivas de las empresas. Explica que el análisis del entorno permite conocer factores externos, anticipar tendencias y encontrar oportunidades y amenazas. Describe las tres estrategias competitivas de Porter: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Luego explica las estrategias de crecimiento como penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, integración y diversificación. Finalmente presenta el caso de cómo
El documento discute la importancia de la estrategia de marca y el marketing. Explica que el marketing y la innovación generan valor para las empresas, mientras que otras funciones son centros de costos. También cubre temas como la pirámide de Maslow, análisis SWOT, posicionamiento de marcas, estrategia del océano azul y casos exitosos de compañías que han aplicado estas estrategias.
Este documento presenta conceptos clave sobre estrategias empresariales. Explica que la estrategia busca posicionar a una organización para alcanzar ventajas competitivas y crear valor para los accionistas y clientes. Luego define términos como visión, misión, objetivos y metas. También describe diferentes tipos de estrategias como las funcionales, de negocios, corporativas y de grupo económico. Finalmente, analiza modelos estratégicos como las matrices de Ansoff y Porter y las estrategias genéricas de liderazgo
The Blue Ocean Strategy.
De la Estrategia a los Océanos Azules.
by David Cardona. Civil Engineer Universidad Nacional de Colombia. Contents Development, Cinema & Photography
El documento habla sobre la planificación estratégica y la ventaja competitiva. Explica que la estructura de la industria determina el atractivo y la rentabilidad de un negocio. También describe los tipos de ventaja competitiva como diferenciación, liderazgo en costos, calidad, innovación y satisfacción de clientes. Finalmente, analiza las cinco fuerzas competitivas de una industria y cómo afectan la rentabilidad.
1) El documento evalúa los recursos, capacidades y competitividad de una empresa y analiza el ambiente externo. 2) Identifica las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa, así como sus oportunidades y amenazas externas. 3) Analiza factores como los precios competitivos de la empresa, su posición competitiva en relación con los rivales y los problemas estratégicos a los que se enfrenta.
Implicaciones de estrategias corporativas y de negocio en marketingCarlos De Leon
El documento discute las implicaciones de las estrategias corporativas y de negocio en el marketing. Explica que las empresas deben adaptar sus estrategias ante cambios tecnológicos y de la competencia. También destaca la importancia de estar orientado al mercado, analizando las necesidades de los clientes y de la competencia. Finalmente, resalta que el marketing juega un papel estratégico clave en la formulación e implementación de las estrategias de las empresas.
El documento discute la importancia de la estrategia de marca para las empresas. Explica que el marketing y la innovación generan valor, mientras que otras funciones son centros de costo. También cubre conceptos como posicionamiento de marca, diferenciación, análisis DAFO y estrategias para crear "océanos azules" mediante la satisfacción de necesidades insatisfechas.
1. El documento presenta información sobre planeamiento estratégico, incluyendo objetivos, análisis externo e interno, y determinación de estrategias. 2. Describe los componentes del análisis externo como el ambiente general y el análisis de la industria, así como los elementos del análisis interno como recursos, capacidades y cadena de valor. 3. Proporciona ejemplos de cómo aplicar estos conceptos para analizar sectores industriales como hipermercados.
El documento presenta un plan de negocios para un emprendedor. Incluye una introducción al plan de negocios y sus componentes principales como el resumen ejecutivo, análisis de mercado, factores críticos de éxito, plan de marketing, recursos requeridos, y factibilidad técnica, económica y financiera del proyecto. Explica conceptos como modelo de Porter de las 5 fuerzas, estrategias de negocio, y proporciona ejemplos de cómo calcular costos, ventas y flujo de caja.
El documento presenta una guía sobre estrategia y análisis FODA. Explica cómo definir una estrategia mediante el análisis de oportunidades y amenazas externas (análisis externo) y fortalezas y debilidades internas (análisis interno). También describe los componentes clave de una estrategia como la misión, análisis FODA, estrategias genéricas competitivas y más. El objetivo es ayudar a las organizaciones a identificar ventajas competitivas sostenibles.
Este documento trata sobre estrategias empresariales. Define conceptos clave como misión, visión, objetivos y estrategias. Explica los diferentes niveles de estrategia como funcional, de negocios, corporativa y de grupo económico. También describe diferentes modelos estratégicos como las estrategias genéricas, la matriz producto-mercado y la matriz BCG. Finalmente, analiza el proceso de planificación estratégica y la relación entre estrategia y rendimiento empresarial.
El documento presenta una discusión sobre la evaluación de oportunidades de marketing en ambientes cambiantes. Se describen diferentes factores del ambiente interno y externo que afectan las oportunidades, como la competencia, objetivos de la empresa, recursos disponibles y cambios tecnológicos y culturales. También se explican diferentes tipos de estrategias de marketing que pueden aprovechar estas oportunidades, como penetración de mercado, desarrollo de productos o diversificación. El análisis de oportunidades requiere considerar estas variables ambientales
El documento describe el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, el cual analiza las cinco fuerzas que determinan la rentabilidad de un mercado. También habla sobre el Customer Relationship Management (CRM) y cómo este sistema puede ayudar a las empresas a orientar su estrategia hacia el cliente de manera más efectiva. Finalmente, relaciona ambos conceptos y concluye que el CRM y el análisis de Porter son herramientas complementarias para el estudio de mercado y la definición de la estrategia empresarial.
El documento habla sobre la innovación empresarial y cómo puede crear un crecimiento sostenible para las empresas. Kinesis Group se especializa en ayudar a empresas a encontrar vías de crecimiento sostenibles a través de la creación de nuevos modelos de negocio, conectando a líderes innovadores y facilitando redes de información y financiación. El documento también discute tácticas como definir un modelo de negocio mínimo viable y realizar experimentos para validar hipótesis con clientes de manera rápida.
El documento describe el proceso de desarrollo de nuevos productos y las estrategias asociadas. Explica que las empresas deben centrarse en el cliente, trabajar en equipo de manera sistemática y continuar innovando. El proceso incluye generar ideas, filtrarlas, probar conceptos, analizar negocios, desarrollar prototipos, probar el mercado y lanzar el producto. Las estrategias cambian a lo largo del ciclo de vida del producto entre introducción, crecimiento, madurez y declive.
Capítulo II. Sistemas de Información Gerencial, James O´Brien Por el Profesor...Andres Roa Gonzalez
El documento describe varias estrategias competitivas que las empresas pueden utilizar con la ayuda de la tecnología de la información, incluyendo la diferenciación, liderazgo de costos, alianzas e innovación. También explica cómo las empresas pueden convertirse en más ágiles mediante el uso de TI para vincular personas, organizaciones y activos, y cómo los sistemas de información entre empresas pueden ayudar a crear empresas virtuales que vinculen clientes, proveedores y competidores.
Capítulo II. Sistemas de Información Gerencial, James O´Brien Por el Profesor...Andres Roa Gonzalez
El documento describe varias estrategias competitivas que las empresas pueden utilizar con la ayuda de la tecnología de la información, incluyendo la diferenciación, liderazgo de costos, alianzas e innovación. También explica cómo las empresas pueden convertirse en más ágiles mediante el uso de TI para vincular personas, organizaciones y activos, y cómo los sistemas de información entre empresas pueden ayudar a crear empresas virtuales que vinculen clientes, proveedores y competidores.
Este documento presenta una introducción a varios conceptos y herramientas clave de planeación estratégica como la Matriz BCG, las cinco fuerzas competitivas de Porter, las estrategias genéricas y la cadena de valor. También introduce brevemente a autores como Michael Porter y su trabajo en gerencia estratégica y ventaja competitiva, así como el concepto de ecosistemas propuesto por James Moore.
Similar a Bp xpress Modelo de Negocio y Estrategia Luis Florez y Eduardo Salazar (20)
Bp xpress Modelo de Negocio y Estrategia Luis Florez y Eduardo Salazar
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El desafío del crecimiento rentable
#GrowthHackers
2. Estrategia Corporativa y Competitiva
El objetivo de la estrategia corporativa es contestar las siguientes
preguntas: ¿En qué negocio estoy ?¿Cómo crezco rentablemente ?
¿Adónde entro y de dónde me salgo ?
El objetivo de la estrategia competitiva es ganar
Para la mayoría de las compañías en el mundo esto es acerca de crear
retornos superiores sobre la inversión
La habilidad para crear retornos superiores está críticamente ligada a
contestar dos preguntas:
¿En qué negocios competir ?
¿Cómo ganar en ellos?
Estrategia Corporativa es lo que hace que la corporación como un todo
valga más que la suma de sus negocios
3. Estrategia Corporativa y el Crecimiento Rentable
Profundizar la posición estratégica en vez de ampliarla y comprometerla
Hacer que las actividades sean más distintivas
Fortalecer el “fit” estratégico
Comunicar mejor la propuesta de valor a los clientes que más la valoran
Seleccionar y adaptar nuevos atributos, productos o servicios a la estrategia
actual
Las empresas deben concentrarse en penetrar más profundamente las necesidades y
variedades dónde son únicas que apuntándole a áreas de crecimiento dónde carece
de unicidad.
Globalizarse para penetrar mercados internacionales usando el mismo
posicionamiento
Apalanca y refuerza la posición e identidad única de la empresa.
Cuando ampliar la estrategia es inevitable, las empresas deben contener el
riesgo de comprometer la estrategia creando unidades de negocio separadas
cada una con sus sistemas de actividades (ADN)
4. ¿Por qué no es fácil crecer?
¿Cuáles son los inhibidores del
crecimiento?
5. La Trampa del Crecimiento
Presiones por crecer, o la aparente saturación del mercado objetivo,
frecuentemente llevan a los gerentes a ampliar su posición estratégica
Extensiones de línea, nuevos atributos, imitación de competidores para igualar
procesos, e incluso adquisiciones
Frecuentemente, los esfuerzos por crecer minan la estrategia:
Borra unicidad
Crea posiciones “me too”
Reduce sinergia estratégica
Las mayores barreras a la calidad estratégica son siempre auto-
impuestas
6. Modelos Estándar de Crecimiento
Invennte un gran producto o servicio
Haga su lanzamiento (mejor si es ruidoso)
Véndalo hasta que pueda
Exporte con ayuda de Proexport
Adquiera un competidor. Arregle la industria.
Recorte costos
Aumente precios
Repita hasta el infinito.
Este es el modelo válido en industrias con poca competencia o con
poco desarrollo
7. Pensamiento Firmas Comunes (aburridas)
Hacer el presupuesto del próximo trimestre (si no se cumple tener una explicación
macroeconómica)
Enfocarse en reducción de costos
Una inversión en crecimiento debe tener un retorno 3 veces superior al de una
inversión tradicional (CDT)
Detestamos el riesgo o correrlo de forma algorítmica
Cualquier cosa por fuera de nuestro horizonte de conocimiento es riesgoso
Las equivocaciones son castigadas
8. ¿Si aplicamos esto, por qué no mostramos
tasas espectaculares de crecimiento
sostenido?
10. Los 7 grados de libertad
Oportunidades Ejemplo
7. Qué oportunidades hay afuera de los
límites de la industria (Nuevas arenas
competitivas)
GE Capital Services (diversificación)
6. Cuánto podemos crecer modificando la
estructura de industria ( M&A que sirven la
estrategia corporativa)
Cemex
5. Cómo expandirse a nuevas geografías y
regionalización agresiva
SAP (Alemania, Europa, EEUU, LatAm)
4. Cómo aumentar las ventas con nuevos
sistemas de entrega o enfoques de entrega
Boeing (cobro de turbinas por horas de uso)
3. Cómo crecer introduciendo nuevos
productos y servicios
ConAgra (Helathy Choice productos bajos en
sal y grasa)
2. Cómo extender los negocios vendiendo
productos existentes a nuevos clientes
Nokia (el telefono celular como elemento de
moda, colores, formas)
1. Cómo aumentar las ventas a los mismos
clientes con los mismos productos
Frito-Lay (mercadeo masivo, cambio
ubicación productos en las góndolas)
El verdadero inhibidor del crecimiento es no observación sistemática de
estas oportunidades
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
11. Pensamiento Firmas con crecimiento
Hacer del crecimiento una meta de la estrategia
Considerar tanto el crecimiento absoluto como el relativo
Mirar de manera amplia los espacios de oportunidad
Reinvertir ganancias adicionales en programas de crecimiento
Crear nuevas propuesta que desafíen convencionalidades de la industria
Entender qué atributos deben ser a paridad y en cuales 10x
Exponerse de manera permanente a “cisnes negros”
Diseñarse como una organización tipo start up – (Los mercados no maduran
madura primero el gerente)
13. Los puntos comunes de los ganadores de hoy
Las firmas exitosas en la última década tienen estas características
Grandes innovadores del modelo de negocios
Análisis imaginativo e inteligente del entorno del negocio
Habilidad para reconocer oportunidades donde otros no lo hacen
Desarrollo de formas rentables de respuesta
Estas características han sido explotadas principalmente por aquellos
que han sabido migrar valor dentro de su industria
Innovaciones de DemandaInnovaciones de Demanda
14. Parece que aunque innovadores todos queremos innovar en lo mismo
El crecimiento y el “espectro amplio” de la innovación
Doblin Group Analysis
Investment is Disproportionately Concentrated
Core
process
Process.
Enabling
process
Business
model
Finance
Networking Product
performance
Offering
Product
system
Service Channel
Delivery
Brand Customer
experience
Hi
Volume of innovation efforts
Last 10 years
pp p y p
y
Lo
49
Source: Doblin Group Analysis
15. Los EC son una disrupción frente a otros innovadores de cada industria
El crecimeinto y los “retornos” de la innovación
Doblin Group Analysis
1 ROI, TSR Seles Growth, EVA
Returns are not!
Core
process
Process.
Enabling
process
Business
model
Finance
Networking Product
performance
Offering
Product
system
Service Channel
Delivery
Brand Customer
experience
Hi Cumulative value creation1—
Last 10 years
pp p y p
Less than 2% of p r o j e c t s produce
More than 90% of v a lu e
…
Lo
50
1Definition: ROI; TSR; EVA; Sales Growth
Source: Doblin Group Analysis
16. La característica del ganador de hoy y del mañana:
Innovaciones de Demanda es descubrir nuevas formas de demanda … esto
requiere creatividad
Innovaciones de Demanda no es desarrollar nuevas respuestas a la demanda
preexistente.
Innovaciones de Demanda es la forma que crear nuevos mercados y nuevas
oportunidades.
Se concentra en los aspectos que rodean al producto en vez de limitarse al
mejoramiento del producto (efectividad operacional)
Una de las formas más practicas de aplicar Innovaciones de
Demanda es mediante la activación de nuestros
ACTIVOS OCULTOS
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Como crecer :
Innovaciones de Demanda usando los Activos Ocultos
18. Activos ocultos
La mayoría de los negocios establecidos tienen un conjunto de recursos subutilizados
que pueden apalancar el surgimiento de productos asociados del desarrollo de su
productos esenciales y servicios
Cuando son habilidosamente empleados, posibilitan a la compañía a ofrecer un
conjunto de ofertas relacionadas de valor agregado (frecuentemente con márgenes
inusualmente altos)
1. Intangibles
2. Relaciones con los clientes
3. Ubicaciones (localizaciones)
estratégicas
4. Redes
5. Información
19. Generación de oportunidades de los Activos Ocultos
Los activos ocultos se pueden convertir en un catalizador de crecimiento
sostenido
En muchas oportunidades son el fundamento de una propuesta de valor
Pueden balancear la ecuación de generación de valor en mi favor
Son fuentes fundamentales de ventaja relativa
20. Crecimiento : pasando las pruebas esenciales con
activos ocultos
1. Prueba de entrada
• ¿El costo de entrar en esta aventura será inferior a todas las ganancias futuras?
1. Prueba de sinergia
• ¿La corporación adquiere nuevas capacidades esenciales al adquirir el tiquete para
esta aventura?
• ¿Para el nuevo negocio, su valor intrínseco se incrementa por el hecho de pertenecer
a la corporación?
1. Prueba del mejor dueño
• ¿La corporación es el mejor dueño posible de este negocio, o existe alguien que
podría aprovecharlo mejor?
Los activos ocultos son un modelo de crecimiento que garantiza
cumplir con estas pruebas y reafirmar la unicidad
21. Intangibles
Propiedad intelectual :Propiedad intelectual :
Patentes, marcas registradas o trabajos
creativos con control legal de uso
Laboratorios Dolby crearon el estándar de la
industria para el procesamiento de señales, una
tecnología que mejora la calidad del sonido y
posibilita los sonidos multicanal y surround.
Competencias:Competencias:
Posesión de habilidades especializadas que
diferencian una firma de sus competidores
Sony tiene capacidades de punta para la
miniaturización de componentes electrónicos.
Marca:Marca:
Imagen poderosa y reputación con los clientes
Virgin ha creado una marca poderosa que se
expande por diferentes frentes como aerolíneas,
música y telecomunicaciones inalámbricas
22. Relaciones con los clientes
Alcance :Alcance :
Habilidad de tocar un número muy grande de
clientes
McDonald’s tiene 48 millones de clientes diarios
en sus restaurantes
Interacción :Interacción :
Contactos frecuentes o profundos con los
clientes
Los heavy-users (camioneros, taxistas, etc.) de
Terpel visitan sus estaciones 2 veces más por
mes que los heavy-users de otros distribuidores
de combustible
Información Asimétrica :Información Asimétrica :
Posesión de conocimientos detallados acerca
de los clientes y sus problemas de negocios
Alianza Team tiene grandes habilidades en
aspectos de manejo de la grasa en productos
alimenticios
Autoridad :Autoridad :
Tener la reputación de ser un experto en un
campo dado
UPS es visto por muchos como un experto en los
campos de despacho y logística
23. Localización estratégica en la Cadena de Valor
Posición en el cluster :Posición en el cluster :
Ocupar una posición única y ventajosa en la
cadena de proveedores, fabricantes y clientes
Dell ocupa una posición especial entre los
fabricantes de elementos para computadores y
los usuarios finales de los equipos
Posición de mercado:Posición de mercado:
Tener una posición relativa fuerte respecto a
los competidores
Quala está en el corazón de la cocina de las
colombianas, y allí es rey. Es LA COMPANIA que
marca la pauta dentro de la industria.
Portal :Portal :
Control de una puerta a través de la cual los
demás deben pasar información, productos o
servicios
Google desarrollo una guía interactiva de
búsqueda y contenidos que domina en su
mercado.
24. Redes
Relaciones con terceros :Relaciones con terceros :
Relaciones únicas con socios clave como
proveedores
Oracle tiene un conjunto amplio y único de
asociados (horizontalmente y verticalmente)
para el desarrollo de aplicaciones
Base instalada :Base instalada :
Acceso al grupo de propietarios y usuarios de
su producto o servicio
GM tiene una base instalada de más de
80,000,000 de vehículos sólo en los EEUU
Comunidad de usuarios :Comunidad de usuarios :
Clientes que se ven a si mismos como parte de
un grupo mayor que tiene una relación especial
con su producto
Harley Davidson tiene un grupo muy activo de
650,000 entusiastas propietarios
Flujo de oportunidades :Flujo de oportunidades :
Recibir acceso preferencial a transacciones
potenciales en su industria o en adyacentes
Cisco Systems tiene un acceso temprano a
cualquier posible transacción que se realice en la
industria de redes.
25. Información
Ventana al mercado :Ventana al mercado :
Visibilidad superior a la actividad del mercado
ISA tiene visibilidad temprana a las tendencias
del mercado energético por su posición en el
MEM
Conocimiento técnico :Conocimiento técnico :
Conocimiento profundo (preferiblemente
propietario) en áreas de importancia para los
clientes
IBM es el experto en las implementaciones del
software SAP
Plataforma de sistemas :Plataforma de sistemas :
Desarrollos internos de software y bases de
datos con potencial de valor externo
American Airlines desarrolló Sabre, el sistema
líder de manejo de reseras en la industria de
aerolíneas, a partir de herramientas internas
Información asociada:Información asociada:
Información obtenida del negocio actual que
puede tener valor en industrias diferentes
Homecenter genera información de uso de
accesorios en la construcción que es valiosa
para los arquitectos y centros de diseño de
Colombia
26. Ejemplo: GM OnStar
GM se apalancó en su enorme “Base instalada” (80 MM) para la
introducción de una oportunidad de contacto
Hardware:
GPS,
celular,
modem
Call-center
de ubicación
Servicios
para el
propietario
+ + =
BASE INSTALADA
(80 millones de vehículos en
EEUU)
RESULTADO
• Ventajas en costos de instalación (70%)
• Fijación del estándar de la industria (ventas a
otros fabricantes)
• Atracción de nuevos clientes
27. Algunas lecciones inspiradoras Colombianas…
Fuente: The Breakthrough-Innovation Without Borders
¿Cómo crecer cuando los mercados no crecen?
28. Convergencia para nuevas oportunidades de crecimiento
La mejor forma de crecer es mejorando nuestra capacidad competitiva
El crecimiento basado en coyunturas externas no es sostenible
Propuestas
de valor ADN
Estructura de Industria
Atractiva
Activos
Ocultos
Nuevas y Potentes
Oportunidades de
Crecimiento
Oportunidades de
Captura de valor
adicional
Oportunidades de
Posicionamiento
Oportunidades de
entrada a nuevas
industrias
29. Revisando sistemáticamente los activos ocultos
Intangibles
Relación
Localización
Redes
Información
Elaborar una revisión
completa de los activos
ocultos
1. ¿Qué tipo de crecimiento
permiten?
2. ¿Qué tan atractivo es la
opción?
3. ¿Qué tan lejanos estamos de
materializarla
4. ¿Qué tanto fit tiene como mi
“Tema Dominante”
5. ¿Que tan larga es mi “pista”
de despegue?
Propuestas
de valor ADN
Estructura de Industria
Atractiva
Activos
Ocultos
Nuevas y
Potentes
Oportunidades de
Crecimiento
Oportunidades
de Captura de
valor adicional
Oportunidades
de
Posicionamiento
Oportunidades
de entrada a
nuevas industrias
30. Inventario de Pasivos Ocultos
1. Actitudes
Pensamiento del los
dueños
Cultura
Historia
Liderazgo y compromiso
2. Estructurales
Estandarización
Sistema de Actividades
Deudas - Lastres
Estructura
Organizacional
Sistema de Incentivos
3.Externos
Alianzas Actuales
Canales de
Distribución
Marcas Sobre
extendidas
31. Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita por parte
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Organizarse para crecer :
Horizontes
32. Los tres horizontes del crecimiento
Horizonte 1
Negocios centrales
Las ganancias de hoy
Horizonte 3
Opciones viables
Las ganancias de largo plazo
Horizonte 2
Negocios emergentes
Las ganancias de mediano plazo
Tiempo (años)Tiempo (años)
GananciasGanancias
Un crecimiento sostenido necesita el manejo concurrente de estos
horizontes
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
33. Cascadas de horizontes : Bombardier
Equipos de Transporte
Componentes
Aeroespacial
Servicios
Capital
Las UEN deben identificar sus propios horizontes en consonancia con
los de la corporación
Aviones comerciales
Avión Combate Anfibio
Jets ejecutivos
Charter global
Aviones de propiedad compartida
3 horizontes en Aeroespacial3 horizontes en Aeroespacial
CRJ-50
Dash 8 Turboprop
Nuevos
prototipos
CRJ-70
Dash 8-400 Turboprop
3 horizontes en3 horizontes en
Aviones comercialesAviones comerciales
Learjet 31 A & 60
Challengers
Nuevos
prototipos
Learjet 45
Global Express
3 horizontes en3 horizontes en
Jets ejecutivosJets ejecutivos
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
34. HORIZONTE 1 HORIZONTE 2 HORIZONTE 3
Bajo amenaza X X X
Demasiado ansiosos por
crecer
X √ √
Demasiado pendiente del hoy √ X X
Inventando (o viviendo) un
futuro paralelo
X
X
√
X
X
√
Generando ideas pero no
negocios
√ X √
No sembrando para el largo
plazo
√ √ X
Compañía sana y creciendo √ √ √
Los horizontes ayudan a visualizar si se esta en la vía correcta al
crecimiento
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
Patrones del crecimiento
35. Arquitectura del crecimiento
Cada paso acerca la meta, genera dinero y añade capacidades que
preparan para oportunidades futuras
Siembre
opciones de
crecimiento
Evalúe el modelo
de negocios
Replique un
modelo ya
probado
Gerencia para la
rentabilidad
Tome posiciones en el
nuevo negocio :
- Proyecto I & D
- Pequeña adquisición
- Programa piloto
- Mercado de prueba
- Oficina de representación
en exterior
- Inversión minoritaria en
una empresa naciente
Comprenda la
naturaleza de la
oportunidad comercial :
- Descubrimiento de
capacidades críticas
-Comprensión de las
opciones a desarrollar
-Ajuste de la extensión del
potencial comercial
Acelere el crecimiento :
- Acumulación y control de
las capacidades críticas
- Inversión intensiva
- Ingresos crecientes
- Aseguramiento de posición
ventajosa en el mercado
Sea excelente en la
operacional :
- Extensión incremental
- Reducción de costos
- Renovación
BúsquedaBúsqueda
PosiciónPosición
DirecciónDirección
EjecuciónEjecución
Aquí está en el
horizonte 1
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
36. Arquitectura del crecimiento
La escalera revela las escogencias fundamentales que deben hacerse en
cada horizonte
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
Siembre
opciones de
crecimiento
Evalúe el
modelo de
negocios
Replique un
modelo ya
probado
Gerencia para
la rentabilidad
BúsquedaBúsqueda
PosiciónPosición
DirecciónDirección
EjecuciónEjecución
Horizonte 1
Horizonte 3
Horizonte 2
Creación de
opciones
viables
Construcción
de negocios
emergentes
Extensión y
defensa de
negocios
consolidados
37. El valor de las escaleras : Lend Lease Corp.
El enfoque por pasos ayuda a disminuir los riesgos derivados de la
incertidumbre del mercado y a completar los gaps de capacidad
Siembre opciones de
crecimiento
19821982
19841984
19881988
1990-961990-96
19821982
19841984
19881988
Ingreso en
los
servicios
financieros
Escalera
sin futuro
terminada
Segundo
fondo de
inversión
de
Australia
Compra 20%
acciones MLC
Aumento
participación al 49%
Mejora de
desempeño
Adquisición del 100%
después de que se
probó el potencial
Adquisición e
integración de 2
aseguradoras
australianas
Crecimiento orgánico
del fondo y del
negocio de seguros
Compra 25%
acciones Banco de
Australia
Desarrollo del
negocio de mesa de
dinero
Dificultades
regulatorias y
competitivas
Quiebra y liquidación
del banco
Negocios diversifica-
dos se integran con
MLC (escalera de
arriba)
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
38. En Conclusión …
El problema central en estrategia es el crecimiento rentable y de largo plazo
o Crecer rentablemente es para una élite, solo un cuarto de las compañías del mundo lo logra
o En el resto, sería mejor repartir todo en dividendos en lugar de reinvertir
Se crece porque se es rentable, no se crece para ser rentable
El imperativo para las empresas de familia es que típicamente la familia
crece más rápido que el negocio
La mejor forma de crecer es a partir de profundizar en mi negocio actual
o Crecer vía adquisiciones suele ser una receta compleja y usarse selectivamente
o Crecer vía la ampliación de alcances geográfico pero dentro de los focos de mercado que
ya domino
Las compañías que crecen rentablemente saben esto y están organizadas
para crecer
o Un sistema de horizontes del crecimiento, acotando el riesgo pero asumiéndolo
o Crecen a partir de activos ocultos que ya poseen, y que pueden complementar con
adquisición de capacidades
39. Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita por parte
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Caso Cardinal Health
40. Cardinal Health : Análisis del entorno
Amenaza de
nuevos competidores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
Rivalidad entre
competidores existentes
Poder de negociación
de proveedores
Poder de negociación
de los compradores
BAJABAJA
Barreras de entrada
Economías de escala
Requerimientos de capital
Acceso a distribución
Bajos márgenes
MUY ALTOMUY ALTO
Determinantes del poder del comprador
Ventaja intrínseca
Compradores muy grandes (hospitales,
cadenas de farmacias, aseguradoras)
Altos volúmenes por comprador
Habilidad para integrar hacia atrás
Sensibilidad de precio
Servicio poco diferenciado
Poca identidad de marca
Determinantes del poder de negociación
de los proveedores
Jugadores muy grandes
Limitada presencia de insumos substitutos
Alta concentración de los proveedores
Baja importancia del volumen para el proveedor
ALTOALTO
BAJABAJA
Determinantes de la amenaza de sustitución
Altos costos en el cambio
Propensión del comprador a sustituir
ALTAALTA
Determinantes de la Rivalidad
Alto crecimiento de la industria
Alta eficiencia operacional
Poca diferencias entre productos : competencia por precio
Concentración : 3 grandes jugadores
Negocio no escalable
Cardinal Health buscaba crecer en un entorno altamente hostil,
particularmente por las presiones de sus clientes y proveedores
41. Cadena de valor : Medicinas
Desarrollo de
nuevos
productos
Pruebas
nuevas
medicinas
Fabricación
Presenta-
ción y
empaque
Logística de
entrada
Materiales
Distribuidor
mayorista
Logística de
salida
Despacho
Distribución
minorista
Medicina
en manos
del
paciente
Servicio
post-venta
Laboratorios,
experimentos
Forma:
cápsulas,
tabletas
Empaques
Diseños
Operador
logístico -
Inventario
Farmacias
Hospitales y
clínicas
Operador
logístico -
Inventario
Información
pacientes
La posición estratégica en la cadena de valor fue el activo oculto con el
que Cardinal Health apalancó su crecimiento explotando adyacencias
42. Expansión “rio arriba”
Cardinal Health paso de ser un cliente más a un socio estratégico de sus
proveedores, generando ganancias en toda la cadena.
Manejo de
inventarios y
despachos de las
farmacéuticas
Distribución
mayorista de
fármacos
Información demanda
y desempeño de
productos
Outsourcing de
pruebas y
experimentos
Decisiones sobre el
diseño de
presentaciones y
empaques
Base datos
consumidor
Servicios
complemen.
Logística de
entrada
Negocio
central
Knowledge
Services
43. Expansión “rio abajo”
Cardinal Health es hoy el referente para las farmacias vía una estrategia
corporativa que fortaleció sus capacidades y activos ocultos.
Manejo de
inventarios y
compras de las
farmacias
Distribución
mayorista de
fármacos
Sistemas de
información para
inventarios y
compras de fármacos
Tecnología para
llevar las medicinas
directamente hacia
los pacientes
Captura de datos de
los pacientes
Consultoría y
outsourcing de
servicios de
administración para
las farmacias
Venta de servicios
para cadenas
independientes
Franquicias
Logística
punto final
Base datos
consumidor
Desarrollo
red clientes
Negocio
central
Knowledge
Services
44. Cardinal Health : Conclusiones
Cardinal Health logró una expansión de su vecindario económico : paso de
ser sólo un distribuidor a un jugador clave para su industria en TI, consultoría,
diseño de medicinas, manufactura de bienes asociados, administración
farmacias y otros servicios asociados al sector salud.
Este caso muestra como es posible apalancarse en los activos ocultos para
generar demanda de nueva generación (Innovaciones de Demanda) que
adicionalmente fortalece su negocio central, con lo que crece también su
base de activos ocultos para explotación futura
45. Gracias
“Un sueño no se vuelve realidad por arte de magia;
requiere sudor, determinación y una gran dosis de
compromiso”
Colin Powell
Eduardo Salazar Yusti:
esalazar@yumaholding.com
esalazar_y
Luis Flórez
luisflorez@badilloventures.com
luisflorez
Notas del editor
70
MEGA Grupo 3 Jesus Hernan : 1250 USMM 16% CAGR Diversificar en Colombia, Salir fuera fabril … caribe, europa, chile pero despues de mercados Grupo 5 Arg: USD 3 MM Organico 1.5 Adquisiciones 1.5 10% alacena de los hogares -alimentos, aseo personal, aseo hogar Grupo 1 Mauricio Gonzalez: Xq no : -pasar de 250 a 360 mm solo por Colombia El resto traerlo del exterior: -nuevos productos y servicios, profundizar en la cadena de valor, investigando los mercados y los productos -no solo colocadores de aceite 1% del mercado industrial de grasas de USA : Grupo 2: 1.8 MM USD Grupo 1: 1.25 Lever 62B Bunge 25b brasil 2.5b Mavesa 400mm Team 250mm Convergencias en 1.5 mm
Diferencia entre la sinergia y el mejor duenyo
INDUSTRIA 5 activos ocultos: Conocimiento tecnico en los procesos de los clientes: tecnologia de aplicación de grasas en procesos -desarrollo de asesorias tecnicas para optimizar el proceso: consulting -productos no masivos sino altamente especializados: specialties 2.autoridad -certificador de procesos, servicios de aseguramiento 3.ventana -mercados de futuros para companias en el comportamiento de materias primas 4.estructura tecnologica : … (se traslapa con el 1b) 5.localizacion , portal … paso de productos y servicios (maquilas) PANADERIA 1.Autoridad: amplio conocimiento del mundo de la panaderia… -estructurar las capacitaciones, universidad de la panaderia -outsourcing de panaderias de cadenas de supermercados 2.Informacion, conocimiento tecnico en grasas -margarinas listas para usar 3.contactos, posicion de mercado fuerte: los grandes nos quieren como socios en la plataforma regional -alianzas con grandes 4.base de datos: alcance rel con clientes, tocamos muchos panaderos, como le informamos al panadero la feria -usar la base de datos -hacer nuestros estudios propios 5.canal de distribucion mas efectivo para los demas productos de la alianza 6.base instalada de formulas 7.logistica, nuestro costo de llegar es mas bajo que el mismo de Luker BRANDS 1.knowhow en dllo e innovacion de productos, clientes industriales, quimicos -margarinas cero trans -snacks y helados, emulsiones agua aceite, aderezos, dips, margarinas sin colesterol 2.marca para mantenimiento del hogar, es ORO, asociadas al lavadero -expandir a otras regiones -detergentes -lavalozas, limpiapisos 3.capacidades para segmentar tendencias, procesos y sistemas de inforamacion. -nuevas geografias especialmente USA, segmentos etnicos -segmentos de personas saludables (7 tendencias) -ingresar al mundo del retail, nueva experiencia, un flagstore FULFILLMENT 1.rebautizar el negocio… nueva conciencia dentro de la compania, channel brands, la tienda team A.negocio de canal no de producto 2.1500 vendedores (tomando los de luker, altipan, cnch, mas los nuestros) manejando las marcas de canal, estan confundidos y sus patrones (12 o 15 distribuidores), sistemas de incentivos … base instalada 3.marcas regionales, rincon team (marcas de canal) , sistema de revenue management, puntos team…, esquina de productos. 4.Virtual Éxito y Virtual Carulla, … www.agromas.com , canal virtual, autoservicios virtuales, marcas en negrilla, acceso a la base de datos. B.Portafolio amplio, son mas importantes los auoservicios, mercaderistas para autoservicios… C.relaciones excelentes con multinacionales, como bunge, no como proveedor, mas bien comprarles sus productos PASIVOS OCULTOS Proyectos La organización per se No hay dolientes para los proyectos por estar en el dia a dia … Permear la cultura AV: falta enfoque para ver la figura 3d Cambiar la estructura Ritualismos, procesos procedimientos (ISO) Reestructurar Fallar por accion es preferible que fallar por omision Velocidad de ejecucion AS: los activos estan ocultos porque la estrategia antigua nunca los iba dejar emerger Pentagono, despues de que emerge esta estrategia viene el tema de estructura que es poder, derechos decisionales… medicion, y gente. El dia a dia, menos es mas… hay una cantidad de cosas que desagregan valor y consumen recursos, esas hay que dejarlas de hacer. Sistema gerencial corporativo nuevo. Va a haber cambios, no necesariamente estructuras optimas, simplemente estructuras mejores… 1.muy funcional 2.exceso de seminarios, cursos, capacitaciones, concursos, iniciativas, Fuenteovejuna se queja de eso Cambiar por coloquios, oportunidades de aprendizaje, charlas o tertulias
Ejecutores, escaladores y loquitos H1, H2, H3 Brands vvx vvx vxx vxx vxx = v x x demasiado pendiente del hoy FF vvx xxx xxx xxx vxx vxx = x x x bajo amenaza Pan vvx vvx vxx vxx vxv xxx = v x x demasiado pendiente del hoy IE vxx xxx vxv vxx vxx vvx = v x x demasiado pendiente del hoy H1 se crea con una PV clara en ejecucion H2 H3 AV: el cambio no es como en la metamorfosis de kafka